Как управлять людьми – психология для руководителя

• Почему у вас не получается управлять другими людьми?
• Способы управления человеком, которые действительно работают.
• Как начать правильно воздействовать на людей?
• Как заставить природу человека работать на вас?

 

1. Как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит, и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета. При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией. Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны здесь.

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми.

 

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх.

Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь.

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью. Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления. То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую, индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине. Это примеры демократического, или как его ещё называют

попустительского стиля управления.

2. Психология управления людьми — виды воздействия

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое воздействие

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления. Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

Возможно, вам будет интересно:

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций. Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом. Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый, начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

• Из чего же складывается личностное взаимодействие?
• Как оказывается воздействие на личностном уровне?
• Как оно передаётся в пространстве?
• Каким образом?
• Какими непонятными флюидами?
• Откуда одна личность получает представление о другой личности?
• Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

• 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
• 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
• 7% — содержание речи.

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем, как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто

личность на личность.

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет». Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

• 7% — ролевой уровень;
• 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

• А может, не напрягаться?
• А может, не тратить энергию?
• А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

3.

1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

• Язык тела (нелогический уровень).
• Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

• жесты, движения рук;
• положение тела;
• положение ног;
• расположение головы;
• мимика, выражение лица;
• контакт глаз;
• дистанция, межличностное расстояние;
• внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

• скорость речи, темп;
• тембр;
• эмоциональный окрас;
• громкость;
• артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
• пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
• формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали. Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Совет:

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

• Как человек это делает?
• Как он выглядит?
• Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

• Кто перед нами?
• Стоит ли его слушаться?
• Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

Мы управляем другими, управляя собой.

Вот это надо понимать.

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение, на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

Александр Федотов

 

Список всех статей здесь >>>

 

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

 

 

Комментарии для сайта Cackle

Можно ли эффективно руководить людьми, чтобы тебя при этом не возненавидели

Умение руководить людьми — универсальный навык, который можно приобрести только на практике. К такому выводу я пришёл спустя более шести лет руководства.

{«id»:44214,»url»:»https:\/\/vc.ru\/flood\/44214-mozhno-li-effektivno-rukovodit-lyudmi-chtoby-tebya-pri-etom-ne-voznenavideli»,»title»:»\u041c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u044c\u043c\u0438, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0442\u0435\u0431\u044f \u043f\u0440\u0438 \u044d\u0442\u043e\u043c \u043d\u0435 \u0432\u043e\u0437\u043d\u0435\u043d\u0430\u0432\u0438\u0434\u0435\u043b\u0438″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/flood\/44214-mozhno-li-effektivno-rukovodit-lyudmi-chtoby-tebya-pri-etom-ne-voznenavideli»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk. com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/flood\/44214-mozhno-li-effektivno-rukovodit-lyudmi-chtoby-tebya-pri-etom-ne-voznenavideli&title=\u041c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u044c\u043c\u0438, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0442\u0435\u0431\u044f \u043f\u0440\u0438 \u044d\u0442\u043e\u043c \u043d\u0435 \u0432\u043e\u0437\u043d\u0435\u043d\u0430\u0432\u0438\u0434\u0435\u043b\u0438″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/flood\/44214-mozhno-li-effektivno-rukovodit-lyudmi-chtoby-tebya-pri-etom-ne-voznenavideli&text=\u041c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u044c\u043c\u0438, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0442\u0435\u0431\u044f \u043f\u0440\u0438 \u044d\u0442\u043e\u043c \u043d\u0435 \u0432\u043e\u0437\u043d\u0435\u043d\u0430\u0432\u0438\u0434\u0435\u043b\u0438″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc. ru\/flood\/44214-mozhno-li-effektivno-rukovodit-lyudmi-chtoby-tebya-pri-etom-ne-voznenavideli&text=\u041c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u044c\u043c\u0438, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0442\u0435\u0431\u044f \u043f\u0440\u0438 \u044d\u0442\u043e\u043c \u043d\u0435 \u0432\u043e\u0437\u043d\u0435\u043d\u0430\u0432\u0438\u0434\u0435\u043b\u0438″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/flood\/44214-mozhno-li-effektivno-rukovodit-lyudmi-chtoby-tebya-pri-etom-ne-voznenavideli»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u044c\u043c\u0438, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0442\u0435\u0431\u044f \u043f\u0440\u0438 \u044d\u0442\u043e\u043c \u043d\u0435 \u0432\u043e\u0437\u043d\u0435\u043d\u0430\u0432\u0438\u0434\u0435\u043b\u0438&body=https:\/\/vc. ru\/flood\/44214-mozhno-li-effektivno-rukovodit-lyudmi-chtoby-tebya-pri-etom-ne-voznenavideli»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

23 127 просмотров

Я попытался сформулировать некоторые важные, на мой взгляд, аспекты в управлении командами через призму человеческих отношений.

Независимо от отрасли, если вы решили встать на нелёгкий путь руководства людьми, то впереди вас ждёт множество испытаний и открытий. Книги по эффективному менеджменту станут лишь приятным дополнением вашего досуга, местами дадут почву для размышлений, но не более того.

Я хочу поделиться некоторыми тезисам из личной практики управления командами от 4 до 15 человек. Они могут пересекаться или расходиться с какой-либо бизнес-литературой, о которой, возможно, я даже не знаю. Но это будет простым совпадением и не имеет особого значения.

Литература для управленцев зачастую слишком формальна и затрагивает больше процедурные вопросы в работе. В то время как человеческий фактор и личностные аспекты, на мой взгляд, имеют большее значение. При этом я считаю, что нужно изучать и анализировать чужой опыт, особенно, если он продуктивный. Отчасти поэтому я решил поделиться своим и с удовольствием узнал бы о вашем, если кто-то захочет высказаться в комментариях.

Люди и синхронизация умов

Главная ценность — это люди, которых вы собрали в команду. Вторая ценность — это взаимосвязи между ними, а также ваша связь с каждым в отдельности. Тут важны обе составляющие: не только руководитель должен иметь полный коннект со всеми членами команды, но и горизонтальные взаимосвязи должны быть очень хорошими.

Под хорошими горизонтальными связями понимается, что два (или более) сотрудника разных специализаций (например, менеджер и копирайтер) чувствуют взаимную человеческую симпатию, одинаково настроены на решение задачи и двигаются в одном направлении. Их умы синхронизированы.

Это не значит, что между ними не может быть споров. Но в их случае спор приводит к продуктивному результату — есть сформированное компромиссное решение по вопросу и намечены дальнейшие действия.

Обратные примеры непродуктивного взаимодействия и плохих горизонтальных связей часто можно наблюдать, когда двум-трём людям необходимо решить какую-то локальную задачу, но между ними нет человеческой связи и синхронизации умов.

Типичная картина выглядит так: один из них занимает слишком категоричную позицию по какому-то вопросу, второй — в целом показывает безразличие и готов согласиться с любым решением большинства, а третий вроде старается вывести процесс в продуктивное русло, но глядя на своих коллег теряет мотивацию и в итоге сдаётся. Обычно на разборе с руководителем провал задачи сводится к переходу на личности, где все обвиняют друг друга.

На разборе у руководителя

Для синхронизации руководителя с каждым из членов команды действуют те же правила: человеческая симпатия и общее желание двигаться совместно к решению задачи. Но есть ещё один существенный момент — умение быть психологом или, если хотите, громоотводом для ваших подчинённых.

Вы — гарант их спокойствия, помогаете не провалиться в пучину сомнений и страхов. А главное, даёте им направление для развития, указывая на продуктивные действия в конкретных ситуациях, которые их волнуют. Оговорюсь, что речь только о тех сотрудниках, на которых эти сеансы «психотерапии» действительно оказывают правильное влияние, и вы видите, как они прогрессируют в процессе вашей совместной работы.

Стоит также сказать, что иногда построить такие взаимосвязи просто невозможно из-за того, что отдельные члены команды совершенно не сочетаются с вами и между собой. Чаще всего это происходит из-за нехватки эмоционального интеллекта, недостаточного уровня профессиональной подготовки или комбинации этих двух факторов.

Поэтому правильно будет немного скорректировать тезис из первых строк этого раздела: «Правильные люди — это главная ценность». О том, как подбирать таких людей под себя, можно написать очень много, но это уже совсем другая история.

Процессы: проложите рельсы для сотрудников

У вас есть набор «правильных» людей с разными компетенциями и складом характера, при этом хорошо сочетающихся ментально с вами и между собой. Что дальше? Сами по себе они всё равно не смогут работать максимально продуктивно. Для этого им нужны рельсы, по которым можно катиться в нужном направлении, проще говоря, процессы.

Разработать и протестировать каждый процесс — одна из ключевых задач руководителя любой команды. Несколько примеров типов процессов:

• планирование времени на задачи производственным сотрудникам;
• процесс контроля менеджерских задач;
• финансовое планирование по отделу;
• процесс подготовки презентации или любого другого творческого продукта.

Понятно, что типы задач сильно зависят от сферы, я привёл их из своей практики, чтобы была понятна суть.

Зоны ответственности и постановка задач

Бросить людей в пекло и ждать, что они всё сами решат — путь в никуда. Потеряете людей, профакапите все задачи. В редких случаях исход может быть положительным, но это не будет системным процессом. Скорее всего, временный результат будет достигнут за счёт перенапряжения сил отдельных сотрудников либо удачного стечения обстоятельств, что не может расцениваться как позитивный итог вашего руководства.

Продуктивному сотруднику рано или поздно надоест такое положение дел, и он вас покинет, а удачные стечения обстоятельств — это лотерея.

Чётко очерченные зоны ответственности — это полдела, другая половина — это умение ставить задачи. В голове руководителя формулировка задачи может быть идеально ясна, но чтобы передать такое же понимание команде, нужно затратить некоторое количество времени и описать ее структурно: цель, суть, процесс, результат.

Так вы сможете получить более прогнозируемый результат, а ваши сотрудники не будут судорожно разбираться в том, что им нужно сделать.

Меж двух огней

Руководитель среднего уровня — это фильтр и связующее звено между высшим руководством и его подчинёнными. Сохранить баланс между решениями руководства и возможностями, а также психологической устойчивостью сотрудников — задача не из простых. Умение находить этот баланс, пожалуй, одно из самых сложных и необходимых для каждого, кто оказался на подобной позиции.

Другой существенный скилл — умение конвертировать абстракции в конкретные действия. Часто вы можете получить сверху очень абстрактные вводные, которые бессмысленно транслировать команде и ждать, что они поймут как действовать дальше.

В такой ситуации единственным продуктивным форматом будет самому сформировать видение процесса и суть задачи в конкретном roadmap. Затем объяснить команде, как вы совместно будете двигаться по этой дорожной карте (смотрите предыдущий пункт).

Лояльность за лояльность

Один из самых важных принципов, который органично сформировался в моем сознании за годы управления командами, — это «лояльность за лояльность». Его суть в том, чтобы проявлять максимальную человеческую лояльность к своим сотрудникам, если они отвечают мне тем же.

Выражается это в том, насколько подчинённый готов поддержать своего руководителя в любой ситуации, где-то поступившись своими интересами или свободным временем. В рамках разумного, конечно.

Взамен человек получает большой кредит доверия от руководителя и помощь в любом аспекте работы, в том числе и ту самую «психотерапию», о которой говорилось выше. Но очень важно, что это правило работает только в двустороннем формате, когда каждая сторона выполняет свои обязательства. А ещё это должно быть искреннее, не из-под палки. Во втором случае, это сразу становится заметно.

Юмор

Без этого работать вообще очень сложно. Юмор позволяет снизить градус напряжения, помогает создавать те самые межличностные связи, а также делает общий рабочий процесс менее рутинным.

В практике у меня был эксперимент, когда на общем еженедельном собрании отдела, я ввёл правило, что каждый сотрудник в конце должен шуткануть, показать смешной видос или мем, что угодно. А я выступал кем-то вроде модератора или ведущего этого импровизированного «Камеди клаба».

Это позволило снять барьеры в общении между людьми, скинуть напряжение после обсуждения острых рабочих вопросов и в целом создавало правильную атмосферу. Идеальная ситуация, когда юмор органично вплетен в рабочие будни.

Юмор также помогает в процессе отбора новых людей в команду. На собеседовании он, как лакмусовая бумажка, позволяет протестировать, насколько кандидат ментально впишется в ваш коллектив.

Спокойствие

По своей сути я не очень спокойный человек, но необходимость управлять людьми заставила выработать навык сохранения внешнего спокойствия. Без этого, увы, никак. Если вы подвержены эмоциям, то это неизбежно передаётся вашим людям, они не чувствуют тыла и сами начинают нервничать. Руководитель должен владеть собой и учить этому команду. Негативные, панические или депрессивные настроения в коллективе могут свести на нет всю процедурную часть.

Органическая личная ответственность

Одним из ключевых результатов правильно выстроенных человеческих отношений в команде — эффект органической личной ответственности (как я его называю). Суть термина в том, что у сотрудников на подсознательном уровне появляется понимание, что они не могут подвести своих коллег и руководителя. Такое понимание невозможно навязать человеку через страх увольнения, выговора или штрафа.

Это осознанное и глубокое желание сотрудника помочь людям, которые ему не безразличны. С другой стороны, когда становится очевидным, что у кого-то из команды такая ответственность не формируется, это сигнал для руководителя. Если в будущем ситуация не исправится, значит, с таким человеком, скорее всего, придётся расстаться.

Послесловие. К чему это всё

Ну и в заключение скажу, наверное, не самую очевидную вещь, но проверенную на личном опыте. Реальной оценкой вашей работы как руководителя — это то, какие отношения у вас с людьми, более не являющимися вашими подчиненными.

Захотят ли они работать с вами снова? Будут ли готовы пойти за вами, если позовёте? А главное, хотели бы сами работать с таким руководителем, как вы? Если на все эти вопросы ответ — да, значит, вы на верном пути. В обратном случае, есть над чем подумать.

Как управлять людьми на работе

Фото: UGC

От того, насколько хорошо руководитель находит общий язык с коллективом, зависит эффективность работы как небольшого офиса, так и огромного предприятия. Поэтому многие задаются вопросом, как управлять людьми правильно. Разберемся.

Как управлять людьми эффективно и легко: секреты

Добиться от сотрудника максимальной отдачи, ответственного подхода к выполнению задач, инициативности и креативности не так просто. От руководителя зависит атмосфера в коллективе, взаимоотношения и отношение работников к обязанностям.

Коллективы бывают мужские и женские. Каждый из них имеет особую ментальность, специфику работы, отношений, особенности коммуникации. Руководитель обязан хорошо изучить сотрудников, что поможет ему выбрать действенные методы управления людьми.

При кажущейся простоте проблемы управлять людьми не так просто. Однако, вспомнив слова Кати Тихомировой из кинофильма «Москва слезам не верит»: «Сложно управлять тремя людьми. Когда научишься их организовывать, количество уже не будет иметь значения», понимаешь, что есть эффективные методы, которые помогут руководителю правильно организовать работу в коллективе.

Читайте также

Как поддержать своего ребенка во время дистанционного обучения?

Фото: procadry.ru: UGC

Итак, изучим, как влиять на людей, чтобы они отлично выполняли поставленные задачи и при этом не чувствовали психологического дискомфорта, угнетенности или давления со стороны руководства:

• Создавайте и поддерживайте дружелюбную атмосферу в коллективе.

Будьте приветливы и внимательны к сотрудникам. Не забывайте им желать хорошего и продуктивного рабочего дня.

1. Чаще общайтесь с сотрудниками по неформальным и нерабочим вопросам. Выберите для этого кофе-брейк, минутку на совещании, несколько минут в обеденное время.
2. Руководитель, который считает, что его подчиненные — роботы или биологический мусор, не только не приобретет авторитет у сотрудников, но и станет объектом насмешек. Поэтому избегайте излишней демонстрации власти. Не показывайте свое превосходство. Когда работник чувствует уважение со стороны руководителя, то работает с большей самоотдачей, стремится проявить наилучшие профессиональные качества.

Читайте также

Как эффективно построить свой день и стать успешным?

• Умение вовремя купировать конфликт или быстро и адекватно его урегулировать.

Фото: psychologos.ru: UGC

1. Если возник конфликт между сотрудниками, не ищите правых и виноватых. Если противоречия возникли, то провинились обе стороны. Если конфликт не имеет личностной подоплеки, то его лучше решить, проведя общее голосование (используйте право большинства) или переключив стороны на выполнение иных заданий. Если коллеги ненавидят друг друга, то их придется развести по разным отделам или определить участки, где они не будут пересекаться.
2. Случается, что руководитель вынужден наказывать служащего, действуя в интересах компании, ущемлять работника (не выплатить премию, послать в командировку и пр.). Это вызовет недовольство и создаст конфликтную ситуацию.

Никогда не отвечайте агрессией, если сотрудник высказывает недовольство или возмущен поведением руководителя, противоречит ему, отказывается выполнять приказы, грубит. Выслушайте, задайте конструктивные вопросы, которые помогут разъяснить суть конфликта и найти его решение. Никогда не выясняйте отношения с работником в присутствии коллектива, только один на один и в располагающей, благоприятной атмосфере.

Читайте также

Как извиниться перед девушкой красиво?

• Придерживайтесь принципа равноправия.

Фото: evolllution.com: UGC

Если так случилось, что пришлось руководить отделом, где работают лучшие друзья, знакомые, кумовья, близкие люди, не демонстрируйте своего расположения и личной приязни к ним. Ни в коем случае не дайте коллективу усомниться в вашем профессионализме. Хвалите и наказывайте всех одинаково справедливо, загружайте работой в равной степени всех сотрудников. На работе не должно быть любимчиков и протеже.

• Поощряйте и наказывайте.

Фото: office-wars.ru: UGC

1. Наладив дружественные отношения с коллективом, важно не переступить черту панибратства, когда подчиненные начнут руководить начальником. Научитесь требовать ответственного отношения к работе, точности и последовательности выполнения задания. Руководителя не должны бояться, но обязаны уважать.
2. Пресекайте любые манипуляции и спекуляцию вашим добрым отношением. Научитесь строго спрашивать о выполнении рабочих задач и наказывайте, если сотрудник проявил необязательность.
3. Поощряйте словом, премией, подарком, отгулом тех, кто это заслужил, публично благодарите их за качественно сделанную работу.

Читайте также

5 советов, как научиться красиво говорить

• Будьте настойчивы, умейте сказать «нет».

В отношениях с подчиненными важно, чтобы отказ не звучал грубо. Это действует приблизительно так же, как с капризными детьми, которые очень хотят леденец, но если им объяснить, что после последует поездка к стоматологу и неприятные процедуры, то отказ не воспринимается так болезненно и негативно.

Если просьбу или требование сотрудника выполнить невозможно, то твердо, но не повышая голос, разъясните, почему решение останется неизменным. Взывайте к рациональным аргументам. Это звучит убедительно, и отказ не воспринимается как обида.

Жизнь коллектива зависит от того, каков его лидер — руководитель. В отношениях с людьми нельзя забывать о человечности. Всегда помните о том, что имеете дело с личностями. Выказывайте им должное уважение, направляйте и подсказывайте им пути развития и совершенствования.

Читайте также

Как довести дело до конца и не растерять мотивацию?

От начальника во многом зависит атмосфера в коллективе. Нельзя проявлять диктаторские замашки, потому что подчиненные разбегутся, но и нельзя становиться своим в доску, потому что сотрудники взгромоздятся на шею и перестанут выполнять приказы.

Читайте также: Как стать лидером в группе

Каким должен быть руководитель

Многие мечтают стать начальниками, но при этом плохо представляют, какими личностными качествами должен обладать человек, управляющий коллективом.

На такой должности важно не превратиться в зверя, то есть не утратить человечность, но при этом не прослыть слабаком, которым все манипулируют. Важно завоевать уважение коллег и их авторитет. Какие же качества нужно развивать, чтобы стать хорошим руководителем:

• Компетентность, профессионализм и грамотность.

Читайте также

Как проверить мужской потенциал в начале отношений?

Фото: movimed.co: UGC

Начальник обязан быть на голову выше в знаниях и умениях, чем его подчиненные. Он должен четко и корректно формулировать задания, пояснять процедуру их выполнения, если это необходимо, помогать в процессе выполнения, контролировать и корректировать качество работы.

Руководитель, который знает меньше подчиненных, вызовет презрение и насмешки. Сотрудники не будут выполнять его приказы, станут отлынивать или делать работу спустя рукава, поскольку проверить их некому.

• Умение четко формулировать задачи.

Нельзя принимать решение на ходу. Заранее продумайте, решение какой проблемы или выполнение какой задачи поручить тому или иному сотруднику.

Рассчитывайте нагрузку, чтобы она не была чрезмерной и непосильной. Большая перегруженность приведет к выгоранию подчиненного, стрессу и последующему увольнению. Кстати, задания так и останутся невыполненными.

Читайте также

3 способа быть здоровыми и счастливыми каждый день

Фото: profi-biz.ru: UGC

• Смелость и решительность действий.

Руководитель — это не только гордо поднятая голова и высокая зарплата. Это ответственность и решительность в принятии сложных и важных решений.

Представьте, что идет операция и вместо хирурга процессом руководит медсестра или санитарка. Звучит комично.

Начальник — это всегда пионер в разработке планов и принятии решения. Его задача — не только раздать указания и проконтролировать их выполнение, но и умение без чьего-либо вмешательства решительно действовать по ситуации — принимать обоснованные и смелые решения.

• Дальновидность.

Руководитель должен мыслить стратегически. Он единолично несет ответственность за работу всего коллектива, поэтому обязан предвидеть, как будет выполнен тот или иной проект, кто и как сработает. Он обязан учесть проколы, и если таковые есть, то вовремя все исправить.

Читайте также

О чем говорить с девушкой на первом свидании?

• Умение принимать удар на себя.

Успешная коллективная работа — это совместное достижение коллег, но ошибки — сфера личной ответственности руководителя. Начальник, заслуживающий уважения, никогда не укажет на провинившегося подчиненного вышестоящему начальнику, он возьмет вину на себя и будет прав. Почему? Руководитель подбирал людей, раздавал задания, контролировал исполнение, так что все просчеты сотрудников — это его сфера ответственности.

Фото: profi-biz.ru: UGC

• Принципиальность.

Это качество — почва для роста авторитета руководителя. Хороший начальник умеет похвалить и наказать, у него нет любимчиков, он не отступит от своего. Руководитель должен быть требовательным по отношению к подчиненным и к вышестоящему начальству. Он должен уметь не только спрашивать с работников, но и защищать их интересы, стараться сделать их работу и жизнь в коллективе комфортной.

Читайте также

Как развить харизму мужчине

• Сдержанность и корректность.

Даже если взбешены поведением подчиненного, не опускайтесь до унижений, крика и проявлений агрессии. Никогда не сплетничайте и не обсуждайте какие-либо стороны жизни коллег.

С другой стороны, желая заслужить уважение или наладить дружеские отношения, руководители переступают черту, за которой следует фамильярность подчиненных. Чтобы этого не произошло, избегайте обсуждения личных историй, интимной жизни, не откровенничайте с сотрудниками.

Каждый человек — индивидуальность. Поэтому сложно сказать, кто станет отличным руководителем, а кого слушаться не будут. Есть разные стратегии руководства: манипуляторная, авторитарная, либеральная и демократичная. Наиболее продуктивная — лидерская. Согласно ей руководитель — человек, обладающий стратегическим мышлением, творчески мыслящий, грамотный, умеющий четко и корректно распределять рабочие обязанности и задания. Он отличный психолог, знает, кто и на что способен.

Читайте также

Как стать успешным человеком: советы и рекомендации

Лидер всегда ведет за собой, стремится, чтобы его сотрудники росли профессионально, реализовывали свои лучшие качества. Он создает творческую и дружественную атмосферу, умеет поощрить и наказать, очерчивает личностную и профессиональную перспективу для каждого из работников.

Стать хорошим руководителем за один день невозможно. Это сложный путь самосовершенствования, на котором будут ошибки и просчеты. Главное — давать им адекватную оценку и вовремя исправлять. Ознакомьтесь с базовыми рекомендациями, которые помогут выработать стратегию взаимоотношений с подчиненными.

Читайте также: Как стать успешным человеком: советы и рекомендации

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/relationship/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Секретные технологии управления человеком

Джон Рокфеллер утверждал, что умение правильно взаимодействовать с людьми – это товар, который можно купить, как обычный сахар или кофе. Но стоит такое умение гораздо дороже, чем что-либо другое на целом свете.

Если вы желаете достичь успеха и научиться управлять людьми, то эти слова великого американского предпринимателя должны стать вашим жизненным кредо. Личность способна расти только в тесном взаимодействии с обществом. С самого детства каждый из нас осваивает основные шаблоны поведения и мировоззрения, полученные долгим путем исторического, биологического и психического развития человечества.

Для того чтобы иметь влияние и управлять другим человеком, мало знать его личностные и поведенческие особенности. Самое главное, научиться использовать эти знания, овладеть специальными методами и техниками влияния и управления поведением другого, исходя из его мировоззрения, характера, типа личности и других важных психологических особенностей.

Если вы хотите узнать, как управлять людьми, секретные технологии из этой статьи откроют вам не только теоретическую сторону вопроса, но и позволят использовать эти знания в реальной жизни.

Чтобы помочь людям заглянуть за пределы сознания, профессионалы используют различные методы и техники. Одним из наиболее действенных из них является гипноз. Это метод прямого влияния на психику, суть которого состоит во введении человека в суженное состояние сознания, в котором он легко поддается чужому внушению и управлению.

Использовать гипноз с такой целью непрофессионально и даже противозаконно. Поэтому психологи используют гипноз исключительно с целью «вытянуть» из бессознательной сферы психики те вытесненные мысли и переживания, которые мешают продуктивно жить и являются фундаментом многих проблем и конфликтов.

Умение управлять людьми, прежде всего, заключается в использовании знаний психологии человека, его личностных особенностей. Они помогают менять свое собственное поведение таким образом, чтобы это изменение вызвало нужную вам реакцию другого. Постарайтесь быть более наблюдательными в общении, это поможет вам лучше узнать индивидуальные психологические особенности собеседника. На основе этих знаний попробуйте использовать следующие методы и техники, которые помогут вам правильно и действенно управлять людьми:

Суть этой техники управления людьми заключается в том, чтобы попросить у человека значительно больше, чем вам необходимо на самом деле. Или же просто попросите его сделать что-нибудь странное. Безусловно, он откажется. Через некоторое время после этого можете уверенно просить то, что вам действительно нужно. Психология управления людьми в данном случае состоит в том, что человек будет чувствовать себя неудобно и уже не сможет отказать вам, к тому же, вторая просьба, в сравнении с предыдущей, в его глазах будет выглядеть незначительной.

Это совет от знаменитого психолога Дейла Карнеги, который утверждал, что обращение к другим людям по имени подтверждает их личную значимость. Для каждого из нас наше имя – это наиболее приятное сочетание звуков, оно является реальным подтверждением факта нашего существования.

Называя других по имени, подтверждая таким образом их значимость, вы получите расположение и уважение в ответ. Точно так же дело обстоит с титулами, званиями и социальными ролями. Например, если вы называете человека своим другом, то вскоре он действительно будет испытывать к вам дружеские чувства.

На первый взгляд, все очень просто, нужно просто вызвать чужую симпатию с помощью комплиментов и приятных замечаний. Но будьте осторожны, ведь заметив неискренность, вы вызовите очень сильные негативные эмоции собеседника. Всегда нужно знать, в отношении кого и в какой ситуации следует использовать такие методы. Если вы льстите демонстративному человеку с завышенной самооценкой, тогда ждите позитивной реакции.

Психология управления здесь заключается в том, что каждый из нас комфортно чувствует себя в состоянии когнитивного баланса, когда внешнее влияние подтверждает его собственные мысли и чувства.

Суть в том, чтобы в некоторой степени копировать манеры поведения человека. Людям больше нравятся те, кто на них похож. Интересно, что если недавно кто-нибудь «отражал» человека, то ему еще некоторое время будет намного приятней взаимодействовать с другими людьми, с теми, кто не принимал участия в предыдущем разговоре. Психология управления в данном случае такая же, как и в случае с обращением по имени.

Если вы попросите человека о важной просьбе в то время, когда он чувствует себя усталым, то он, скорее всего, откажется ее выполнить. Но если вы подчеркнете ее важность, то на следующий день ему будет трудно отказать вам во второй раз, и он выполнит просьбу.

Дело в том, что невыполнение обещания вызывает у людей психологический дискомфорт.

Попросите человека о чем-то незначительном, о том, что ему будет вовсе не трудно сделать. После этого попросите сделать что-то более сложное. Эффект такой просьбы заключается в том, что человек незаметно привыкает к постепенному возрастанию сложности.

Будьте внимательны, не просите делать все сразу, между просьбами должны быть довольно большие паузы. В противном случае люди расценят ваше отношение как наглость.

Это умение находить компромиссы и быть чувствительным эмоциям человека уважать его личное мнение. Если не согласны с позицией собеседника, не нужно сразу же выражать свой протест и выдвигать контраргументы. Нужно научиться внимательно слушать.

После его монолога согласитесь с тем, что его мнение для вас ценно и только потом высказывайте свое видение. Таким образом, он почувствует свою значимость и попробует прислушаться к вам, даже если не разделяет ваше мнение.

Эта техника является важным подспорьем для налаживания доверительного контакта между людьми. Суть ее заключается в том, что во время беседы вам следует иногда проговаривать общий смысл слов и чувств вашего собеседника, только своими словами. Это поможет другому лучше понять самого себя, а также сформирует представление о вас как о понимающем и сочувствующем друге.

Особенно легко манипулировать другими удается людям волевым и властным. Обычно харизматичным личностям трудно отказать, поэтому они имеют большее влияние на окружающих.

Теперь вы знаете, как управлять людьми, секретные технологии в данном случае являются секретами человеческой психики. Как видите, такие методы взаимодействия с другими людьми способны стать тем инструментом, который поможет сформировать в сознании собеседника позитивный образ своего и вашего «Я».

Очевидно, что совсем не обязательно использовать гипноз, чтобы научиться влиять на человека и направить его поведение в ту сторону, которая выгодна вам. При этом, человек не получает негативных эмоций и не чувствует себя использованным.

Источник: http://www.manalfa.com/uspeh/psiholog…

Психология управления персоналом, психология менеджмента, управленческая психология

Персонал – именно та опора, на которой основана успешность компании. Управление персоналом подразумевает умелое руководство деятельностью работников, обеспечивающее развитие и прибыльность предприятия. Управление можно считать умелым и грамотным в том случае, когда каждый сотрудник компании прикладывает свои способности и умения для наилучшего выполнения своих обязанностей, заинтересован в высоких результатах своей работы и сохраняет желание трудиться именно в этой компании.

К сожалению, нет оснований ожидать, что сотрудники будут продуктивно работать, без какого бы то ни было руководства. Обеспечить эффективное управление удается тому руководителю, который прекрасно знает психологию человека и методы управления коллективом.

Управлять людьми – не простое дело, поэтому сегодня так востребована управленческая психология. Для того чтобы пробудить и удержать стремление каждого отдельного работника к продуктивной деятельности, необходимо быть в курсе его индивидуальных потребностей и устремлений, нужно обеспечить достойную оплату его труда и благоприятные условия рабочего места. Только так можно создать базу, способствующую реализации потенциала сотрудников. А еще нужно направлять коллектив, ставить перед ним цели и задачи, контролировать и оценивать деятельность работников – решать все те вопросы, которые рассматривает психология менеджмента.

Потребности современного бизнеса в психологических знаниях подтолкнули профессиональные образовательные учреждения к расширению учебных программ, предназначенных для подготовки специалистов. Психология управления стала обязательной дисциплиной многих факультетов, связанных с организационным и финансовым менеджментом. Управленческую психологию изучают студенты, которые выбрали профессии, ориентированные на работу с людьми. Кроме того, выделилась отдельная специальность «Психология управления персоналом», обеспечивающая подготовку специалистов для комплексного решения задач, связанных с кадровыми ресурсами предприятия.

Новая специальность «Психология управления персоналом» привлекает не только выпускников школ, но и людей, уже имеющих профессиональное образование. Работа с людьми отличается творчеством и разнообразием, чем притягивает к себе многих. Управленческая психология вызывает интерес еще и тем, что подсказывает, как к отдельной личности подобрать свой ключик, который смог бы запустить развитие ее потенциальных возможностей.

Качества личности руководителя

Психология менеджмента подчеркивает значимость личности самого руководителя в процессе управления персоналом. Тому, кто берется управлять коллективом, даже если это небольшая группа, необходимо обладать целым набором качеств. То, что сотрудники желают видеть своим руководителем человека интеллектуального и мудрого, способного не только осознавать выгоды предприятия, но и открывать новые перспективы работникам, уже никому не кажется новым. Руководитель обязан уметь заинтересовать сотрудников новыми идеями, должен знать, кому можно делегировать полномочия, а где установить жесткий контроль, когда можно доверить подчиненному принятие решений, а в каком случае принять непосредственное участие самому.

Управленческая психология выделяет группу индивидуальных особенностей руководителя, играющих особо важную роль в совершенствовании его управленческих навыков и эффективном взаимодействии с персоналом. Наиболее значимыми являются:

• Внимательное отношение к каждому сотруднику;
• Умение слушать и слышать сотрудника;
• Доступность для любого работника компании;
• Способность принять помощь подчиненных там, где их компетентность выше;
• Умение справедливо оценивать деятельность подчиненных в соответствии с их вкладом в общее дело.

Роль психологии в процессах управления

Психология управления рассматривает такие важные вопросы, как мотивация и стимулирование деятельности сотрудников. Если у работника значимым мотивом является профессиональный рост, а на предприятии ему предоставляют узкий спектр обязанностей на протяжении нескольких лет работы, то такой сотрудник уволится. Подобные причины увольнения происходят из-за управленческих ошибок. Чтобы их предотвратить, следует изучать мотивы деятельности каждого работника и управлять сотрудниками так, чтобы каждый из них был на своем месте.

Значительное внимание управленческая психология уделяет расстановке кадров. Бизнес проходит несколько этапов развития, включает различные проекты, поэтому крайне важно, чтобы на каждой стадии к реализации задач подключались те сотрудники, стиль деятельности которых соответствует масштабам задач. Так, при запуске проектов нужны активные сотрудники, готовые к освоению нового. В то время как для поддержания стабильной работы предприятие будет нуждаться в сотрудниках-аналитиках, которые способны эффективно справляться с рутинными обязанностями.

Психология управления персоналом — активно развивающаяся практико-ориентированная наука. Она вооружает эффективными управленческими методами, которые позволяют создавать благоприятные условия для максимального развития человеческого потенциала, что, в свою очередь, является основой развития предприятия.

Как подчинить себе подчиненных? Психология управления людьми. Как правильно руководить коллективом для эффективной работы

Управление коллективом исполнителей – одна из приоритетных задач каждого менеджера. Как показали результаты исследований, порядка 70% поступающей информации поступает посредством невербальной коммуникации, эмоциональное воздействие будет крайне эффективно. Хороший руководитель может управлять собственными эмоциями, поскольку от этого будет зависеть результативность деятельности подчиненных.

Составляющие лидерства

Эффективное лидерство может основываться на следующих составляющих:

• Отслеживание и распознавание собственного эмоционального фона. Это надо делать правильно, когда эмоции «не взвинчены», а находятся на этапе зарождения.
• Управление и сглаживание негативных эмоций.
• Умение ставить цели на работе, поддерживая определенный настрой у работников на протяжении всего движения к ней.
• Понимание и влияние на эмоциональный фон сотрудников.
• Возможность правильно сочетать логический и эмоциональный аспекты. Способ влияния должен быть гибким, то есть воздействие должно меняться в зависимости от ситуации.

Для надо стараться отбрасывать все сиюминутные переживания, поддерживая «нужное» состояние. Конечно же, управление трудовым коллективом совершенствуется с опытом и об этом надо всегда помнить. Принимать окончательные заключения на работе можно только после того, как эмоциональное воздействие будет снижено до минимума.

Большим плюсом для каждого управленца считается поддержание высокого уровня эмоциональной компетенции, то есть он может оказывать влияние на сотрудника. Подобные ситуации на практике встречаются довольно часто. Распоряжение – один из этапов коммуникации, следование которому просто необходимо для достижения поставленного результата. Эффективное распоряжение предполагает не только передачу сведений от менеджера к подчиненному, оно включает определенную последовательность этапов:

• мотивационный;
• вербальный;
• эмоциональный и т.д.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление трудовым коллективом невозможно без привлечения внимания. В большинстве компаний отработаны схемы, предполагающие вызов персонала к руководителю. Могут быть различные вариации:

• секретарь;
• локальная сеть;
• телефонная связь и т.д.

Главное, чтобы подчиненный понимал, что его вызывают по работе в назначенное время и место. Проще говоря, все выполняемые задачи должны быть отложены, а все внимание переключено на общение с руководством. Конечно же, особенность переключения заключается в том, что будут применять только спокойные и твердые интонации. Излишняя эмоциональность и серьезность должна использоваться лишь в некоторых случаях, когда появляется необходимость в выделении значимости предстоящего события.

Эмоциональность будет важна во время непосредственного общения управленца и работника. Если в общей цепи контакта задействуется промежуточный элемент в виде секретаря или личного помощника, то эмоциональный аспект просто невозможен.

Демонстрация власти

Каждый сотрудник, находясь на работе, должен помнить о соблюдении субординации и корпоративного этикета, который мог формироваться на протяжении многих лет. Руководитель может напоминать своему сотруднику о его профессиональных обязанностях. Главная ошибка начинающих управленцев – «игра мускулами», которая предполагает «выпячивание» своего эго. Дело в том, что на любом предприятии могут быть сформированы свои устои и, прежде чем отдавать какие-либо поручения, надо заручиться поддержкой коллектива.

Как показывает практика, кабинет руководителя отличается большим письменным столом, обилием стульев и прочих атрибутов. Все сделано для того, чтобы сотрудники понимали место расположения власти. Нельзя забывать о том, что полномочия могут варьироваться еще тембром голоса и передаваемой эмоциональностью. Нельзя забывать о том, что властью обладает тот, кто может давать распоряжение.

Например, услышав от своего начальника: «проходите-присаживайтесь», можно сразу определить доброжелательное, но в тоже время демонстративное указание. Форма поведения, принимаемая на текущий момент времени, будет играть большую роль. Каждая эмоция, отраженная в жестах и мимике, по-разному влияет на каждого работника.

Формулируем проблему правильно

Нельзя забывать о том, что правильная формулировка задачи существенно упрощает ее и сокращает время решения. Констатируя какие-либо факты или события, можно получить информацию, которая до этого оставалась неизвестной. Каждый человек должен научиться правильно и лаконично выражать свои проблемы. Они должны быть изложены в спокойной и деловой интонации. При этом эмоциональное воздействие не должно оказываться.

В случае необходимости руководитель может несколько поднять градус текущему распоряжению, добавив в свой тон определенные драматические нотки. Срочность и озабоченность в речи покажет, что решение поставленной задачи крайне важно, а это отразится на эффективности трудового процесса.

Постановка правильной задачи

Конечно же, лучше решать не проблему, а задачу, а потому задача руководителя – ставить перед своими подчиненными задачи, а не проблемы. Для скорейшего решения, надо давать вполне четкие и конкретные формулировки. Сотрудник должен понимать, что должен сделать именно он. Задача должна ставиться твердым тоном, который будет вселять уверенность. Работники должны понимать, что поставленная задача имеет определенные пути решения.

В случае появления большой задачи, надо дать правильные указания, которые позволили бы конкретизировать шаги для скорейшего достижения. Есть люди, которые ориентируются на определенные временные рамки. Они понимают, что для достижения поставленной цели надо затратить определенное количество времени.

Другой случай – ориентация на процесс, такие сотрудники будут трудиться до тех пор, пока все не будет решено. При этом фактор времени в расчет не берется. Может возникнуть такой сценарий, что результат был получен, но он не был выполнен за определенный временной промежуток. Задача хорошего управленца – правильно информировать не только о процессе, но и сроках.

Вероятность ошибки

Квалифицированный управленец всегда может взглянуть на ситуацию шире, а потому каждый работник должен быть предупрежден о возможных ошибках, которые могут появиться во время достижения поставленной цели. Потенциальные ошибки должны оглашаться в спокойном и заботливом тоне. Кроме того, менеджер должен делать акценты не на отсутствии должного профессионализма, а неких объективных причинах, которые могут усложнить задачу.

Такой подход будет важен по двум причинам:

1. Оптимизация рабочего процесса.
2. Стимулирование сотрудника, то есть руководитель рассказывает о большом количестве трудностей, возникающих на пути, но, с другой стороны, подтверждается высокая степень доверия к возможному результату.

Мотивация и возможные последствия

Прежде чем отдавать распоряжения, надо понять, какие выгоды будут получены сотрудником или чего он может лишиться в случае невыполнения. Позитивная мотивация будет сопровождаться хорошими эмоциями и удовольствием от проделанной работы, а негативная будет связана с печалью и разочарованием. Прежде чем выбирать какой-то вариант, надо понять личную специфику каждого. Конкретный подчиненный может нуждаться как в позитивной, так и в негативной мотивации, а от руководства будет зависеть дальнейшая результативность.

После того, как перед персоналом была поставлена задача, надо обязательно закончить разговор на позитивной ноте, которая может проявляться в виде словесной благодарности или выделении профессиональных черт. После такой беседы у человека должно появиться воодушевление и безмерная вера в то, что результат будет достигнут.

Главное – одобрить всё, чем будет заниматься коллега, сказав ему простую фразу: «Все будет хорошо. Вы на это способны!». Сделать правильное и последовательное распоряжение можно только в соответствии с обстоятельствами. Начальник должен взглянуть на всю ситуацию, а только потом делать соответствующие выводы. Если у подчиненного сохраняется высокий уровень мотивации, то дополнительные усилия просто не нужны.

Многие менеджеры испытывают определенные трудности, отдавая распоряжения с позитивным подтекстом. Дело в том, что негатив рождается сам, а вот сделать человеку приятно бывает не так просто, как кажется на первый взгляд. Для этого, надо освоить простые правила формирования успешных убеждений:

• Фразы должны быть короткими и энергичными. Коллеги будут разбирать слова начальника на цитаты, поскольку они будут передавать заряжающую энергетику. Она поможет стать увереннее и спокойнее.
• Разговор должен строиться только в отношении настоящего и будущего времени. Все, что происходит в организации должно касаться момента «сейчас» или ближайшей перспективы. Прошлое уже прошло, из него можно было вынести опыт и забыть.
• Позитивные формулировки повышают продуктивность.
• В своих распоряжениях надо говорить приятные слова, формирующие красивые образы. Реальные проекты нуждаются в привлекательном освещении. Чем лучше руководитель опишет конкретную ситуацию, тем будет проще ее выполнять.
• Начать надо с себя, а не своих подопечных.

Позитивные утверждения могут помочь каждой организации, но только при условии их правильного использования. Прежде чем менять своих сотрудников, надо начать с изменения самого себя.

Знания о том, как правильно руководить коллективом, редко кому даются от рождения. Человеку, назначенному на руководящую должность, приходится самостоятельно вырабатывать стиль управления подчиненными, а помогут ему в этом некоторые советы.

Умение руководить коллективом — редкое качество, которым от рождения наделены единицы. Таких людей принято называть харизматичными, способными увлечь за собою других, сплотить вокруг себя единомышленников для осуществления поставленных целей.

Решать вопрос, как руководить коллективом, часто приходится тем, кто от природы получил более скромные таланты. Добиться лидерской позиции им удалось за счет собственного упорства и профессионализма, но их для успешного управления подчиненными недостаточно. Это утверждение не означает, будто хорошими руководителями таким людям не стать. Достичь подобной цели у них получится при развитии определенных черт характера, верно выбранной стратегии поведения, выработке подходящего стиля взаимоотношений с сотрудниками.

Как руководить коллективом без опыта: лидерские качества

Прежде, чем задумываться о том, как правильно руководить коллективом, придется основательно поработать над собою. Заслужить авторитет среди подчиненных удастся только человеку, выработавшему соответствующие свойства характера. Одно из них — железное хладнокровие, небывалая выдержка. Подразделению, управлять которым поставлен конкретный человек, приходится каждодневно решать множество рабочих задач, а связанное с таким трудом напряжение способствует возникновению нервозной обстановки. Разрядит ее спокойный, оптимистичный босс, заражающий остальных собственным энтузиазмом и хладнокровной уверенностью в успешности предпринятых начинаний.

Следующее качество пригодится всякому начальнику, включая тех, кто руководит хоровым коллективом. Требовательность — залог того, что работа подразделения не застопорится. Нельзя путать это качество с деспотизмом или авторитаризмом — эти анахронизмы, срабатывавшие еще несколько десятилетий назад, в современных условиях не годятся как методы управления. Требовательность подразумевает умение добиваться от сотрудников выполнения поставленных заданий.

Стремящимся понять, как научиться руководить коллективом, потребуется развивать жесткую самодисциплину. Хороший босс собственным поведением демонстрирует тот стиль работы, которого требует от подчиненных. Если распекает работников за непунктуальность, сам обязан являться на рабочее место «по звонку» (при отсутствии назначенных деловых встреч вне офиса). Небрежность, неаккуратность начальника будут нещадно высмеиваться коллегами, помешают серьезно воспринимать его.

Как руководить коллективом, если ты начальник: выстраивание взаимоотношений

Не понаслышке знакомые с тем, как руководить женским коллективом, люди отмечают одну из сложностей такого управления — процветание сплетен. Столь нездоровая атмосфера негативно сказывается на производительности. Помешать подобному развитию ситуации поможет тактика ровного отношения ко всем подчиненным. Нельзя выделять любимчиков и аутсайдеров, поощрять лесть в отношении себя — а вот сдержанно похвалить сотрудника за отлично выполненную задачу стоит.

Один из принципов того, как руководить новым коллективом, пригодится каждому начальнику. Не помешает перезнакомиться со всеми членами своего подразделения, запомнить хотя бы имена-отчества. Если из-за огромного количества подчиненных персональное общение с каждым невозможно, желательно пересмотреть их дела, хранящиеся в кадровом отделе. Стоит запомнить ключевые обстоятельства их жизни: наличие/отсутствие семьи, профессиональные навыки.

Специалисты, обладающие знаниями о том, как правильно руководить небольшим коллективом, помнят избитую истину: шеф проявляет к подчиненным дружелюбие, но избегает панибратства. Последнее губительно для продуктивности труда. Работник, допускающий фамильярное отношение к боссу, перестает воспринимать всерьез его слова, а трудиться начнет вполсилы.

Распределение обязанностей

Советы касательно того, как эффективно руководить коллективом, часто содержат рекомендацию научиться делегировать полномочия. Правильная организация коллективной работы подразумевает выделение каждому того участка общего труда, где он больше других компетентен, установление четких дедлайнов, периодически осуществляемый контроль за ходом выполнения заданий. Не помешает боссу подготовить из числа подчиненных нескольких человек, которые затем подменят самого начальника, пока тот в отпуске, командировке либо приболел.

При необходимости на личном опыте выяснять, как руководить женским коллективом, женщине проще, поскольку ей известна психология представительниц своего пола. Дамы, помимо некоторой склонности к сплетням, отличаются умением имитировать бурную деятельность, в действительности занимаясь рукоделием, другими далекими от работы делами. Подобное необходимо отслеживать и пресекать. Лекарство от такого разгильдяйства — труд. Его качественное выполнение стоит поощрения — хотя бы похвалой.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, как стать хорошим руководителем, которого любят, ценят и уважают его подчиненные. Вы узнаете какими качествами должен обладать человек, занимающий руководящий пост. В чем отличия женщин-руководителей от мужчин-директоров. Каких ошибок нужно избегать.

Зачем быть хорошим руководителем

Руководитель – это эффективный менеджер. Именно от его способностей наладить производственный процесс и найти подход к коллективу зависят качественные и количественные показатели компании, отдела и т. д.

Понятия «хороший» или «плохой» босс весьма субъективны. Ведь нельзя найти идеального человека, который будет нравиться всем. Тем не менее руководителя должны уважать, ценить и немного бояться подчиненные.

Очень многие директора или начальники, которые только заняли руководящую должность, ведут себя «неправильно» и это сказывается на атмосфере коллектива, что влечет за собой уменьшение КПД каждого сотрудника.

Для того чтобы было понятно о чем идет речь, рассмотрим следующий пример.

3 дня назад отдел фирмы возглавил новый начальник. Он довольно молод и пришел на эту должность с другой компании. Как специалист он много не знает, но тем не менее не желает учиться и познавать что-то новое. Он же Босс. Поэтому ведет себя высокомерно, перекладывает часть своей работы на других и некомпетентен во многих вопросах. Себя он считает отличным руководителем, т. к. думает, что его побаиваются и уважают.

На самом деле персонал его не любит, не ценит, не уважает и считает высокомерной выскочкой. Глядя на начальника, сотрудники теряют энтузиазм, а показатели работы отдела постепенно падают. Все из-за того, что каждый работает сам по себе.

Коллектив – это объединение людей, которые работают для достижения одной цели. Его можно сравнить с механизмом часов, где каждая шестеренка по-своему важна. А начальник является заветным ключиком, который заводит механизм и умеет наладить его работу.

Если вы хотите повысить качество работы отдела или компании, заслужить уважение коллег и подчиненных, дальше двигаться по карьерной лестнице, то вам обязательно нужно стать хорошим руководителем. А как это сделать мы сейчас расскажем.

Кто может быть руководителем

На самом деле хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. В любом возрасте человек может почувствовать в себе силы руководителя. По статистике 4 начальника из 10 становятся хорошими руководителями. На этот показатель не влияет ни пол, ни возраст. Отличным директором может быть как молодая целеустремленная выпускница ВУЗа, так и мужчина в преклонном возрасте с богатым опытом.

Кто лучше мужчина или женщина

В наше время руководителем может стать как мужчина, так и женщины. Женщины директора являются тактиками, а мужчины – стратегами. Представительницам прекрасного пола тяжелее завоевать авторитет коллектива. Придется доказывать свой профессионализм, особенно если большая часть сотрудников представители мужского пола.

Мужчины более стрессоустойчивы. Они не так быстро впадают в крайности. Тем не менее женщины более внимательны к своим подчиненным.

Ответить однозначно на вопрос «Кто лучше?» нельзя, т. к. все зависит от человека и его характера. Поэтому женщинам и мужчинам одинаково можно и нужно бороться за звание «Хороший руководитель».

Качества идеального начальника

Для того чтобы стать первоклассным руководителем нужно реально оценивать свои положительные и отрицательные стороны характера. Все люди не идеальны, но люди, занимающие руководящие должности должны уметь подавлять негативные стороны своего нрава и развивать хорошие черты.

Итак, рассмотрим, каким должен быть идеальный директор:

• Сообразительным;
• Владеть основами ;
• Ответственным;
• Пунктуальным;
• Психологически устойчивым;
• Человечным;
• Обязательным;
• Пунктуальным;
• Уметь справляться со своими страхами;
• Не бояться рисковать;
• Активным;
• Обучаемым;
• Неленивым;
• Миролюбивым;
• Дружелюбным;
• Неглупым;
• Не меланхоличным и т. д.

Ошибки, которые допускают большинство руководителей

Не каждого начальника можно возвести в ранг хорошего руководителя. Все из-за того, что они допускают ряд ошибок, которые дискредитируют их в глазах подчиненных.

Рассмотрим самые распространенные ошибки:

1. Отсутствие желания напрягаться . Некоторые руководители, как только занимают свой пост, думают, что они взобрались на вершину горы и теперь можно расслабиться и ничего не делать, тем самым перекладывают часть своей работы на подчиненных. На самом деле нужно отчетливо понимать, что чем выше должность, тем больше прийдется работать. Подчиненные могут вам помочь в первые дни, но свою работу вы должны выполнять самостоятельно.
2. Неумение ценить работников . Каждый сотрудник, который качественно выполняет свою работу, заслуживает минимальное поощрение (хотя бы словесное).
3. Неумение организовать работу . Руководитель должен досконально знать весь производственный процесс. Очень часто из-за того, что начальник не понимает всех этапов производства и не знает, кто и за что отвечает, любые неурядицы списывает на непрофессионализм коллектива.
4. Отсутствие желания совершенствоваться, познавать что-то новое . Очень часто руководители, занимающие должность много-много лет, считают, что они все знают и не стремятся учиться и познавать что-то новое. А ведь жизнь и технологии не стоят на месте. И современный человек должен совершенствоваться, тем более руководитель.
5. Присвоение чужих заслуг . Эту ошибку рассмотрим на примере. В научной лаборатории работает талантливый сотрудник, который сделал какое-нибудь открытие. Вместо того, чтобы рассказать о достижении своего сотрудника, руководитель лаборатории всем рассказывает о том, что «ОНИ» это сделали. Такой начальник считает, что это открытие заслуга его лично, т. к. он классный работник, если под его руководством сотрудник достиг таких высот.
6. Проявление хамства и неуважения к коллективу . Иногда руководители не задумываются о том, что свои эмоции нужно контролировать и срываются по любому поводу на своих подчиненных. Конечно, бывают разные моменты, и так хочется выпустить пар. Но нужно научиться себя сдерживать, ведь простые работники, чаще всего, не имеют никакого отношения к вашему плохому настроению.
7. Незащищенность своих сотрудников . Если директор ставит свои интересы выше других, то он никогда и нигде не отстаивает свой коллектив. Он не разбирается в спорных ситуациях и не ищет виновного. Ему легче наказать людей (наложить штраф, дать выговор и т. д.), чем разбираться кто прав, а кто виноват.

Это далеко не весь перечень ошибок, допускаемых руководителями. В любом случае нужно помнить, что подчиненные – это люди, за которых вы несете определенную ответственность, а их профессиональные неудачи – это неудачи руководителя, который не смог наладить производственный процесс.

Основные правила хорошего руководителя

Один из основателей менеджмента Питер Друкер утверждает, что для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно при любых обстоятельствах использовать следующие 5 правил.

Правило 1. Научитесь управлять своим временем.

Правило 2. Уделяйте особое внимание конечному результату, а не производственному процессу. Меньше вмешивайтесь в работу своих работников. Объясните им, что каждый выполняет очень важный процесс и несет ответственность за него. Дайте почувствовать каждому сотруднику, что он маленький начальник.

Правило 3. Используйте и развивайте сильные стороны и положительные качества себя самого и своих сотрудников.

Правило 4. Всегда расставляйте правильные приоритеты, обходя второстепенные задачи.

Правило 5. Принимайте эффективные решения.

Советы для тех, кто хочет стать первоклассным руководителем

Анализируя деятельность многих успешных руководителей, мы составили рекомендации, которые помогут каждому начальнику заслужить авторитет в коллективе.

• Ведите себя «правильно» с первого рабочего дня в должности руководителя.
• Хорошо изучите коллектив. Сразу после вступления в должность ознакомьтесь со всеми личными делами своих работников. Постарайтесь запомнить их имена. Так, ваши подчиненные будут видеть, что они для вас не просто рабочая сила, а в первую очередь люди.
• Будьте всегда честными и сдерживайте свои обещания.
• Чаще обсуждайте производственный процесс в коллективе, дайте проявить себя подчиненным, попросите их проявлять инициативу.
• Не будьте высокомерными, а ведите себя немного проще. Ведь в коллективе работают такие же люди, только на ранг ниже вас.
• Не ругайте работников прилюдно. Лучше отчитать нерадивого сотрудника у себя в кабинете.
• Хвалите и поощряйте персонал на общих собраниях. Вы придадите стимул другим.
• Не сидите без дела. У хорошего руководителя всегда много работы. Плохие директора перекладывают часть своей работы на подчиненных, а потом маются от безделья.
• Не бойтесь потерять свою должность и давайте развиваться талантливым работникам.
• Контролируйте свои эмоции.
• Оценивайте себя по наихудшему сотруднику. Ведь часть вины за его неудачи лежит именно на вас. Возможно, вы не мотивировали его или поручили слишком сложное задание.
• Не жалейте денежных средств на материальные поощрения персонала. Если у людей нет стимула (например, в виде премий за наивысшие показатели), то они будут работать без энтузиазма вполсилы. Помните, что за среднюю зарплату работают средние сотрудники.
• Учитесь разрешать любые бытовые споры. Не стойте в стороне, если в коллективе возник конфликт. Постарайтесь разобраться в сложившейся ситуации и помогите ее решить мирным путем.
• Требуйте соблюдения дисциплины. Иногда применяйте взыскание. Главное, чтобы ваши претензии были по делу.
• Не потакайте прихотям сотрудников. Ведите себя доброжелательно, но строго. Иначе вас будут игнорировать.
• Показывайте свою компетентность и не перекладывайте все проблемы на подчиненных.
• Поздравляйте коллектив с праздниками, интересуйтесь здоровьем, семьей, детьми сотрудников.
• Никогда не впадайте в крайности, а любую ситуацию оценивайте трезво.
• Изучайте психологию и посещайте психологические тренинги. Именно от этого зависит здоровый климат вашего коллектива.
• Определяйте место каждого сотрудника в коллективе. Например, кто-то является генератором идей, а кому-то по душе монотонная работа с бумагами, а кто-то является вдохновителем.
• Не выделяйте любимчиков. Старайтесь хорошо относиться ко всем сотрудникам.

Заключение

Хороший руководитель – это своего рода «зажигалочка». Он способен настроить подчиненных на нужный лад, разжечь огонь энтузиазма и спровоцировать делать свою работу качественнее и быстрее. Начальник может не уметь делать то, что умеют его работники, но он обязан правильно организовать работу и дать правильную установку подчиненным.

Хорошим руководителем может стать практически любой человек. Главное этого захотеть, не бояться перемен и постоянно совершенствоваться.

Противники женских коллективов всегда называли организации, где в составе работали преимущественно женщины, «курятниками», «змеиным клубком» или «осиным ульем». С другой стороны, защитники женских коллективов напоминают об основных качествах женщин, как их доброта, терпимость, отзывчивость, лояльность — это все, что способно создать почву для благоприятного рабочего климата и образовать хорошее мнение клиентов.

Любопытен тот факт, что позитивные отзывы о компаниях, где одни только девушки, как правило, оставляют только представители противоположенного пола.

Даже более того, мужчины видят для себя выгоду в устройстве в такой коллектив. Каждый не против стать сотрудником офиса, где в отсутствии конкуренции можно рассчитывать на повышенное внимание к своей собственной персоне. Однако, нужно учесть тот факт, что и в таких случаях не может обойтись без негативного опыта.

Как однажды было сказано: «Женский коллектив — это однозначная смерть для мужчины — такое мнение было опубликовано на одном интернет-форуме. — Серпентарий тот еще.

Всего полтора года работы, а ощущение такое, что пора накрываться белой простыней и потихонечку ползти в сторону ближайшего кладбища. Нервной системы не осталось, седина так и бьет».

Управлять коллективом — это не всегда простая задача. А управлять женским коллективом – это всегда проблема.

Для этого необходимо быть не только хорошим управляющим и психологом, но и «пожарником», чтобы уметь быстро тушить возгорание склок, интриг, истерик и всевозможных конфликтов. Да и психиатром совсем неплохо быть, ведь женская натура — субстанция совершенно ранимая. И если уж говорить о качестве работы, то еще и тренером, чтобы уметь вырабатывать силу воли в своих сотрудниках.

Но не стоит говорить, что женщины это исключительно неподходящая для работы кандидатура, уже ни для кого не секрет, что работают они намного охотнее мужчин и статистика это только подтверждает.

В среднем, женщины задерживаются после рабочего дня на 3-4 часа, чего не сказать о мужчинах. Также, женщины имеют большую способность к выполнению рутинной работы, и то, что большинство бухгалтеров, кассиров и операторов это женщины, в лишний раз это доказывает. Но здесь обязательно должен присутствовать один фактор – это возможно только при наличии грамотного управления.

От менеджмента зависит, на самом деле, очень многое.

Что ж, рассмотрев все основные понятия, можно переходить к конкретным советам. Ниже перечислен список самых фундаментальных понятий, грамотное же управление всегда должно вырабатываться самим управляющим в зависимости от сложившейся ситуации.

Не позволяйте собой манипулировать

Каждый отдельно взятый участник команды, начиная от уборщицы и вплоть до главного бухгалтера, должен сохранять субординацию и работать по модели «начальник-подчиненный».

Важно помнить, что у женщин великолепно развита интуиция, и стоит только выказать хоть какую-то неуверенность в себе, или дать слабину в поведении, как это может понести за собой непослушание и вольное поведение.

Каждый должен знать свое место

Если выражаться правильнее, то нужно сказать, что все и каждый должны быть расставлены по своим положенным местам.

С этим легко справляется стратегия тренера, где вырабатывается четкое понимание у каждого о своем месте, его значимости, и положенном поведении. Эта система выработана во избежание излюбленного женского поведения – переводить стрелки друг на друга. При четкой постановке задачи всегда можно знать с кого что требовать.

Нельзя всех мерить одной меркой

Хоть женский коллектив и является угрожающим, нельзя отрицать его исключительной привлекательности. И навыки психиатра тут не окажутся лишними.

Кого-то, для повышения его работоспособности и большей мотивации, необходим порядочный пинок, а кому-то достаточно даже самой малой похвалы, для того, что бы он стал способен свернуть горы.

Надо как следует изучить поведение своих подчиненных, и после всего уже умело раздавать им то, что нужно для их продуктивности.

Самое главное – это не перепутать и не перестараться, потому что велик риск встретиться с оружием тяжелого поражения – женскими слезами. А это не только пренеприятное зрелище стресс, но и черное пятно на репутации.

Разделяй и властвуй

Пожалуй, этот совет является один из самых действенных, и если уметь правильно им пользоваться, то проблема руководства женским коллективом исчерпывается сама по себе.

Для большинства женщин в жизни эмоции это главная составляющая, которая преобладает над всякой логикой и разумом. И схема становится простой донельзя – самое главное это не влияние словами, а эмоциональное манипулирование.

Удачи в руководстве женским коллективом!

Мало кто из рядовых работников не мечтает занять должность руководителя. Разве кого-то не обрадует перспектива быть начальником, раздавать задания подчиненным, указывать им на ошибки и наслаждаться новым положением?

Однако, как известно, новая ответственная должность – это не только неограниченная власть, но и новые обязанности, большая ответственность и потребность в постоянном контроле работы коллектива.

Как же научиться правильно руководить? Как найти подход к каждому работнику, чтобы обстановка в коллективе была спокойной и гармоничной, а к вашему мнению прислушивались все без исключения? Ниже мы поговорим о десяти золотых правилах о том как стать успешным руководителем?

Одна из негативных черт многих руководителей – это неумение четко сформулировать и донести задачу до подчиненного. Когда руководитель не знает, чего он хочет, то, скорее всего, он непонятно что получит в результате, обрушив свой гнев на плохого, по его мнению, работника.

Четко поставленные цели, а также порядок выполнения заданий существенно облегчат коммуникацию между начальником и подчиненными и ускорят процесс выполнения работы.

Ругать только наедине

Если человек не справился с поставленной задачей, то ни в коем случае нельзя отчитывать его на общем собрании или при других подчиненных. Этот ход может существенно испортить ваши с ним отношения и оскорбить человека. Все свои претензии выскажите ему непременно, но с глазу на глаз. К тому же это позволит вам не нажить врага в коллективе.

Похвала

Большая часть руководителей весьма щедро ругает подчиненных за проступки и некачественное выполнение работы, в то же время забывая хвалить их за хороший результат. Между тем все мы знаем, что похвала обычно является лучшим стимулом, чем порицание, и заставляет человека выполнять работу в разы лучше. Если есть за что, обязательно хвалите сотрудников и вы увидите, как изменится их отношение к вам и к работе.

Дружественная атмосфера в коллективе

Руководитель задает тон развитию отношений между сотрудниками. Вы обязательно добьетесь успеха, если создадите в коллективе теплую и доброжелательную атмосферу, в которой не будет места склокам и интригам. Кроме того, работников очень порадует, если вы будете проводить плановые еженедельные собрания с кофе и печеньем или пиццей.

Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы

Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет своей работы, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее.

Четкая организация рабочего процесса

Ваши подчиненные должны знать, что с таким начальником, как вы, нужно выполнять работу быстро и качественно. Дайте им понять, что вы намерены контролировать все этапы работы, а в случае каких-либо проблем готовы помочь.

Сохраняйте спокойствие

Нет ничего хуже в работе, чем истерика и крик руководителя на подчиненных. Часто он является не вполне обоснованным, а практически в 100% случаев – абсолютно не нужным. Все можно уладить путем спокойного диалога. Это поможет сохранить хорошие отношения с людьми и правильно выяснить ситуацию.

Не бойтесь брать на себя ответственность за неудачи или ошибки своих подчиненных

В конце концов это вы контролировали то, как выполнялась работа, и раз уж не смогли проследить за качеством, то за это нужно отвечать. Вы существенно добавите себе баллов в глазах подчиненных, если при разговоре с вышестоящим начальством возьмете всю ответственность на себя, а позже на собрании с коллективом сделаете работу над ошибками. Никто не любит людей, которые кричат о своей значимости, а когда приходит время отвечать за работу, прячутся за спины работников.

Будьте примером для других

Когда человек видит в начальнике не только руководителя, но и умного, развитого, харизматичного человека, ему вдвойне приятно с ним работать. Очень важно, чтобы авторитет зарабатывался не только благодаря должности, но и личностным качествам. Когда работники будут гордиться своим начальником, они постараются более качественно выполнять работу.

Субординация

Не допускайте на работе фамильярных обращений к себе. Вы руководитель, и точка!

Постоянно совершенствуйтесь

Если вы действительно хотите стать успешным руководителем, вы должны постоянно развиваться как личность, совершенствовать свои навыки руководителя, вы должны стать лидером команды который берет ответственность за продуктивность и успешную работу своих подчиненных.

Обязательно читайте бизнес книги, книги для руководителей, по психологии взаимоотношений — руководитель это еще и психолог который умеет найти правильный подход к своим подчиненным, умеет правильно мотивировать своих сотрудников, создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Ниже представлены курсы и тренинги для руководителей:

Мотивация

1. Секреты мотивации. 15 способов удержать ценного сотрудника. Перейти .
2. Три инструмента точечной мотивации. Перейти .

Управление персоналом

1. Секреты управления персоналом в крупной компании. Перейти .
2. Как управлять вовлеченностью персонала. Перейти .
3. Развитие персонала компании с минимальными затратами. Перейти .
4. Создание эффективной управленческой команды. Перейти .

Руководителям

1. Максимальная эффективность руководителя. Перейти .
2. Навыки руководителя 3.0. Перейти .

Лидерство

1. Инновационное лидерство. Перейти .
2. Вертикальное развитие лидеров. Перейти .

Видение переговоров

1. Вербальное айкидо. Как использовать силу оппонента на переговорах. Перейти .
2. Как проводить конструктивные переговоры: стратегия и анализ ошибок. Перейти .
3. Игры и сценарии жёстких переговоров в продажах. Перейти .
4. Эффективные навыки ведения коммерческих переговоров. Перейти .
5. Искусство вести переговоры. Как выжать максимум из оппонента? Перейти .

Электронная переписка

1. Деловая электронная переписка: правила игры. Перейти .
2. Проблемная переписка от А до Я. Перейти .

Стать успешным руководителем непросто, однако, прислушиваясь к некоторым советам и своему коллективу, можно найти подход к каждому сотруднику.

А как считаете Вы, какими навыками, знаниями и личностными качествами характера должен обладать успешный руководитель? Поделитесь своим мнением, а возможно опытом в комментариях к данной статье.

Удачи вам и до встречи в следующей статье.

Как управлять людьми 5 разных поколений

Впервые за всю историю, пять различных поколений вскоре будут работать бок о бок. Но станет ли это сотрудничество успешным и продуктивным или принесет множество сложностей и стрессовых ситуаций для руководителя? Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп? Как мотивировать людей, которые значительно старше или наоборот, младше вас? И, наконец, что вы можете сделать, чтобы побудить сотрудников разных поколений делиться своими знаниями?

Мнение экспертов

В наши дни идея построения карьеры значительно изменилась, потому как вырос возраст выхода на пенсию.

«Структура карьерного роста теперь иная», — говорит Питер Капелли, профессор менеджмента Школы Уортона и соавтор книги “Managing the Older Worker”, — «Все чаще встречается ситуация, когда управленец моложе коллектива, которым он руководит».

Это может привести к сопротивлению с обеих сторон. «Возможно, одна из причин — непонимание, почему руководитель — молодой человек, у которого не так много опыта, как у старших коллег. Со стороны молодых сотрудников, чей руководитель значительно старше, может появиться чувство, что они не готовы справиться с возложенными на них задачами».

Ваша задача — помочь коллегам осознать, что каждый обладает определенным набором уникальных навыков и, объединив их, команда сможет достичь цели.

«Важно понимать проблему трения поколений. Значительно упростив, это можно называть недостатком уважения к сотруднику другого возраста», — говорит Жан С. Мейстер, сооснователь компании “Future Workspace”, консультант по управлению персоналом и соавтор книги “The 2020 Workplace”.

Не заостряйте внимание на различиях

Поколение Бэби Бумеров озадачены тем, как пользоваться Facebook; Миллениалы носят шлепанцы в офисе; Традиционалисты (поколение, рожденное до 1946 года), которые, похоже, никогда не уйдут на пенсию; циничное поколение Х, зацикленное на себе; и поколение 2020 (рожденные после 1997 года), молодые люди, которые, кажется, родились со смартфоном в ладони. Существует множество стереотипов о разнице поколений, но, по мнению Капелли, «они все не соответствуют действительности. Совершенно неочевидно, что 35-летний менеджер сегодня значительно отличается от 35-летнего управленца предыдущего поколения».

Задача, которая кажется непростой для одного, может быть элементарно решаемой для другого

Кроме того, ваша задача — помочь вашей команде «выйти за рамки». По словам Капелли, объединение сотрудников в группы по возрастному критерию — потеря времени и энергии. Не нужно думать, что люди нуждаются в особенном обращении в связи с их возрастом, «не заостряйте внимание на дискуссиях, вроде «людям моего возраста это нравится» или «все Бэби-бумеры ведут себя таким образом». «Есть много различных вариантов», — говорит он, — «Распознайте индивидуальные особенности каждого сотрудника».

Создавайте коллаборации и взаимовыгодное сотрудничество

Может показаться, что управлять людьми старшего возраста — сложная задача, попробуйте воспользоваться военными уловками. Капелли приводит в пример принцип, который применяется американским корпусом морской пехоты: 22-летние лейтенанты берут шефство над 45-летними сержантами. «Идея такого переворота заключается в том, чтобы сделать человека партнером и вовлечь его во все активности, которые вы исполняете. Вы все еще руководитель, но теперь должны принимать во внимание интересы партнера, слышать его». Такой коллаборативный подход можно применить и для управления молодыми сотрудниками. «Они привыкли к обсуждениям и дискуссиям, это комфортная для них среда со школьной скамьи» — добавляет Капелли, — «Вам не обязательно применять на практике все, что они говорят, просто принимайте это к сведению и используйте то, что считаете нужным». Поэтому, чтобы создать приятный рабочий климат для молодых сотрудников и плавно переместить их от учебы к рабочему процессу, поощряйте дискуссии.

«Подобно тому, как вы изучаете новый продукт или услугу, вам нужно изучать и демографию своей нынешней команды и прогнозировать демографию для продуктивной работы в будущем, определив, что нужно сотрудникам, что они хотят получать от работы, потому как эти желания могут отличаться от поколения к поколению», — говорит Майстер. Если ваша компания проводит ежегодное исследования вовлеченности, ценностей и видения компании, Майстер предлагает добавить в анкету новые вопросы для сотрудников о предпочтительном стиле коммуникации и планировании карьеры. В дальнейшем эту информацию можно использовать для анализа действий по управлению персоналом и определения бизнес-стратегии. Важно понимать: Что значимо для разных групп сотрудников? Что вы можете сделать для привлечения молодых или, наоборот, более опытных работников? Это недорогой способ лучше узнать то, что важно разным поколениям в плане карьеры.

Смотрите также Стереотипы о различии поколений или как найти подход к любому сотруднику

Создавайте возможности для взаимодействия поколений

Реверсивные и двусторонние программы наставничества, которые объединяют молодых специалистов с опытными руководителями для работы над конкретными бизнес-задачами с применением новых технологий, все чаще появляются в компаниях. «Молодое поколение, которое выросло с интернетом, становится учителем для старших. Они могут объяснить и показать на практике позитивное влияние социальных сетей, их правильное использование для достижения бизнес-целей», — говорит Мейстер. В то же время, более опытные коллеги могут делиться академическими знаниями с молодежью. Разновозрастные команды — второй способ развить кросс-поколенческое наставничество.

Исследования показывают, что коллеги больше узнают друг от друга, чем от формального обучения, поэтому важно создать культуру коучинга по возрастным группам.

В смешанных возрастных группах отношения наставничества развиваются более естественно, добавляет Капелли. «Старшие люди чаще попадают в роль наставника и помогают молодым сотрудникам», — говорит он. Между тем, молодым людям часто легче советоваться с опытным работником, чем с одним из своих сверстников, «потому что они не конкурируют одинаково».

Учитывайте жизненные пути

Когда вокруг есть вдохновляющие или стимулирующие сотрудники любого возраста, это помогает мыслить как антрополог. «Подумайте, на каком отрезке жизненного пути находятся ваши коллеги и возьмите во внимание их желания», — говорит Мейстер. Например, у более молодых сотрудников не так много внешних обязательств, они открыты к получению нового опыта и к возможностям. Сотрудники 30-40 лет, часто уже имеют семью, детей и ипотеку, поэтому они нуждаются в гибкости, а также для них важны «деньги и продвижение». Сотрудники, чья карьера близка к завершению, вряд ли будут заинтересованы в обучающих тренингах, но они, вероятно, хотели бы найти оптимальное соотношение работы и личной жизни. «Понимание различных характеристик весьма предсказуемых жизненных путей поможет вам решить, как лучше распределять задачи и найти наиболее подходящие способы управления и мотивации вашей команды».

Запомните эти принципы:

Делайте так:

— Экспериментируйте с командами смешанного возраста и создавайте «обратные» программы наставничества, где сотрудники старшего возраста взаимодействуют с молодыми и учатся новому у них;
— Разрабатывайте планы стимулирования, которые отражают местоположение человека на его жизненном пути;
— Проводите регулярные опросы персонала, чтобы держать руку на пульсе и иметь четкое представление о ситуации в коллективе и потребностях сотрудников.

Не делайте так:

— Работа в группах, созданных по возрастному признаку: это порождает еще больше стереотипов;
— Менеджмент «сверху-вниз»: вместо этого налаживайте партнерские отношения с сотрудниками разных возрастов и побуждайте их делиться своим мнением;
— Представление, что вы уже знаете, как мотивировать сотрудников разных возрастов — не забывайте спрашивать, что именно они хотят получить в профессиональной сфере.

Бизнес кейс №1. Используйте опыт своей молодой рабочей силы

Рон Гарроу, директор по управлению персоналом в компании MasterCard, признается, что ему непросто было сразу разобраться с принципом работы социальных сетей, хотя он и не является технофобом. «Я осознал, что мне нужно многому научиться, чтобы свободно чувствовать себя в новом информационном пространстве», — говорит Рон, а ему 51 год.

Смотрите также Успешная команда в виртуальном пространстве

Поэтому он вызвался принять участие в программе взаимного наставничества, которая управляется одной из внутренних групп бизнес-ресурсов MasterCard. Задача проекта — более молодые сотрудники помогают старшим работать над улучшением технических навыков. Для Рона был назначен тренер — Ребекка Кауфман, 24-летняя коллега и активный пользователь социальных сетей, она должна была научить его пользоваться Twitter, а также показать, как можно извлечь больше возможностей от профессиональных сетей, таких как LinkedIn. «Ребекка сформировала мое мышление в области использования социальных сетей», — делится Рон, — «Теперь я ежедневно уделяю время на использование соцсетей для решения бизнес-задач и выше оцениваю их значимость». Работа с Ребеккой помогла Рону взаимодействовать с Миллениалами одновременно как с потребителями и как с рабочей силой будущего — важнейший инсайт, если брать в расчет изменения, происходящие в компании. «Это новое поколение формирует будущее с точки зрения покупательских привычек. Они не используют наличные деньги, они используют электронные средства. В результате меняются даже должностные инструкции сотрудников компании MasterCard». Важно сказать, что и Ребекка выигрывает в результате такого сотрудничества: Рон дает ей свои профессиональные консультации и помогает улучшить коммуникативные навыки.

Сегодня сотни сотрудников MasterCard принимают участие в программе, которая проводится в пяти офисах. Этот процесс распространяется быстро, как вирус осенью — сотрудники поднимают руки и говорят: «Хочу наставника».

Бизнес-кейс №2. Мотивируйте сотрудников важными для них стимулами

Крис Снайдер — основатель и генеральный директор компании по управлению мобильными технологиями Vox Mobil, для своих 130 сотрудников создал настоящий «кафетерий», где вместо еды и напитков они могут выбрать льготы, компенсации и рабочие задания. «Я думаю о своих сотрудниках как о персонажах», — говорит Крис, 42 года, — «У каждого свои потребности, поэтому мы не можем каждого подогнать под один размер».

Большинство сотрудников Vox Mobile, более 85%, заняты в сфере продаж. Это молодые люди, которые не так давно закончили школу и это их первая работа. Команда руководителей, однако, старше: средний возраст менеджеров 30-40 лет. Чтобы найти подход к этим двум группам разного возраста, Крис разработал различные наборы льгот, которые учитывают особенности этапа жизненного пути людей, принадлежащих этим группам, причем не только в профессиональном плане, но и в личном. «Я отметил для себя, что эти две возрастные группы имеют разную мотивацию, а значит, им нужны разные стимулы», — говорит он. «Нет каких-то четких и жестких правил и установок, но в целом, мои сотрудники поколения Y, хотят, чтобы компания финансировала их аккаунты в LinkedIn, им нравится брендированная одежда и happy hours, которые оплатит компания, эти ребята более социально активны, они не идут домой сразу после работы. Поколение Х не интересуют рюкзаки с логотипом, вместо этого они внимательно смотрят пенсионный план и медицинскую страховку.

По словам Криса, стимулирующие пакеты и льготы, будут меняться в соответствии с демографией компании. «По мере того как мы строимся и развиваемся, также будет меняться и наша рабочая сила», — говорит Крис, — «Мы будем управлять этими изменениями и экспериментировать с новыми способами стимулирования сотрудников».

Как управлять людьми, с которыми трудно справиться

Управлять было бы легко, если бы все, которыми вы управляли, были трудолюбивыми, работоспособными, обладали отличным отношением и исключительным талантом. Но тогда это было бы не менеджмент. Это означало бы сидеть и делать немного, пока легионы высокомотивированных людей работали счастливо и усердно. Реальность, конечно, совсем другая. Проще говоря, одними людьми легко управлять, а другими сложно. И «жесткий» принимает разные формы. Некоторые талантливы, но не готовы к сотрудничеству.Некоторые из них сотрудничают, но не слишком талантливы. Некоторые из них слишком агрессивны, а другие недостаточно агрессивны. Некоторые из них созданы из лучших побуждений, но требуют особого ухода, угрюмы или легко отвлекаются. Некоторые из них просто сложны. И так далее. Вы уловили идею.

Так как же управлять этой сложной подмножеством более широкого круга сотрудников? Поскольку личности меняются, нужно управлять отдельными людьми индивидуально, но все же можно дать общие рекомендации. В этом духе вот шесть советов по управлению людьми, которыми трудно управлять.

Примите тот факт, что менеджмент — это сложная и трудная работа по своей сути. — Не сопротивляйтесь. Не тратьте зря время и ценную умственную энергию, желая, чтобы это было не так. Осознайте, что разочарования и трудные ситуации переходят в сферу управления. Вот почему вам платят больше, чем если бы вы не были менеджером. Подходите к деликатным «проблемам» сотрудников положительно, как к интригующей головоломке, которую нужно решить.

Не избегайте конфликтов и не уничтожайте их, но решайте их напрямую и беспристрастно. — Конфликт — это валюта управления.Если вы ненавидите конфликты, менеджмент, скорее всего, вам не подходит. Лучшие менеджеры не «избегают конфликтов», но и при возникновении конфликтов они не повышают рейтинг и не перекручивают других. Помните, вам придется продолжать работать с этими же людьми в будущем. Лучше искать справедливые конструктивные решения, а не просто «добиваться своего».

Попытайтесь увидеть вещи глазами других — Я знаю, легче сказать, чем сделать. Но могут быть причины, по которым определенным человеком трудно управлять.Всегда ли он был таким, или, возможно, этому способствовали новые внешние факторы? Есть ли что-нибудь в вашем собственном стиле управления (я знаю, что это сложно представить!), Что могло бы вызвать оппозиционную реакцию? Бывали случаи, например, что я без надобности управлял людьми на микроуровне и совершенно не подозревал, что делаю это… до тех пор, пока мне (совершенно точно) не указали на это. Если вы можете взглянуть на проблемную ситуацию целостно и понять, почему кто-то ведет себя так, как он или она, это может привести вас к конструктивному решению.

Получите помощь, когда вам нужно — Это простой шаг, но часто им пренебрегают. Если вы работаете в организации любого размера, помощь везде. Получите представление о трудном сотруднике от того, чьему мнению вы доверяете. Это может быть кто угодно: сотрудник отдела кадров, наставник, ваш собственный менеджер, коллега. За годы работы в менеджменте я обращался ко всем этим людям в разное время, чтобы узнать мнение, когда возникали проблемы с сотрудниками. Это не признак слабости. Это разумное суждение.Я обнаружил, что отдел кадров особенно полезен, и старался установить тесные рабочие отношения с людьми — независимо от ранга, — которые, как мне казалось, были особенно способными. Я ни на минуту не пожалел об этом.

Установите четкие измеримые цели работы, чтобы это было фактом, а не обсуждением, достигли ли ваши сотрудники своих плановых показателей эффективности. — Я часто пишу о важности целей в процессе управления, но это только потому, что я чувствую себя хорошо. задуманные цели так ценны, и ими так пренебрегают.Почему бы вам, , а не , иметь кристально ясные цели, к которым вы и ваши сотрудники могли бы часто обращаться, чтобы убедиться, что они достигают правильного пути? Это делает оценку производительности более конкретной и менее туманной. Когда проблемный сотрудник не достигает целей, вам есть что обсудить. Я всегда предпочитаю аргументировать данные, чем мнение.

Подумайте об активах и пассивах — Одна моя старая подруга говорила о своих отношениях с мужчинами: В конце концов, он актив или пассив? Если он актив, оставьте его.Если он обузой, отпустите его. Хотя этот подход, возможно, несколько упрощен, он применим для менеджмента. Приносит ли проблемный сотрудник реальную ценность организации? Некоторые из самых блестящих людей, с которыми мне приходилось работать, были очень сложными — непостоянными сотрудниками, которым нравилось делать все по-своему. Но польза, которую они принесли компании, намного перевесила проблемы, которые они вызвали. Так что они явно были активами. С другой стороны, если бы они стали настолько разрушительными, что их достижения были намного перевешены проблемами, которые они вызывали, тогда они стали бы обузой, и пора было бы их отпустить.(Разумеется, всегда работать в тесном сотрудничестве с отделом кадров, чтобы быть уверенным, что увольнения обрабатываются правильно.) Является ли это идеальным, тонким признаком, через который можно наблюдать за работой сотрудников? Едва ли. Но может ли это внести ясность в «деловой туман»? Я бы сказал да.

Нет переключателей, которые можно щелкнуть для немедленного решения неприятных проблем сотрудников. Но определенные фундаментальные подходы могут сделать сложное более рутинным и могут иметь отношение к сотрудникам на всех уровнях — будь то управление в цехе или в высшем руководстве.

Эта статья впервые появилась на Forbes.com.

* * *

Виктор — автор книги «Менеджер типа B: успешное лидерство в мире типа A» (издательство Prentice Hall Press).

Управление людьми | Психология сегодня

Источник: Pixabay, CC0 Public Domain

Сегодня клиент, консультирующий по вопросам карьеры, сказал мне, что хотел бы перейти от индивидуального сотрудника к менеджеру по работе с людьми.

Но хотя он идет в ногу с текущими убеждениями руководства — гибкой методологией, способностью сотрудничать и хорошим слушателем — он опасается, что он слишком хорош, и что умные и сильные супервизии могут его запугать.

Он не хочет тратить время и деньги на получение степени MBA или другое углубленное обучение менеджменту. Поэтому он спросил меня, могу ли я дать какой-нибудь простой совет.

Вот перефразирование того, что я сказал.

У вас меньше шансов попасть в тупик, если в первый или два дня вы встретитесь с каждым супервизируемым один на один. На этой встрече дайте понять, что вы действительно заботитесь о своих людях, их целях, что в них проявляется лучше всего: больше структуры или меньше? Больше ответственности или больше свободы? Наставничество в какой-то сфере? Готовность ответить даже на элементарные вопросы? Больше ресурсов?

Такое понимание, конечно, улучшит работу ваших подчиненных и повысит вероятность их поддержки.Даже если кто-то с вами не согласен, если вы ему нравитесь, он захочет, чтобы вы сохранили лицо. Например, вместо того, чтобы пытаться поставить вас в неловкое положение на собрании, ругать или саботировать за пределами собрания, он / она, скорее всего, позволят этому ускользнуть или поднимет вопрос перед вами наедине.

Также полезно помнить о четырех способах ответа на трудный комментарий:

• Игнорировать. Эта тактика особенно полезна, если другие участники встречи, вероятно, сочтут комментарий слабым.Просто слушайте внимательно, не закатывая глаз, и, возможно, перефразируйте это в ответ: «Итак, вы хотите, чтобы мы перераспределили больше средств на разработку». Иногда человеку просто нужно, чтобы его услышали.
• Предложите счетчик , если у вас есть хороший. Если вы этого не сделаете, но их комментарий требует ответа, спросите у участников их реакцию. Вам не нужно знать все ответы. Действительно, если вы всегда будете пытаться, это лишит других сил.
• Ответьте вопросом. Иногда это может быть просто: «Не могли бы вы немного пояснить это для меня?» Или: «Я понимаю. Как бы вы могли ответить на вопрос (укажите, что вас беспокоит). Обычно разумно использовать тактичный тон, но иногда вы можете быть более декларативным, особенно с человеком, который считает вежливость признаком слабости, возможностью получить власть.
• Купить время. Скажите что-нибудь вроде: «Я хочу поразмышлять над этим. Я свяжусь с тобой к концу дня.

Если у вас слишком часто возникают проблемы с конкретным сотрудником, спросите себя, не разумнее ли дать этому человеку больше отзывов или обучения, составить для него план улучшения или попытаться проконсультировать его.Многие из моих клиентов считают, что последнее работает хорошо.

Вот как вы могли бы попытаться проконсультировать кого-то: Пригласите человека на кофе, возможно, в хорошее кафе поблизости, но не на вашем рабочем месте. Там, после небольшого разговора, скажите что-то вроде: «Я ценю ( укажите то, что вам нравится в этом человеке, возможно, даже о его работе .) Но ваша работа не кажется подходящей для ваших сильных сторон ( Вставьте одну из своих сильных сторон .) Эта работа делает ставку на (я вставьте то, что он / она делает плохо .) Я хотел бы попытаться помочь вам найти более подходящую должность в нашей организации или дать вам полезный (он все еще может быть честным) совет для сторонних организаций ». Это иногда помогает избежать болезненного процесса увольнения.

Неизменно новые и даже опытные менеджеры попадают в тупик и / или терпят неудачи. Вот тут-то и пригодятся ваши наставники. Не бойтесь спросить меня или моего коллегу, которому вы доверяете, как вы можете решить проблему или как предотвратить такие проблемы в будущем.

Конечно, несколько минут совета могут превратить начинающего менеджера в звезду.И хотя менеджмент — это навык, которому можно научиться, на самом деле некоторые люди с большей вероятностью добьются успеха в качестве индивидуального участника. Но эти несколько советов помогут вам начать хорошо.

Мой клиент сказал, что ему очень понравились советы, и это побудило меня поделиться ими с вами.

Вышло в продажу 2-е издание «Лучшего Марти Немко». Вы можете связаться с карьерным и личным тренером Марти Немко по адресу [email protected].

Как мотивировать людей быть лучшими — Кеван Ли

Как вы, возможно, заметили в опросе Gallup, приведенном выше, регулярные беседы с вашей командой о производительности необходимы для стабильного рабочего места.

Но подождите, разве люди обычно не ненавидят разговоры о производительности?

Да! Я тоже.

К счастью, я обнаружил, что эти разговоры могут выглядеть по-разному, многие из которых не так страшны, как обычно. Вот несколько идей, которые мне нравились.

Во-первых, я обычно подхожу к проверкам эффективности с той точки зрения, что обзоров исторически не доставляют удовольствия человеку, на которого проводится проверка . Хотя намерение менеджера может быть таким: «Давайте посвятим это время разговору о ВАС и вашей карьере», товарищ по команде часто слышит: «Давайте потратим время на разговоры обо мне и моих СЛАБАХ.«

В обзоре есть скрытый смысл ошибочности.

В обзоре очень четкая динамика власти.

Мы, менеджер, обладаем властью. У них, наших товарищей по команде, нет.

Один способ бороться с этим — переосмыслить «обзоры» одним из двух способов:

1. Не называйте их отзывами. Называйте их разговорами о росте, карьерными встречами или проверками целей. Обзоры предназначены для фильмов и еды. Разговоры для людей

2. Верните власть товарищу по команде. Если вы должны называть их обзорами, называть их «самопроверками» или делать обзоры на 360 градусов (где товарищ по команде выбирает, кто их проверяет, и получает информацию с разных, равных точек зрения)

Помимо именования, есть проблема того, какие вопросы задавать или как вести сам разговор. Я многому научился из книги Reinventing Organizations , в которой представлены истории разных компаний, которые делают вещи немного по-другому. Вот несколько моих любимых примеров:

Четыре простых утверждения

Боб Коски, основатель Sun Hydraulics, использует эти четыре простых утверждения для своих ежегодных встреч с товарищами по команде:

• Назовите замечательную особенность сотрудника .

• Спросите, какой вклад они внесли в Sun.

• Спросите, какой вклад они хотели бы внести в Sun.

• Спросите, чем Sun может им помочь.

Похвалы и уроки

Полезный формат «самопроверки». Товарищ по команде отвечает на эти вопросы и ведет беседу, делясь своими ответами. Я также заранее обдумываю вопросы и добавляю все, что может не упомянуть товарищ по команде.

Как вести жесткий разговор

И если «обзор» должен быть более серьезным сеансом обратной связи, вот как мне нравится подходить к нему.Я не могу задавать эти вопросы конкретно, но я бы хотел подготовиться с учетом этого и направить разговор так, чтобы мы рассмотрели каждую часть.

Шаг 1: Вот как я себя чувствую.

Шаг 2: Вот что мне нужно.

Шаг 3: Что вам нужно?

Заключение

Управление людьми может быть одной из самых вознаграждающих, вдохновляющих и вдохновляющих рабочих мест, которые вы когда-либо могли иметь. Вы можете изменить жизнь людей. Какая честь! Мне повезло, что за эти годы я научился у некоторых действительно невероятных менеджеров, и моя философия управления основана на моем прекрасном опыте.Если бы я мог кратко изложить свою философию, это было бы так:

1. Развивайте чувство принадлежности и значимости для каждого человека в вашей команде

2. Доверяйте им, уважайте их и регулярно поощряйте их

Тогда уходите с их пути!

Они готовы сиять. 🤩

Спасибо за внимание!

Если у вас есть мысли об управлении людьми, я хотел бы получить известие от вас в Twitter. Было бы здорово обменяться историями!

Как психология может сделать вас лучшим начальником

На этой неделе я снова встретился с доктором Дж.Элана Миллер, доктор медицины, дзен-психиатр. Мы не встречались лично, но сначала я нашел Элану, когда занимался исследованием двух моих предыдущих статей, включая одну из моих самых любимых статей « Как психическое заболевание делает некоторых руководителей сильнее». Многие люди обратились к нам с момента первого появления этой статьи. Мне нравится ее образ мышления и ее позитивный подход к психологии на рабочем месте.

С этой целью Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как деловые люди могут стать лучше, понимая психологию личности своих сотрудников.Должны ли владельцы и менеджеры бизнеса быть психологами, чтобы эффективно руководить? Нет, но твердое понимание, безусловно, не повредит. На самом деле, по крайней мере, несколько из самых успешных бизнес-лидеров, которых я знаю (включая сотрудника Алана Холла), получили степень бакалавра психологии, прежде чем получить степень в области бизнеса. Мне было бы интересно услышать мнение других об этой интересной тенденции. Тем временем Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как все мы могли бы стать лучшими лидерами и боссами, немного более четко понимая личностные качества наших сотрудников.

Почему так важно понимать личные качества сотрудников?

Элана: Можно быть компетентным начальником, не понимая динамики личности, но небольшие знания могут иметь большое значение, чтобы сделать вас более эффективным лидером и помочь вам более эффективно решать неизбежно возникающие межличностные проблемы. Разных людей мотивируют разные вознаграждения, и, понимая внутренние мотивы человека, вы можете лучше побудить их делать свою работу лучше.

Можете привести пример?

Элана: Каждый человек уникален, но определенные черты личности имеют тенденцию предсказывать определенное поведение. Возьмем «перфекционистский» или «обсессивно-компульсивный» тип. Многие люди, достигшие высокого уровня успеха в своей работе, имеют навязчивые или перфекционистские наклонности, потому что в нашем обществе вознаграждаются такие качества, как дисциплина, самоконтроль и надежность.

У этого типа личности возникают определенные проблемы.Поскольку они предъявляют к себе такие высокие стандарты и плохо переносят ошибки, им может быть трудно услышать отрицательные отзывы. Они могут откладывать проекты и пропускать сроки, потому что их стандарты настолько высоки, что ничто не кажется достаточно хорошим. Они могут стать жесткими или моралистами, если почувствуют, что с ними обращаются несправедливо.

Как работодатель может лучше управлять навязчивым или перфекционистом?

Доктор Элана Миллер, доктор медицины (изображение любезно предоставлено ZenPsychiatry.com)

Элана: Главное помнить, что эти люди могут быть вашим лучшим активом. Они хотят работать на высоком уровне и превосходить ваши ожидания. Их собственные ожидания, вероятно, выше ваших. Они не хотят особого отношения, но рассчитывают на справедливое признание и вознаграждение за свою работу.

Во-первых, будьте осторожны с обратной связью. Эти люди будут склонны воспринимать ваши отзывы как критику. Они будут чутко реагировать на любое предположение, что они вас подвели, даже если вы не хотели этого сказать.

Вместо того, чтобы говорить: «Привет, Сьюзен, вы забыли включить в отчет цифры прошлой недели, обязательно включите их в следующий раз», — скажите: «Привет, Сьюзен, отличная работа над отчетом. Как вы думаете, в следующий раз вы могли бы включить самые последние числа? Я не думаю, что раньше ясно понимал это, поэтому не волнуйтесь, что этого не было в этом отчете. Вы проделали отличную работу ». Возьмите на себя ответственность, если вы можете стать причиной недопонимания относительно ожиданий.

Во-вторых, если у вас есть проблема с перфекционистом, который постоянно откладывает дела на потом, поймите, что это не из-за лени, а скорее из-за трудностей с чрезмерно высокими стандартами.Сядьте вместе со своим сотрудником и сформулируйте четкие рекомендации относительно ваших ожиданий, чтобы они не тратили время на то, что для вас не важно. Скажите им, где именно можно срезать углы.

В-третьих, позвольте этим людям взять на себя ваши самые большие проблемы. Возможно, нет лучшего человека, которому можно было бы поручить большую логистическую проблему, чем перфекционисту. Они будут беспокоиться о проблеме больше, чем вы, и будут очень заинтересованы ее исправить. Когда они это сделают, не забудьте справедливо вознаградить их усилия.

На какой еще тип личности следует обратить внимание работодателям?

Элана: Другой тип личности, о котором следует помнить, — это человек с нарциссическими чертами. К сожалению, эти люди часто являются источником большей части межличностных конфликтов, которые происходят на рабочем месте. Это люди высокомерные, авторитетные и конкурентоспособные со своими сверстниками. При любой возможности они обязательно подчеркивают, насколько особенными и превосходными они считают себя. Они могут манипулировать и эксплуатировать, если думают, что это поможет им продвинуться вперед.Они могут вызывать раздражение, оборонительную позицию, беспокойство и ошибки в суждениях у людей, которые с ними работают.

Как начальник должен обращаться с такими людьми?

Элана: Во-первых, если у вас есть нарциссический сотрудник, который создает много проблем, вы должны спросить себя, действительно ли мне нужен этот человек? Обеспечивают ли они абсолютно необходимые функции компании? Можно ли их заменить? Вряд ли вы сможете сказать или сделать что-нибудь, чтобы остановить их плохое поведение. Если они почувствуют, что у них проблемы, они, возможно, научатся лучше скрывать это от вас, но они, скорее всего, будут продолжать расстраивать и деморализовать своих коллег.Это плохая ситуация для морального духа компании.

Во-вторых, если стрельба не вариант, вы должны научиться управлять ими. Поймите, что они могут расстраивать окружающих, поэтому вам нужно будет разрешить конфликт. Сочувствуйте своим сотрудникам, попавшим под торнадо.

Самое главное, не позволяйте манипулировать собой. У нарциссов есть два основных способа справиться с конфликтом и получить то, что они хотят. 1) Они становятся враждебными и агрессивными (более вероятно, с коллегами) или 2) Они льстят, пытаясь заставить вас почувствовать себя внутри их особого круга (скорее, с вами, их начальником).

С другой стороны, чтобы заставить нарциссического человека выполнять свою работу, вам может потребоваться небольшое манипулирование самостоятельно. Скажите: «Послушай, Эндрю, ты единственный человек, которому я могу доверить что-то подобное, я просто не думаю, что кто-то другой может выполнить эту работу так же хорошо, как ты». Вы можете разыграть их потребность чувствовать себя особенными, чтобы помочь им работать на более высоком уровне.

А как насчет тех сотрудников, которые всегда говорят, что над чем-то работают, но никогда ничего не делают? И когда вы пытаетесь напрямую поговорить с ними о том, что происходит, они сопротивляются или извиняются?

Элана: Я бы описала это как «пассивно-агрессивную» структуру личности.Этот термин обычно используется неправильно, и он означает не того, кто говорит одно, а имеет в виду другое, а скорее того, кто косвенно сопротивляется авторитету. Эти люди не имеют прямого отношения к конфликтам. Если они почувствуют, что вы даете им слишком много работы, они не скажут об этом, а будут намеренно откладывать дела и уклоняться от ваших звонков и писем. Если им не нравится ходить на собрания, они будут постоянно опаздывать, но не настолько поздно, чтобы они думали, что вы что-нибудь скажете. Чем больше вы пытаетесь управлять ими, тем больше они пассивно сопротивляются.Они могут даже не осознавать, что делают это; это защитный механизм, который действует на подсознательном уровне.

Ура! Я видел несколько из них, но, к счастью, в прошлом. Как работодателю обращаться с пассивно-агрессивным человеком?

Элана: Важно понять, что пассивная агрессивность проистекает из основного убеждения, что прислушиваться к авторитету нужно контролировать. Они сопротивляются, потому что боятся потерять независимость.Поэтому важно избегать борьбы за власть с этими сотрудниками. Не контролируйте их. Чем больше вы контролируете, тем больше они сопротивляются.

Вместо этого позвольте им контролировать, насколько это возможно. Задайте им проблему и попросите решить ее, не уточняя, как именно. Дайте им список проектов, которые вам нужно выполнить, и позвольте им выбрать, за какой из них взяться. Не зацикливайтесь на пунктуальности, если человек выполняет всю свою работу.

Что, если даже с этими методами начальник все еще не может заставить своего сотрудника выполнять свою работу?

Элана: Тогда у вас проблема.Опять же, вы должны спросить себя, нужен ли мне этот человек? Помогают ли они рабочей среде больше, чем вредят ей?

А как насчет людей, которые «асоциальны» и мало общаются с другими сотрудниками?

Элана: Я бы на самом деле использовала термин «социально избегающий» вместо «антисоциальный», который в психиатрии относится к совершенно другому типу людей (подумайте о вашем обычном социопате). Люди обычно избегают общения по трем основным причинам. 1) Они интроверты, и слишком много социального взаимодействия истощает их.2) Они социально тревожны и настолько боятся сказать или сделать что-то неправильное и быть осужденными, что вообще избегают общения. 3) Они не заинтересованы в социальном взаимодействии и предпочитают побыть в одиночестве.

В любом из этих случаев заставлять этих людей больше общаться с людьми — это контрпродуктивно для достижения вашей цели — добиться от ваших сотрудников наилучшей работы. Не заставляйте их приходить на встречи, где их присутствие не критично. Не требуйте, чтобы они участвовали в пикниках компании и т.п.Не помещайте их в открытую кабинку, где всегда суетятся другие люди.

Каждый раз, когда социально избегающий человек находится в многолюдной среде, его энергия истощается, а его тревожная реакция активируется. А тревога совершенно контрпродуктивна творческой, целенаправленной работе. Если вы хотите, чтобы эти сотрудники работали лучше всех, оставьте их в покое и не перебивайте их. Если вам нужно зарегистрироваться, делайте это через заранее запланированные промежутки времени («Я собираюсь зайти в 16:00 после встречи, чтобы посмотреть, как идут дела»), чтобы у человека было время мысленно подготовиться.

Какие-нибудь заключительные выводы?

Элана: Как босс, вам нужно повысить свои способности, чтобы работать с личностными качествами сотрудника, а не с против их. И имейте в виду, если плохое поведение человека вызывает постоянные проблемы, отпустите любую иллюзию, что вы можете их изменить. Как человек, который работал в терапии со многими людьми, которых кураторы рекомендовали из-за производственных конфликтов, я могу сказать вам, что изменение личностных качеств происходит очень, очень медленно и только у наиболее мотивированных людей.Вам нужно решить, можете ли вы работать с чьей-то личностью или нет.

Шерил: Интересные стратегии, Элана. В одной из будущих статей мне может быть интересно обсудить подходящие и продуктивные способы заблаговременного выявления сложных личностных качеств потенциальных сотрудников. Я приветствую информацию в разделе комментариев о стратегиях, которые успешно использовали другие лидеры.

Дополнительное сообщение для этой статьи было предоставлено Эланой Миллер, доктором медицины, психиатром, которая пишет на номер zenpsychiatry.com об интеграции западной медицины с восточной философией. Читатели могут напрямую связаться с Эланой и найти ее информационные бюллетени здесь.

Галерея: 10 самых распространенных тревожных снов на рабочем месте

10 изображений

ресурсов | Психология на рабочем месте

Этот тщательно подобранный список книг является результатом постоянного желания исследовать, узнавать и находить полезные / полезные книги для моего собственного профессионального развития.Этот список ни в коем случае не является исчерпывающим.

Производственно-организационная психология

• Справочник APA по промышленной и организационной психологии (тома 1, 2 и 3) — С. Зедек
• Промышленная / организационная психология: прикладной подход (8-е изд.) — Майкл Амодт
• Промышленная / организационная психология: понимание рабочего места (5-е изд.) — Пол Леви
• Введение в производственную / организационную психологию (7-е изд.) — Рональд Риджио
• Психология и работа: перспективы производственной и организационной психологии — Truxillo, Bauer, & Erdogan

Лидерство и развитие лидерских качеств

• Пробуждай, выравнивай, ускоряй: руководство к великому лидерству — Нельсон и Ортмайер
• Компас: ваше руководство по развитию лидерских качеств и коучингу — Scisco, Biech, & Hallenbeck
• FYI: Для вашего совершенствования — Руководство по развитию и коучингу (5-е изд.) — Ломбардо и Эйхингер
• FYI: Для вашего совершенствования — Руководство по развитию компетенций (6-е изд.) — Barnfield & Lombardo
• Лидерство: усиление уроков опыта (7-е изд.) — Хьюз, Гиннетт и Керфи
• Лидерство: теория и практика (7-е изд.) — П. Нортхаус
• Лидерство в организациях (8-е изд.) — Юкл Г.
• Справочник CCL по развитию лидерства (3-е изд.) — Велсор, Макколи и Рудерман
• The Leadership Challenge (6-е изд.) — Кузес и Познер
• Наука лидерства: уроки исследований для руководителей организаций — Дж. Барлинг

Развитие организации и управление изменениями и изменениями

• Организационное развитие: Практическое руководство для OD и HR — Mee-Yan Cheung-Judge & Linda Holbeche
• Управление изменениями (6-е изд.) — Б. Бернс
• Изменение организации: теория и практика (4-е изд.) — W. W. Burke
• Развитие организации и изменения (10-е изд.) — Cummings & Worley
• Теория и практика управления изменениями (4-е изд.) — Дж. Хейс

Коучинг и коучинг руководителей

• Совершенствование коучинга руководителей: создание курса для успешного коучинга лидерства — Hernez-Broome & Boyce
• Международный бизнес-коучинг: преобразование отдельных лиц и организаций — S.Стаут-Рострон
• Коучинг для достижения результатов (5-е изд.): Принципы и практика коучинга и лидерства — Джон Уитмор
• Совершенство в коучинге: отраслевой справочник (2-е изд.) — Дж. Пассмор
• Коучинг для руководителей: развитие управленческой мудрости в мире хаоса — Р. Килбург
• Коучинг для руководителей со стержнем и сердцем: системный подход к привлечению лидеров к решению их задач (2-е изд.) — М.О’Нил
• Справочник по психологии коучинга: Руководство для практиков — Палмер и Уайброу
• Мастерский коучинг: выдающиеся результаты благодаря влиянию на людей и их совместную работу и мышление — Р. Харгроув
• Справочник CCL по коучингу в организациях — Riddle, Hoole, & Gullette
• Полное руководство по коучингу — Кокс, Бачкирова и Клаттербак
• Полностью переработанное руководство по коучингу: развивающий подход — P.Маклин
• Психология коучинга руководителей: теория и применение (2-е изд.) — Б. Пельтье
• Мудрость коучинга: основные статьи по психологии консультирования для мира перемен — Kilburg & Diedrich
• Справочник Вили-Блэквелла по психологии коучинга и наставничества — Пассмор, Петерсон и Фрейре
• Вы уже знаете, как быть великим: простой способ устранить помехи и раскрыть свой величайший потенциал — Алан Файн и Ребекка Меррилл

Управление на основе фактов

• Стать менеджером, основанным на фактах: заставить науку управления работать на вас — G.Latham

Управление персоналом

• 100 вещей, которые вам нужно знать: передовые методы работы с людьми для менеджеров и отдела кадров — Эйхингер, Ломбардо и Ульрих
• Управление человеческими ресурсами: получение конкурентного преимущества (7-е изд.) — Ноэ, Холленбек, Герхарт и Райт
• Выбор человеческих ресурсов (7-е изд.) — Гейтвуд, Фейлд и Баррик
• Управление человеческими ресурсами (7-е изд.) — Гомес-Мехиа, Балкин и Карди
• Кадровые организации (8-е изд.) — Хенеман, судья, и Каммейер-Мюллер
• Оксфордский справочник по оценке и отбору персонала — Н. Шмитт

Психология профессионального здоровья

• Справочник по психологии профессионального здоровья — Quick & Tetrick
• Психология профессионального здоровья — Leka & Houdmont

Организационное поведение

• Организационное поведение (4-е изд.) — Ж. Шампу
• Организационное поведение (4-е изд.) — Colquitt, LePine, & Wesson
• Организационное поведение (8-е изд.) — МакШейн и фон Глинов
• Организационное поведение (15-е изд.) — Robbins & Judge
• Организационное поведение (13-е изд.) — Уль-Бьен, Шермерхорн и Осборн

Обучение и развитие

• Обучение и развитие сотрудников (5-е изд.) — Р. Ноэ
• Доказательные методы обучения: руководство для профессионалов — Р. Кларк
• Управление функцией обучения для получения итоговых результатов — инструменты, модели и передовые методы — Дж. Барбазетт
• Искусство отличного обучения — стратегии, инструменты и тактики — Дж. Барбазетт
• Путешествие тренера к компетентности — Ж. Барбазетт
• Справочник Вили-Блэквелла по психологии обучения, развития и повышения производительности — Крейгер, Пассмор, душ Сантуш и Мальвецци
• Основы проектирования обучения — S.Carliner
• Методы, инструменты и методы оценки потребностей в обучении — Дж. Барбазетт

Управляйте своим боссом

В. Как вы управляете прототипным «трудным боссом»?

A. Успешно справиться с трудным боссом — задача сложная, но зачастую выполнимая. Во-первых, вы должны попытаться понять причины трудного поведения вашего начальника. Если предположить, что ваш босс в целом ведет себя достаточно разумно, и что его / ее трудное поведение кажется результатом стрессовой перегрузки, а не его / ее характера, велики шансы, что поведение можно изменить.Если поведение вашего босса, кажется, отражает хронически враждебный, оскорбительный стиль взаимодействия, независимо от уровня стресса на рабочем месте, шансы, что поведение может измениться, менее велики. На самом деле, вы можете подумать о том, чтобы обратиться за советом к надежному наставнику или специалисту по персоналу, чтобы оценить ваши варианты.

Во-вторых, вы должны управлять своими собственными негативными эмоциями в отношении его / ее поведения, чтобы вы не участвовали в саморазрушительном поведении (например, препятствуя или контратакуя своего босса).

В-третьих, как только вы поймете и справитесь со своими негативными реакциями, вы можете работать, чтобы сообщить о своих проблемах / проблемах — в полезной и позитивной форме — создавая атмосферу для решения проблем.

В. Если вы чувствуете, что начальник несправедливо критикует вас, как лучше всего выразить ему свои опасения?

A. Вы должны обсудить свои проблемы, а не противостоять своему боссу. Есть разница. Вы должны вести обсуждение своих опасений без вражды.Как и в браке, вы должны стараться обращаться со своими жалобами так, чтобы не навредить вашим отношениям.

В. Как лучше всего отвечать на критику со стороны вашего начальника?

A. Постарайтесь рассматривать критику как ценную информацию о том, как добиться большего, а не как личную атаку. Постарайтесь отделить свое личное эго от деловой персоны. Старайтесь изо всех сил контролировать свои порывы эмоциональной или оборонительной реакции. Попробуйте рассматривать критику как возможность поработать вместе с начальником над планом развития.Считайте себя партнером со своим боссом в этом плане, а не считайте себя жертвой борьбы за власть.

В. Какова нынешняя тенденция к стрессу на работе? Есть больше или меньше?

A. Сокращение штата и реорганизация корпоративной Америки за последние 10–15 лет вызвали безошибочное давление и стрессы. У большинства сотрудников существует вполне реальный и стойкий страх потери работы и отсутствия гарантий занятости. Потеря работы оказывает огромное влияние на людей и семьи.По данным New York Times, с 1979 года в США было потеряно более 43 миллионов рабочих мест.

В. Как расширение прав и возможностей сотрудников может помочь уменьшить количество факторов стресса на рабочем месте?

A. Когда сотрудники меньше чувствуют себя «жертвами обстоятельств, не поддающихся их контролю», они чувствуют себя более сильными. Сотрудники, которым руководство дает откровенные, своевременные и последовательные сообщения о статусе своей карьеры, а также большую ответственность за непосредственное управление своей карьерой и своими рабочими отношениями, как правило, менее тревожны и более мотивированы.Хотя немногие сотрудники верят, что безопасность работы больше не является гарантией, сотрудники, которые наделены большей информацией и ответственны за свое будущее, как правило, в целом справляются более эффективно — потому что они чувствуют себя менее бессильными.

В. Иногда сотрудники не решаются поговорить со своим начальником о критике. Есть ли способ преодолеть этот страх возмездия?

A. Шансы на то, что ваш страх возмездия превратится в реальность, значительно снизятся до той степени, в которой вы сможете обсуждать критику со своим начальником в разумной, неэмоциональной, не оборонительной манере.Вы можете избежать того, чтобы ваш босс злился на вас, и, следовательно, рискуете расплатой, если будете тщательно планировать и дипломатично общаться.

В. Как лучше всего справляться со стрессом на рабочем месте?

A. Стресс всегда в глазах смотрящего. То, что может вызвать стресс у одного сотрудника на рабочем месте, может даже не вызвать беспокойства у другого. Ключом к борьбе со стрессом является знание конкретных стрессов в рабочей среде, к которым вы особенно чувствительны, и тревожных знаков в вашем собственном теле и уме, которые сигнализируют о стрессовой перегрузке.После того, как вы определили свою уязвимость, вы можете разработать постоянные стратегии управления стрессом, чтобы справиться с проблемами.

Если вы чувствуете, что не можете управлять этим процессом самостоятельно или чувствуете себя подавленным, возможно, стоит проконсультироваться с объективным профессионалом, например психологом. Ваше сотрудничество с профессионалом может иметь большое значение для того, чтобы вы почувствовали себя более способными справляться со стрессом.

Все, что вам нужно знать о психологии на работе

Когда мы говорим о психологии на работе , мы имеем в виду применение психологических принципов в рабочих условиях.Исследования показали, что использование психологии на работе может помочь решить проблемы и улучшить работу. Психология на рабочем месте известна под многими названиями, такими как психология труда, производственная организационная психология, организационная психология и т. Д.

Мы все должны признать, что рабочее место может быть довольно стрессовой обстановкой. Работодатели ищут способы справиться с этим стрессом, потому что это важная часть производительности сотрудников и удовлетворенности работой. Помните, что если ваши сотрудники недовольны, они могут решить не работать так усердно, как ваши довольные.

Более того, недовольные рабочие могут пропустить работу, что приведет к внеплановым отпускам и отсутствию на работе, даже вызовет болезнь. Вы, как владелец бизнеса, можете предпринять несколько шагов, чтобы улучшить внутреннюю работу своих нынешних и будущих сотрудников. Когда вы используете психологию на работе, вы в конечном итоге заметите ее существенное влияние на улучшение ваших сотрудников и общую рабочую среду.

© Shutterstock | g-stockstudio

Обратите внимание, что применение психологии на работе затрагивает многие аспекты рабочего места.В этой статье, в частности, будет обсуждаться психология на работе с точки зрения , насколько она важна для найма, обучения сотрудников, оценки эффективности, заработной платы, а также производительности и мотивации . После этого статья также будет сосредоточена на воздействиях хорошей психологии на рабочем месте , таких как хорошие результаты работы, соответствие персонала компании, производительность и вовлеченность, командная работа / построение команды, разрешение конфликтов, а также творчество и инновации.

ОБЪЕДИНЕНИЕ ПСИХОЛОГИИ НА РАБОТЕ

Набор персонала

Психология на рабочем месте может помочь вам определить важные навыки, уровень образования и опыт работы, которые могут потребоваться от ваших сотрудников.Зная эти характеристики, вы можете составить наиболее подходящие описания вакансий и объявления.

Это также ориентирует процесс собеседования, потому что вы уже можете правильно оценить нужные вам характеристики. Принципы психологии на рабочем месте помогут вам понять, как выбирать определенные характеристики у кандидатов на работу. В то же время вы уверены, что не допускаете дискриминации.

Обучение сотрудников

Психология на рабочем месте также может помочь вам указать возможные потребности в обучении ваших сотрудников.Он также может помочь вам в проведении необходимого обучения таким образом, чтобы это было интересно и увлекательно для ваших сотрудников.

Обратите внимание, что обучение на рабочем месте обычно требует обучения на федеральном уровне или уровне штата. Это очень важно, например, если у вас есть рабочее место, на котором требуются меры безопасности. Ваши сотрудники должны иметь возможность пройти такое необходимое обучение.

Оценка эффективности

Это стандарт психологии рабочего места для проведения аттестации сотрудников.Оценки эффективности были созданы, чтобы предложить сотрудникам обратную связь и критику в отношении их работы. Эта обратная связь и критика должны привести к повышению производительности вашего сотрудника.

Теоретически это помогает упростить четкие линии связи между вами и вашими сотрудниками и руководством. Оценка эффективности также может помочь в установлении профессиональных целей и выявлении потребностей в обучении.

Заработная плата / компенсация

Заработная плата или компенсация являются важной составляющей удовлетворенности сотрудников и, конечно же, психологического состояния на работе.Включите психологию в работу при создании стратегии компенсации. Это особенно важно, если вы хотите платить по результатам работы.

Производительность и мотивация

Исследования показали, что повышение мотивации сотрудников обычно приводит к повышению производительности. Верно и обратное: более высокая производительность приводит к большей мотивации сотрудников. Психология на работе подчеркивает, что такие методы, как аттестация, конкурсы, комиссионные (если применимо) и квоты продаж (если также применимо) могут повысить мотивацию в целом, что приведет к повышению производительности.

Устранение запугивания. Независимо от деловой среды сотрудники всегда являются наиболее значительным активом компании. Нынешняя экономическая среда и ограниченные рынки труда фактически увеличили стресс сотрудников на работе. Некоторые работодатели используют этот негативный спад в своих интересах — через запугивание или неуверенность, чтобы повысить производительность. Однако это хорошо только в краткосрочной перспективе. Многие академики фактически предостерегают от использования запугивания для мотивации сотрудников.

Согласно ряду отчетов, сотрудники, которые довольны, счастливы и ценят свою работу, обычно работают лучше, чем те, кого не замечают или недовольны своими рабочими ситуациями. Благодаря этим отчетам многие руководители компаний применяют тактику позитивной психологии на рабочем месте. Хотя для некоторых из этих тактик потребуются профессионалы, большинство из них может выполнить кто угодно в любой компании.

Создание счастливых сотрудников для повышения производительности и инноваций. Положительной психологией на рабочем месте движет вера в то, что более счастливые сотрудники производят больше, становятся все более инновационными и вносят свой вклад в создание более приятных условий труда. Многие специалисты-психологи предлагают обширные тренинги для персонала, а также выездные курсы перед проведением позитивной кампании. Начало этой позитивной кампании не должно быть всеобъемлющим или драматичным. Бизнес-лидеры, которые делают это день за днем, предлагая небольшие инициативы каждую неделю, обычно добиваются хороших результатов в течение года.

Узнайте от Шона Ахора, как счастье повышает производительность труда .

Проявление благодарности. Очевидно, что сотрудники могут чувствовать мотивацию, основанную на многих вещах. Однако всем сотрудникам нужна похвала и признание. Обязуясь проявлять благодарность на рабочем месте, вы можете сосредоточиться на обнадеживающих вещах в своей жизни и убедить своих сотрудников поступать так же.

В идеальном мире ваша благодарность должна выражаться вами, вашими руководителями или вашими менеджерами.Однако делать это нужно тонко. Если вы заставляете своих сотрудников говорить то, за что они благодарны, или говорить что-то положительное о коллеге, это может показаться неискренним. Менеджер, который обычно отправляет электронное письмо в день, признавая вклад человека или руководителей компании, которые начинают встречи с сосредоточения на исключительном вкладе или позитивных событиях, обычно обнаруживает, что позитивное чувство возникает почти естественно. Чувство признательности, как утверждают эксперты, обычно является первым шагом к истинному удовлетворению.

Если у вас есть бизнес, который серьезно относится к позитивной рабочей атмосфере, вам следует подумать о том, чтобы нанять «тренера по счастью» для ваших ретритов, семинаров или регулярных консультаций. Обратите внимание, что методы этих тренеров отличаются от обычных тренеров по навыкам. Тренеры счастья используют психологические исследования, а также древние традиции, чтобы научить сотрудников благодарности, миру, доброте и силе перед лицом невзгод. Все это важно на текущем рабочем месте. Однако следует отметить, что наем тренеров по обеспечению счастья может быть дорогостоящим, по крайней мере, вначале.Однако если методы, которым они учат ваш бизнес, навсегда останутся в вашей голове и головах ваших сотрудников, ваша компания сможет увидеть, как улучшения процветают.

Творчество, изменения и новаторство. Многие, если не все, предприятия нуждаются в каких-либо новаторских или творческих способностях сотрудников. Когда сотрудникам предоставляется возможность поделиться своими мыслями, возникают новые продукты и услуги; упрощаются бизнес-процессы; и линии связи становятся понятнее.Кроме того, рабочие, чьи голоса слышны, в целом счастливее.

Хотя поощрение творчества может показаться неоднозначным, все начинается с простого общения. Сообщите своим сотрудникам, что вы хотите услышать их идеи. Конечно, дайте им достаточно места и времени, чтобы они начали свою творческую работу. Psychology Today рекомендует дать им около 30 минут времени на мозговой штурм и изучение их мыслей. Творчество следует ценить независимо от того, где, когда и как возникают идеи.

Введение в оздоровительные и оздоровительные мероприятия. Доказано, что физические нагрузки снижают стресс. Компании, которые включают упражнения и фитнес в свои льготы, обычно регистрируют более высокую удовлетворенность сотрудников своим балансом между работой и личной жизнью. Для некоторых предприятий это может быть так же просто, как абонемент в тренажерный зал по сниженной цене или спонсирование ярмарок здоровья в вашем офисе.

Чтобы в полной мере ощутить преимущества хорошего самочувствия, когда речь идет о повседневной психологии, многие компании улучшают свое положение, заботясь о здоровье в своих офисах.Это побуждает сотрудников проводить короткие тренировки даже во время работы. Были университеты, которые исследовали преимущества медитации или йоги с низким уровнем воздействия в деловой среде. Чаще всего для участия в этих мероприятиях не требуется даже переодевания.

Вот пример упражнений, которые сотрудники могут выполнять на работе. :

Однажды в 2009 году на рабочем месте проходила тестовая группа по йоге и медитации, и результаты были очень положительными.На самом деле, средние значения показывают, что внимательность повысилась на 9,7%, а воспринимаемый стресс снизился на 11% в группе, получившей вмешательство. Участники также сказали, что они быстрее засыпают, у них меньше нарушений во время сна и меньше дисфункций в течение дня.

Обратите внимание, что это сравнение с группой, в которой не было вмешательства. Кажется, что этим цифрам можно доверять, независимо от того, какие мероприятия или мероприятия спонсируются компанией. В 2012 году CNBC опубликовал отчет о программах оздоровления на рабочем месте, в котором было обнаружено, что сотрудники, которые регулярно участвовали в оздоровительных мероприятиях, показали следующее: 50% были более продуктивными; 40% заявили, что останутся в компании; и 30% сообщили о меньшем количестве дней по болезни.То же самое может быть полезно для вашей компании, особенно если это является частью более масштабных усилий по удовлетворению запросов сотрудников (что действительно является центром позитивной психологии).

Включение программ наставничества. В течение последних десятилетий ожидалось, что сотрудники будут оставаться в одной компании на протяжении всей своей карьеры. Однако сегодняшняя рабочая сила становится все более мобильной. Следовательно, в настоящее время более важно иметь позитивную психологию на рабочем месте. Сотрудник, который считает, что его или ее компания инвестировала в его или ее развитие и прогресс, как правило, более продуктивен и, скорее всего, останется с компанией.

Это диаметрально противоположно тому, кто чувствует себя винтиком в более широкой схеме вещей. Создание наставнических отношений для новых сотрудников — это, вероятно, один из лучших способов с самого начала начать такое товарищество между компанией и работодателем.

Эксперты в области управления все чаще видят, что наставничество — это не просто индивидуальный подход, это часть социальной сети, в которой подопечные получают ценную информацию через взаимодействие со многими опытными людьми.Отношения наставничества показывают, что сотрудник может расслабиться и получать честную критику и обратную связь. В целом, место наставничества — это место, где сотрудники могут получить социальную и психологическую поддержку, особенно перед лицом стрессовых ситуаций.

ВЛИЯНИЕ ХОРОШЕЙ ПСИХОЛОГИИ НА РАБОТУ

Хорошие результаты работы

Одной из важнейших составляющих успеха вашей компании является производство высококачественных продуктов и услуг. Вам понадобятся сотрудники, которые будут высокоэффективными, с здравым смыслом и высокой производительностью.Все они попадают в категорию сотрудников с хорошими результатами работы.

Хорошая работа определяется психологами как действительно качественная, значимая для человека, выполняющего ее, и социально ответственная. В Гарвардском университете были проведены обширные исследования всей природы хорошей работы — как ее реализовать и как ее продвигать. Было выпущено много публикаций на тему хорошей работы. В целом и в любом случае хорошая психология на рабочем месте также дает хорошие результаты.

Соответствие персонала компании

Выбор подходящих сотрудников для вашего бизнеса, очевидно, является ключевой частью успеха вашей компании. Но кого нанять? Вы должны учитывать несколько факторов. Это включает в себя их личность, взаимодополняемость их сильных сторон и возможностей с вашим бизнесом, а также их соответствие стратегии, структуре, миссии и целям вашей компании.

Деловые круги имеют преимущество в том, что они проводят много исследований в области позитивной психологии, особенно потому, что они связаны с дизайном работы, сильными сторонами и трудовой идентичностью (как связанной с бизнес-соответствием).

Характеристики сотрудников, основанные на хорошей психологии, могут иметь решающее значение для снижения текучести кадров. Это важно, поскольку высокая текучесть кадров может быть очень дорогостоящей для вашего бизнеса, поскольку снижает ваш интеллектуальный капитал и увеличивает финансовое бремя.

Эффективность и вовлеченность

Одной из основных причин высокой текучести кадров является выгорание. Выгорание может быть вызвано любым количеством факторов, включая скуку и стресс. Исследователи психологии на рабочем месте, особенно позитивной психологии, изучили несколько решений, касающихся смысла, вовлеченности, самоэффективности и оптимального опыта.

Все это связано с повышением удовлетворенности работой, сокращением отпусков по болезни, снижением текучести кадров и повышением производительности труда. Дополнительные исследования оценивают характеристики работы, которая активирует эти решения. Он включает в себя такие темы, как создание работы и соответствие личности работе. Недавние исследования показали некоторые факторы, влияющие на счастье на работе.

Работа в команде / Тимбилдинг

Поскольку существует множество исследований и интенсивность многих проектов, командная работа или построение коллектива стали типичными для корпоративного мира.Несмотря на то, что эффективность команды изучалась на протяжении многих лет, многие исследователи психологии на работе оценивали командный поток, поскольку исследования показывают, что максимальный опыт создает лучшую командную динамику, а также более творческие результаты.

Динамика командного потока, однако, все еще исследуется; так много открытий еще можно сделать. Тем не менее, хорошая психология на работе может повысить сплоченность команды.

Разрешение конфликтов

Хотя решение конфликта или проблемы сотрудника может показаться вам разумным, оно все же может встретить сопротивление со стороны сотрудника.Если вас беспокоит реальное разрешение конфликтов, вы можете нанять психолога организации, который сможет оценить вашу конкретную ситуацию.

Однако, в отличие от посредника, психолог не будет сосредотачиваться исключительно на проблемах, но будет включать другие психологические вопросы, такие как потребность в достоинстве, эффективности, уважении и расширении прав и возможностей.

[slideshare id = 26667955 & doc = conflictresolutionstrategies-130929105823-phpapp01 & w = 640 & h = 330]

Творчество и инновации

Одна из основных целей рабочего места — создание уникального, конкурентоспособного и высококачественного продукта или услуги.Это означает, что компания должна обладать способностью проявлять творческий подход, чтобы разрабатывать инновации и приносить пользу их конечным пользователям.

Поскольку это в значительной степени основной вклад в чистую прибыль предприятия, организациям придется получать результаты исследований от позитивных психологов, которые ищут способы использовать, развивать и применять творческие способности на рабочем месте.

Текущее исследование оценило процессы, в которых члены группы могут работать вместе, что приведет к творческой работе, характеристики очень креативных и меняющихся людей, а также вероятность того, что люди могут более или менее продвинуться к этим характеристикам.К настоящему времени исследования показали, что более позитивная психология на работе стимулирует творчество и новаторство сотрудников.

Внедрить, усовершенствовать и улучшить психологию на работе, особенно удовлетворенность сотрудников, несложно. Обычно требуются небольшие шаги и небольшие улучшения, чтобы найти какое-то улучшение на рабочем месте в целом.