Стремление и умение договариваться в отношениях

Умение договариваться в отношениях закладывается в людях не сразу. В школе этому не учат, а в отчем доме не всегда есть пример правильных и рациональных отношений между родителями. При выборе партнера важно понимать, что он может только стремиться договариваться, а не уметь это делать.

Стремление и умение договариваться понятия различные. Они отличаются по подходу и выражению, но существовать не могут по отдельности, тесно связаны между собой и компенсируют друг друга.

Стремление договариваться

Стремление выражается в попытках обсудить, пойти на взаимное соглашение. Попытки могут быть с разными оттенками, как с желанием «прогнуть», так и «прогнуться» в решении вопроса. Такие ситуации важно пресекать, так как первое может перейти в полное доминирование, а второе в полную ведомость, которая так же опасна, как и полное доминирование. В этих вариантах развития событий отношения изживут себя.

Когда оба в союзе еще не умеют полноценно выходить на здравые договоренности, то могут возникнуть конфликты, которые приводят к распаду союза.

Что бы понять стремление партнера к договоренностям нужно обратить внимание на важные моменты:

• партнер не выступает как агрессор (не провоцирует ссору, не переходит на личные оскорбления)
• пытается слушать, старается не перебивать
• прилагает максимальные усилия к самоконтролю. Иногда это может не получатся, но партнер пытается взять контроль над своими эмоциями.
• решение общей задачи не переходит в спор или скандал со стороны партнера. Он не пытается выпрыгнуть за рамки диалога, не приводит примеров, которые не имею отношения к делу, но при этом задевают способности или характеристики партнёра.
• партнер понимает, что не обязательно он должен быть прав. Не доказывает, что «лягушки не квакают» несмотря ни на что.
• в результате договоренности не уходит, хлопнув дверью (это уже не договоренность, а чья-то «победа», причем бессмысленная)

Если партнер выполняет все пункты, но ссора все равно возникает или к договоренности союз не приходит, то важно обратить внимание на того, кто проводит анализ. Возможно, что проблема именно в том партнере, который думает, что абсолютно правильно ведет себя в разрешении спорных ситуаций. Обычно уверенность в верном поведении и есть неумение и не стремление к договоренностям.

Умение договариваться

Умение договариваться – это профессиональный уровень в союзе. У человека могут быть блестящие коммуникативные бизнес-навыки, но при этом он может абсолютно не уметь договариваться в семейных отношениях. Связано это может быть с нежеланием договориться и с проблемами внутреннего ребенка (психологически травмы детства, сценарии, установки с отношений между родителями).

Нежелание договориться возникает при неуважении к партнеру или из-за излишней настойчивости партнера в не критичных вопросах.

При умении договариваться в поведении партнеров прослеживаются такие черты, как:

• Умение слушать и слышать друг друга. Давать возможность высказаться и не перебивать.
• Прислушиваться к желаниям друг друга
• В диалогах не допускают грубости, не переходят на личные оскорбления
• Разговор не переходит на повышенные тона
• Партнеры не занимаются переводом стрелок: «а вот ты»
• В союзе никто не мстит друг другу и не устраивает мелки пакости
• Партнеры занимают позицию «МЫ», не «Я».

При выполнении этих важных пунктов отношения можно назвать взрослыми, адекватными. Обе стороны работают на общий результат и становятся вдвое против ситуации, а не против друг друга.

Важно понимать, что умение договариваться не придет без стремления к этому. Без возможности обсудить насущные проблемы или внезапные неприятности не получится долговечного союза. Здоровые отношения не строятся на войне и борьбе за личную правоту. В такой семье воспитываются дети в том же режиме, неумение договариваться передается от родителей к детям, закладываются психологические установки, которые потом сопровождают человека в его новых отношениях.

В случае, когда семье не помогает работа над проблемами в самостоятельном режиме, чтение книг по психологии не дает результата, то важно обращаться к специалистам, если есть желание избежать распада союза.

Уметь договариваться — это искусство

Важность коммуникативного процесса известна всем своими уникальными свойствами и приносимыми результатами. Мерчандайзинг существует на основе коммуникации, общение — это неотъемлемая часть его успешного функционирования.

Уникальность задачи заключается в том, чтобы слушать других, понимать и воспринимать полученные сведения.

При общении целью будет являться относительное равновесие сторон в отстаивании и преследовании своих целей, мыслей, побуждений и прочего, при котором стороны коммуникативного процесса пришли бы к определенному согласию.

Договориться можно со всеми — с покупателем, продавцом или собственным сотрудником. Договоренность необходима тогда, когда стороны имеют свои интересы в выбранном разрешении вопроса.

Почему уметь договариваться называют искусством? Все просто, в обыденной жизни не каждый человек играет на фортепиано, пишет стихи, поет, рисует шедевры картин, танцует и снимает кино.

Талант в людях заложен различный, у кого-то в большей степени, а у кого-то в меньшей. Возможность развития позволит усовершенствовать личные задатки и стать профессионалом определенного направления.

Способность достигать обоюдного согласия в общении дана не всем, но с помощью определенных методов, тренингов, курсов, получения дополнительной информации извне можно развить данный дар (подобно самоучителям или музыкальной школе и т.д.).

Как ценный навык дипломатия находит применение везде: на работе, дома, при общении с друзьями, в нестандартных ситуациях и т.д.

Искусством дипломатии должен владеть в совершенстве любой менеджер или управленец, но это не говорит о том, что другим сотрудникам он не пригодится. Искусство дипломатии высоко ценится в современном мире.

В работе необходимостью является договариваться с поставщиками, сотрудниками, экспортерами, сбытовиками.

Сам договор — это итог переговоров, после которого происходит реализация его в действии. Как же это работает? Поняв механизм и применяя все его ступени на практике, вы займете лидирующие позиции по сравнению с людьми, не желающими вникать в это.

Жаль, но в сложных ситуациях, независимо от наличия времени, человек машинально либо сразу сдается, либо нападает. Такова особенность многих людей: «…вначале сделать, потом подумать…», как итог — создание новых ненужных проблем и усложнение и без того непростой ситуации.

Подготовка — вот что необходимо. Многие подумают: как это? Опять учебный материал? Не совсем, подготовка начинается с постановки цели, а чего мы хотим достичь в итоге? К чему стремимся?

После определения цели проводят обязательный анализ и сравнение. Таким образом, после анализа следует подкорректировать суждения и планы и вновь быть в полной «боевой готовности». Человек, помимо отлаженных действий, должен уметь импровизировать, когда времени на подготовку нет.

Например, подходит к вам ценный сотрудник и говорит: «…график работы меня не устраивает, оплата труда не позволяет покрывать мне мои потребности, скорее всего я буду искать другое место работы…», вам нужно что-то срочно предложить сотруднику, но так, чтобы ваши интересы не были обделены. Ценного работника терять невыгодно.

На обучение нового уйдет много времени и средств.

Доводы тоже ясны. Но что предпринять в данном случае? Как договориться? Если человек не способен договориться даже в такой простой ситуации, то со сложными задачами он тем более не справится. Недальновидный руководитель скорее всего не станет останавливать работника и пытаться найти решение.

Хотя именно компромисс в данной ситуации может оказаться наиболее выгодным решением для обеих сторон. Таких примеров много, попробуем разобраться в сути процесса договоренности.

Первое, что происходит в подобных ситуациях, это столкновение интересов. Свои интересы вы, конечно же, знаете. Как правило, это целый ряд, продиктованный личными мотивами. Чтобы трезво оценить ситуацию, необходимо расставить приоритеты.

Сделать это просто — в зависимости от ваших целей. Какую задачу вы при этом решаете? Насколько это необходимо? Нужно ли это вам вообще? Важно понять интересы противоположной стороны, в противном случае не будет возможности договориться.

В случае, когда они скрыты или когда мотив вам не совсем понятен, нужно некоторое время. Простой и известный способ — поставить себя на место оппонента, задуматься, что могло произойти в деловой жизни организации или фирмы, личной жизни человека и т.д.

Порой более полная картина прорисовывается после разговоров с общими друзьями, партнерами или сотрудниками. Таким образом добываются очень ценные и важные дополнительные сведения, которые помогут принять верное решение и способствовать их принятию другой стороной.

После осознания интересов обеих сторон производится поиск возможных вариантов, путей решения — от логичных вариантов до неординарных. Учитываются риски и преимущества.

Хороший дипломат никогда не станет основываться только на одном варианте решения. Чем больше идей, тем более широкий выбор. Поиск наилучшего решения прорабатывается с учетом того, чтобы не только в полном объеме сохранить и удовлетворить интересы, но и увеличить выигрыш в свою пользу.

При принятии решений важно сначала их осмыслить, проанализировать возможные последствия. Но иногда стоит и рискнуть. Иногда именно самый рискованный вариант оказывается единственной выигрышной комбинацией.

После того как каждая из сторон приняла для себя какое-либо решение, начинается период обсуждения, аргументирования предложений. Тяжело разрешить ситуацию, когда интересы сторон неравнозначны, когда позиция оппонента совершенно не совпадает с вашей.

На данном этапе происходит моральная борьба сторон, ведь каждый хочет быть победителем и все делает для того, чтобы противник сдался и уступил. При деловом общении моральных атак стараются избегать, стремятся совместно найти наиболее оптимальные решения.

Чтобы убедить оппонента в правильности вашего предложения, нужно оперировать весомыми аргументами, на которые можно сослаться. Например, вы являетесь поставщиком товаров и в связи с рядом обстоятельств поднимаете цены.

Продавец имеет право возмутиться и не согласиться, но если вы приведете ему ряд убедительных доводов (например, поднялись цены на сырье, расходы на транспортировку и прочее) и сможете предоставить подтверждение, то более вероятно, что переговоры увенчаются успехом.

Продавец будет вынужден согласиться, ведь он уже не будет считать, что платит по двойному тарифу, а будет знать, что данная мера вынужденная и необходимая, что повышение стоимости отнюдь не будет излишним «наваром» организации. Но, чтобы оперировать подобными критериями, нужно точно владеть информацией о ценах, обстановке на рынке, затратах, процентах и т.д. (в зависимости от ситуации).

Еще раз подчеркнем разницу — если вы готовитесь к переговорам заранее, то желательно потратить время на сопутствующую информационную подготовку, если же ситуация неожиданная и спонтанная, возможности подготовится к которой не было, то исход будет зависеть от вашей эрудированности, коммуникабельности, умения импровизировать.

Поиск возможных путей отступления или же наоборот движения вперед является следующим предпринимаемым шагом. Понять это можно следующим образом: если ситуация ухудшается, вы теряете свои позиции, то переговоры могут закончиться не в вашу пользу.

Имеет смысл задуматься. Во-первых, в процессе разработки вариантов вы уже заранее должны задуматься о возможных рисках, во-вторых, на данный случай должна быть альтернатива.

Например, вы хотите расширить ассортимент товарных позиций, но по каким-либо причинам продавец отказывается покупать данную партию товара. Путь к достижению цели в этом случае — сбыть товар, конечно, вы всегда можете реализовать свои изделия в других магазинах, заключив договор с другим продавцом.

Однако исход данной ситуации заключается в том, что договориться все же не удалось, вы не справились с заданием, кроме того, возможны негативные последствия: потеря доверия, ухудшение взаимоотношений, разрыв партнерства и прочее.

В подобной ситуации важно уметь находить пути влияния на другую сторону, что позволит добиться уважения ваших интересов. Порой для урегулирования ряда вопросов используется помощь посредника.

Главное заключается в том, чтобы придерживаться реальности, не приукрашивать ситуацию, иначе выгодный (по вашему мнению) вариант окажется ловушкой. Необходимо смотреть на вещи реально, альтернативный вариант далеко не всегда оказывается лучше.

Поэтому обычно стараются повторно провести переговоры, чаще всего это более выгодно, чем сменить делового партнера.

Чем грамотней вы подойдете к переговорам, тем весомей будет ваше преимущество и превосходство. Чтобы ваш вариант был по-настоящему реалистичен и силен, развивайте его.

Представим, теперь вы являетесь продавцом и закупаете товары и комплектующие у поставщика № 1. На переговорах вы желаете добиться стабильности ценовой политики, несмотря на то, что он настаивает на удорожании продукции.

В случае вашего отказа и отсутствии при этом других взаимовыгодных предложений от поставщиков ваши интересы останутся неудовлетворенными. Запасным вариантом может служить смена поставщика. Чтобы усилить свои позиции в переговорах, нужно быть уверенным в альтернативе, добиться реального выгодного предложения со стороны поставщика № 2.

Ознакомившись с приведенными выше примерами, вы можете задуматься, а нужны ли вообще переговоры? Может альтернативный путь более выгоден и несет в себе меньшие издержки? Взвесьте все «за» и «против», ведь переговорный процесс — серьезное дело, он требует серьезных затрат времени, сил и иногда денег.

Если вы будете находиться между двух огней (между переговорами и хорошим альтернативным вариантом), то помните, что время «на вес золота», возможно, вас не будут долго ждать, и вы упустите наилучший шанс достичь поставленных задач.

Если решение принято в пользу необходимости переговоров, просчитайте все возможные варианты, у другой стороны тоже имеются альтернативные ходы. Предугадать, поразмыслить над возможными вариантами — значит, заранее подготовиться и вовремя решить, что противопоставить оппоненту.

Следует отметить, что цели с завышенной планкой приносят больший результат, чем с заниженной. Соответственно, если вы делаете заявку на высокий уровень, то более вероятно, что и результат будет соответствующий, и наоборот.

Это можно сформулировать так: «…что хотели, то и получили…», не больше. Желая малого, наивно полагать, что вам предложат «золотые горы», в лучшем случае вы достигнете только того, на что претендуете.

Двигайтесь в сторону достижения целей, а не в сторону провала, ваши предложения должны быть таковыми, чтобы альтернативный вариант оппонента был для него менее выигрышным.

Подумайте также, с чем бы и вы готовы были согласиться, чтобы в итоге не потерять позиций и остаться в выигрыше. Какие жертвы уместны и возможны с вашей стороны? Если переговоры не оправдали ожиданий, вы всегда сможете воспользоваться другим, заранее подготовленным альтернативным путем, который должен быть всегда в запасе и не один.

Вам будет легче вести переговоры, если вы посвятите в суть дела проверенный круг людей, сможете с ними советоваться.

Получая советы, выслушивая мнения и идеи окружающих, посвященных в данную проблему, проще анализировать и находить решения, вам могут открыть глаза на ряд вещей, на которые вы, например, не обратили внимания.

Можно даже заранее отрепетировать переговоры в ролевой игре, где вы будете играть свою роль, а коллега — роль противоположной стороны, отстаивающей свои интересы.

Это придаст уверенности, поможет проанализировать ошибки, позволит усовершенствовать и доработать вашу стратегию. Подобная предварительная подготовка часто применяется перед особо важными мероприятиями — переговорами на высоком уровне.

Конечно, во время реальных переговоров могут возникнуть непредвиденные ситуации, агрессия, негативное давление, яростное противостояние и т.д. Быть сдержанным при этом крайне необходимо, проявлять эмоции здесь излишне.

Гневные эмоции можно сдержать, не отвечая на них, спокойно выслушивая собеседника, стараясь сгладить ситуацию. Вспомните навыки делового общения, делового этикета, воспользуйтесь приемами ораторского искусства, добейтесь того, чтобы с вами общались на должном уровне.

Процесс организации и подготовки к переговорам нами рассмотрен, какие же есть варианты и способы договориться?

Использование «петушиных боев» неэффективно. При взаимном нападении, каким бы ни был исход переговоров, вы теряете ранее наработанные хорошие взаимоотношения. В дальнейшем нападения могут продолжаться, желание отомстить проявится в подлости, срыве сделок и т.п.

Можно использовать прием, когда вы даете понять противоположной стороне, что возможен реальный разрыв партнерства. В случае, если в вас заинтересованы и рассчитывают на сотрудничество, то это может увеличить лояльность противоположной стороны по отношению к вам.

Конечно, если от вас хотят многого (чтобы вы сдались и сильно отступили от желаемых вариантов), если при этом происходят постоянные нападения, ссоры, то разрыв в данной ситуации будет вполне уместен.

Тем не менее прежде, чем «сжигать мосты», подумайте, какой удар будет нанесен по имиджу и репутации компании, сколько времени есть в наличии для принятия решения, каковы затраты.

Далеко не всегда выгодно прерывать отлаженную работу, это может привести к большим потерям. Но если альтернативный вариант приемлем, потенциален и готов к применению, то иногда лучше попробовать, преследуя за собой новые риски, а как без этого?

Уступить в неразумной ситуации, порой просто поспешив или испугавшись сильного напора другой стороны, значит, показать себя не столь сильным игроком, впоследствии отношение и применяемая тактика к слабовольному и мало отстаивающему свои интересы партнеру выбирается соответствующая.

Например, в ранее приведенной ситуации (когда работник неудовлетворен оплатой труда) вы можете избрать способ варьирования или лояльности, несколько отодвигая и перемещая установленные границы, рамки.

Допустим, сотрудник является мерчандайзером, с вашей стороны может последовать предложение: «…мы оставляем тебе предыдущий оклад труда, но если ты выполнишь дополнительно поставленные задачи, то получишь дополнительную премию…».

Таким образом вы вдохновляете работника, предлагаете ему компромисс, в данном случае в конечном итоге можно выиграть больше.

В случае переговоров, когда решается ряд вопросов, возможен вариант обоюдного снижения запросов и требований, при этом, например, одна сторона снижает запросы по определенному пункту, который для нее не столь важен, но для другой стороны весьма весом.

В отношении противоположной стороны должно произойти то же самое. Таким образом, обе стороны достигнут компромисса.

Умение договариваться

7 главных правил умения договариваться

7 главных правил умения договариваться

Самым важным и ценным качеством на работе является умение хорошо договариваться. Это могут быть переговоры с деловым партнером, трудоустройство на работу, повышение квалификации, переговоры о получении отпуска. Умение вести переговоры позволят увеличить шансы на успех. умение переговоры позитивный бдительность

Уметь вести переговоры это совсем не значит быть упрямым, никого не слушать или, наоборот, всем уступать. Конечно же, к таким вещам люди прибегнут лишь тогда, когда они не смогут договориться, но потом все равно будет требоваться разрешение конфликтов. Если одна из сторон не умеет вести переговоры, или просто этого не желает, то другая сторона может остаться возмущенной.

Переговоры, которые принесли именно успех, означают лишь одно — обе стороны пришли к компромиссу, выбору единого решения, приводящего к положительному результату, решения задачи или проблемы.

Как же все-таки нужно вести переговоры, чтобы для обеих сторон, участвующих в переговорах, результат был одинаково удовлетворительным?

• 1. Ведите переговоры так, чтобы обе стороны в какой-то степени достигли желаемого результата, даже пусть не по всем аспектам. В такой ситуации обе стороны будут довольны, что хотя бы некоторые их желания в результате переговоров достигнуты и не были отклонены.
• 2. Каждый раз начинайте переговоры с позитивного настроя, чтобы другая сторона была более открытой в расположении к вам. Оцените работу человека, с кем предстоит общение, например. Это могли бы быть пара слов, таких как: «Все видят, как Вы вкладываетесь в эту работу. Ваша компания достигла за малое время больших результатов и двигается с успехом дальше» и так далее. Такое начало ваших переговоров расположит другую сторону к положительной беседе. Само собой, постарайтесь не льстить или хотя бы очень хорошо притвориться.
• 3. Если вдруг, вы почувствовали, что другая сторона настроена не дружелюбно, а даже враждебно на переговоры, сделайте умное лицо и улыбайтесь, это отвлечет вторую сторону и даст повод задуматься.

Одно то, что вы улыбаетесь в ответ на его враждебный настрой, должно успокоить вторую сторону, послу чего можно продолжить начавшиеся переговоры.

4. Заблаговременно до начала переговоров определитесь с выбором результата, который хотите достичь и реализовать, и что именно в достижении результата важно для вас. Иначе говоря:

— определите для себя пункты, которые готовы обсуждать, а также по которым вы могли бы согласиться с другой стороной;

— определите пункты, которые для вас наиболее важны.

• 5. Всегда будьте бдительны и будьте готовы изменить свои планы. Будьте готовы предлагать свои идеи второй стороне, но и по ситуации, предлагать на выбор другие варианты решения проблемы, задачи, которые, конечно, удовлетворят обе стороны.
• 6. Постарайтесь очень внимательно слушать собеседника. Ведь умение слушать собеседника необходимо для того, чтобы правильно понять, о чем же он говорит и каково его мнение. Такой важный пункт переговоров, как «внимание» — первый шаг к завоеванию и получению уважения от собеседника и расположения. Умейте слушать, иногда это становится главным пунктом в достижении положительного результата в переговорах.
• 7. Заканчивать переговоры нужно так же, как и начинали с улыбкой и уважением, пусть, если даже Вам не удалось достигнуть положительного результата во всем объеме. Не накидывайтесь на собеседника с оскорблениями, не обвиняйте его если переговоры не достигли желаемого.

Тогда вы сможете закончить переговоры спокойно, с последующим шансом на другие переговоры, или же с шансом на то, чтобы продолжить несостоявшиеся переговоры и изменить, пересмотреть другие пункты.

Далеко не все люди хотят вести переговоры. Но если данные советы все же помогут вам в достижении целей, то Вы наверно очень стремитесь, чтобы провести их переговоры успешно.

Продолжая вести переговоры успешно, начальство заметит это и отметит в лучшую сторону! Что непременно откроет для Вас кучу новых возможностей.

Умение договариваться 10 правил

Ассертивностью называют проявление вежливой настойчивости.

Термин “ассертивность” происходит от английского глагола “ to assert” – настаивать на своём, утверждать, заявлять, отстаивать свои права. (человек, который уважает себя и других, слушает, понимает и пытается достичь рабочего компромисса.)

Это демонстрация вежливой настойчивости, это способность человека вести себя уверенно и доброжелательно; конструктивно отстаивать свои права, проявляя уважение к другим; при этом принимать на себя ответственность за свое поведение.

[3]

В детстве мы все усвоили урок «как себя вести хорошо». У кого-то это беспрекословное послушание, выполнение всех указаний родителей, а другого приучили добивайся, иди к цели, не давать себя в обиду.

Однако при этом уважали ли наши права, считались ли с нашим мнением? Уважать своего ребенка умеют не многие. Любят, заботятся, опекают, а вот с уважением сложнее. Модели человеческого поведения удивительно схожи с детско-родительскими взаимоотношениями. Воспитание — тяжелый труд. Родители стараются во благо ребенка, зачастую приучая его быть пассивным или агрессивным, учиться манипуляциям. Уроки детства мы усвоили и продолжаем действовать привычным способом.

БАЗОВЫЕ ПРАВА ЛИЧНОСТИ

Многие люди забыли, или им просто не говорили, что мы все равны и имеем равные права. Цель ассертивности — отстаивать свои права без нарушения прав других людей.

• У меня есть право выражать свои чувства
• У меня есть право выражать свои мнения и убеждения

У меня есть право говорить «да» или «нет»

У меня есть право менять свое мнение

У меня есть право сказать «Я не понимаю»

У меня есть право просто быть самим собой и не подстраиваться под других людей

У меня есть право не брать на себя ответственность за проблемы других людей

У меня есть право просить о чем-то других

У меня есть право устанавливать свои собственные приоритеты

У меня есть право на то, чтобы меня слушали и серьезно ко мне относились

У меня есть право делать ошибки и чувствовать себя комфортно, признавая их

У меня есть право быть нелогичным, принимая решения

У меня есть право сказать «Мне все равно»

У меня есть право быть несчастным или счастливым

Вы нарушаете Ваши собственные права, так как не выражаете свои чувства, мысли и убеждения, а, следовательно, позволяете другим нарушать Ваши права.

Пассивное или неассертивное поведение может также означать выражение мыслей и чувств в такой извиняющейся и скромной манере, что другие просто не обратят на них внимание.

Пассивный человек позволяет другим топтаться по себе, как по коврику в коридоре. Неассертивные люди думают, что они не контролируют события, находятся под контролем и не имеют возможности действовать самостоятельно. Они не позволят своим потребностям иметь преимущество над потребностями других. Они позволяют другим принимать за них решения, даже если знают, что в последствии они будут об этом жалеть. Они чувствуют себя беспомощными и бесправными.

Со мной все равно не считаются, поэтому можете мной пользоваться. Мои чувства, потребности и мысли менее важны, чем Ваши.

Позаботьтесь обо мне и телепатически поймите мои чувства и потребности. Разве Вы будете любить/уважать меня, если я буду ассертивным? Я должен защитить Вас от боли.

За неуверенностью скрыть глубинный страх, не соответствовать ожиданиям других.

Умиротворить другого и избежать конфликта и неприятностей любой ценой.

ВЕРБАЛЬНЫЕ И НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

• Позволить событиям проходить мимо
• Ходить вокруг да около — не говорить о себе, о том, что в действительности имеешь в виду
• Ни к месту извиняться мягким, неустойчивым голосом
• Быть нечетким, избегать прямого взгляда
• Избегать телесных контактов — отступить от других, сутулить плечи
• Моргать или смеяться при выражении гнева
• Прикрывать рот рукой
• Использовать фразы: «Если это не будет слишком затруднительно для Вас» и «Но все равно делайте, что хотите. »

Вы награждены за свою беззаветность. Если что-то пойдет не так, Вы, как пассивный наблюдатель, не будете обвинены. Другие будут защищать Вас и проявлять заботу. Вы избегаете, оттягиваете или прячете конфликт, которого боитесь.

РАСПЛАТА

Если из-за недостатка ассертивности Вы позволили отношениям развиваться не так, как Вам хотелось бы, то изменить это очень сложно. Вы ограничиваете себя, создав в глазах других представление о себе как о хорошем, мягком человеке, и не более того. Вы ограничиваете себя в проявлении искренних негативных эмоций (гнева, презрения и др.). Вы страдаете от этого, рисуя по ночам в своем воображении картинки собственной уверенности и искренности.

Вы защищаете свои личные права и выражения чувств, мыслей таким образом, что это становится неприемлемым и нарушает права другого человека. Превосходство достигается путем унижения других. Когда Вам угрожают, Вы атакуете.

Агрессивное поведение создает врагов, которые могут развить страх и паранойю, делая Вашу жизнь трудной. Если Вы контролируете то, что делают другие, это требует много усилий и энергии и не дает Вам возможности расслабиться.

Отношения обычно построены на негативных эмоциях и нестабильны. Рано или поздно обнаруживается, что Вы уже и не можете вести себя не агрессивно, Вы причиняете боль небезразличным Вам людям и страдаете от этого. Кроме того, человеческий организм не может жить долго в состоянии стресса и начинает давать сбои.

Мне не важно, что Вы чувствуете. То, что важно для Вас, совершенно безразлично для меня.

Я «сделаю» тебя до того, как это сделаешь ты. Я здесь номер первый.

ВЕРБАЛЬНЫЕ И НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

• Вторжение в пространство других людей
• Пронзительный, саркастический или снисходительный голос и взгляд
• Родительские жесты
• Угрозы: «Лучше поосторожней», «Если ты не. », «А ну-ка. » и др.
• Прерывания: «Да что ты говоришь», «Не будь дураком» и др.
• Оценивающие комментарии

Другие делают то, что Вы хотите. Все идет так, как Вы хотите, и Вам нравится чувство человека, который сам управляет своей жизнью. Вы менее уязвимы в среде, отличающейся борьбой, враждебностью и конкуренцией.

За агрессией всегда скрыта глубокая неуверенность в себе.

Доминировать, побеждать, заставить другого проигрывать и наказать других.

РАСПЛАТА

Агрессивное поведение создает врагов, которые могут развить страх и паранойю, делая Вашу жизнь трудной. Если Вы контролируете то, что делают другие, это требует много усилий и энергии и не дает Вам возможности расслабиться.

Отношения обычно построены на негативных эмоциях и нестабильны. Рано или поздно обнаруживается, что Вы уже и не можете вести себя не агрессивно, Вы причиняете боль небезразличным Вам людям и страдаете от этого.

Мануэль Смит сформулировал правила поведения в книге «Тренинг уверенности в себе»:

1. Я имею право оценивать собственное поведение, мысли и эмоции и отвечать за их последствия

Манипулятивное предубеждение: Я не должен бесцеремонно и независимо от других оценивать себя и свое поведение. В действительности оценивать и обсуждать мою личность во всех случаях должен не я, а кто-то более умудрённый и авторитетный.

2. Я имею право не извиняться и не объяснять своё поведение

Манипулятивное предубеждение: Я отвечаю за свое поведение перед другими людьми, желательно, чтобы я отчитывался перед ними и объяснял все, что я делаю, извинялся перед ними за свои поступки.

3. Я имею право самостоятельно обдумать, отвечаю ли я вообще или до какой-то степени за решение проблем других людей

Манипулятивное предубеждение: У меня больше обязательств по отношению к некоторым учреждениям и людям, чем к себе. Желательно пожертвовать моим собственным достоинством и приспособиться.

4. Я имею право изменить своё мнение

Манипулятивное предубеждение: В случае, если я уже высказал какую-то точку зрения, не надо ее никогда менять. Я бы должен был извиниться или признать, что ошибался. Это бы означало, что я не компетентен и не способен решать.

5. Я имею право ошибаться и отвечать за свои ошибки

Манипулятивное предубеждение: Мне не положено ошибаться, а если я сделаю какую-то ошибку, я должен чувствовать себя виноватым. Желательно, чтобы меня и мои решения контролировали.

6. Я имею право сказать: «я не знаю»

Манипулятивное предубеждение: Желательно, чтобы я смог ответить на любой вопрос.

7. Я имею право быть независимым от доброжелательности остальных и от их хорошего отношения ко мне

Манипулятивное предубеждение: Желательно, чтобы люди ко мне хорошо относились, чтобы меня любили, я в них нуждаюсь.

8. Я имею право принимать нелогичные решения

Манипулятивное предубеждение: Желательно, чтобы я соблюдал логику, разум, рациональность и обоснованность всего, что я совершаю. Разумно лишь то, что логично.

9. Я имею право сказать: «я тебя не понимаю»

[1]

Манипулятивное предубеждение: Я должен быть внимателен и чувствителен по отношению к потребностям окружающих, я должен «читать их мысли». В случае, если я это делать не буду, я безжалостный невежда и никто меня не будет любить.

10. Я имею право сказать: «меня это не интересует»

Манипулятивное предубеждение: Я должен стараться внимательно и эмоционально относиться ко всему, что случается в мире. Наверное, мне это не удастся, но я должен стараться этого достичь изо всех сил. В противном случае, я черствый, безразличный.

Очень важно учиться договариваться.

Если я имею право быть свободным и честным по отношению к себе,то и другие имеют на это право.

Очень важно учиться договариваться.

Если я имею право быть свободным и честным по отношению к себе,то и другие имеют на это право.

Если вам трудно понять себя и свои чувства , обращайтесь на индивидуальную консультацию.

Буду рада, если мои статьи, окажутся полезными в практике вашей жизни!

Как договариваться с людьми | Как вести переговоры

Умение договариваться – это важное качество, которым, как правило, обладают многие продвинутые бизнесмены. Но помимо того как научиться договариваться с людьми, мы еще должны учиться выслушивать и понимать собеседника. Иначе невозможно достичь успеха в таком деле, как вести переговоры и просто иметь гармоничные отношения с окружающими.

Но, к сожалению, не каждый из нас умеет непринужденно общаться, поэтому мы предлагаем вам несколько советов – как улучшить общение с людьми.

Как научиться договариваться с людьми

Общаясь с человеком, мы внимательно прислушиваемся как к смыслу сказанных им слов, так и на тембр его голоса, и даже интонацию. Это важно, если вы хотите научиться находить общий язык с людьми.

То есть, иными словами, человек может одно и то же слово сказать по-разному, и оно будет нести разную смысловую нагрузку, здесь важную роль играет интонация.

Старайтесь говорить ровно и размеренно, естественно, для горячих споров вы можете использовать быстрый темп речи, но в других ситуациях советуем вам говорить медленнее.

Порой нас переполняют эмоции, в таких случаях контролировать себя невозможно, но все же глубоко вдохните и постарайтесь в голове выстроить связную фразу, и только потом превращайте ее в слова.

Чтобы уметь договариваться с людьми, старайтесь избегать двусмысленности, в частности это касается деловой встречи. Четкий, размеренный разговор поможет сделать акцент на более важные моменты.

Немаловажную роль играет и зрительный контакт с собеседником, то есть в этом случае вам будет понятно, достигли ли вы взаимопонимания или нет. Обязательно делайте паузы во время разговора, дайте вашему собеседнику время на разжевывание полученной информации.

Контролируйте себя во время разговора, т.к. сильная жестикуляция руками приводит собеседника в дискомфорт, так как люди не могут следить за жестикуляцией и одновременно слушать, следовательно, постоянные движения рук сильно отвлекают от слов. Поэтому будьте умеренны в жестах.

Если вы хотите расположить собеседника к разговору, старайтесь делать ему искренние комплименты, постарайтесь, чтобы ваши слова не звучали как обыкновенная лесть.

Собеседника следует слушать внимательно, не стоит искать ответы на его предположения, пока он говорит, и тем более не перебивайте его. Ведь тем самым вы либо рискуете упустить какую-то информацию либо напроситься на конфликт, и тот и иной вариант не выгоден для вас.

Мы надеемся, что эти советы помогут вам научиться договариваться с людьми и у вас не будет проблем с общением.

Какой он — человек умеющий договариваться

Поговорим о том, как навести психологический мост с окружающими, так как без этого сложно научиться ладить с людьми. Реакция другого человека очень сильно зависит от вашего поведения. Благодаря простейшим действиям, например, расстегнув пиджак или распрямив скрещенные до этого руки, вы добьетесь того, что собеседник ослабит свою защиту.

А тот, с кем вы сумели наладить контакт, с большей вероятностью станет откровенничать с вами, поскольку будет чувствовать себя комфортнее. Взаимопонимание способствует доверию; благодаря взаимопониманию вы строите между собой и собеседником своего рода психологический мост.

Беседа наверняка пойдет более конструктивно, а ваши слова будут звучать убедительнее. Вот три совета, которые помогут вам наводить психологические мосты между вами и окружающими.

[2]

Чтобы научиться договариваться с людьми, повторяйте жесты и движения собеседника. Если у человека, с которым вы разговариваете, одна рука в кармане, тоже засуньте руку в карман. Если он во время разговора помахивает рукой, через пару секунд тоже взмахните рукой и т. п.

Приведите свою речь в соответствие с его речью. Постарайтесь придерживаться того же темпа речи, что и у вашего собеседника. Он говорит медленно, расслабленно, и вы замедлите свою речь. Он тараторит — ускорьте темп.

Повторяйте его ключевые слова. Если человек, с которым вы беседуете, часто использует какие-то слова или фразы, позаимствуйте их у него для разговора. Например, он говорит: «Это предложение невероятно выгодно обеим сторонам», чуть позже в беседе можете сказать: «Мне нравится, что это предложение сулит всем такие невероятные выгоды. » Но следите, чтобы это не выглядело передразниванием.

И помните: явное копирование жестов и движений желаемого результата не принесет. Чтобы ловко находить общий язык с людьми, достаточно воспроизвести отдельные аспекты поведения или речи. Попрактиковавшись, вы сможете применять этот эффективнейший прием с большой пользой для себя.

Позднее, когда вы будете готовы сделать четвертый шаг, ваш собеседник начнет нервничать, и это позволит вам изменить стратегию. Но изначально вовсе не следует добиваться того, чтобы он нервничал и беспокоился.

Ведь ваша цель — договариваться с людьми, создать атмосферу, в которой человек почувствует себя неловко только в том случае, если он действительно провинился. Тогда реакции и жесты, вызванные волнением и беспокойством, будут следствием его обмана, а не неблагоприятной агрессивной обстановки.

Работа настоящих детекторов лжи основана на отклонении так называемой базовой линии, соответствующей нормальному уровню тревоги человека, проверяемого на аппарате. И вам, если это возможно, стоит воспользоваться этой полезной идеей.

Задайте вопрос, который, по вашему убеждению, вызовет конкретную реакцию, похожую на предполагаемую. Конечно, для этого нужно знать, имеются ли в обычном репертуаре этого человека какие-то индивидуальные модели и шаблоны поведения.

Если вы не слишком хорошо знаете своего собеседника, проследите за его реакцией на вопрос, ответить на который не составляет никакого труда и напряжения, и используйте эту реакцию как эталон. Например, если человек, что бы ни говорил, постоянно чуть заметно помахивает рукой, вам следует знать об этой его привычке.

Ваша поза должна быть расслабленной и ни в коем случае не угрожающей либо агрессивной; внимательно следите и за позой собеседника. В этом вам помогут описанные выше подсказки, базирующиеся на языке жестов

Никогда не перебивайте человека, с которым разговариваете. Это важнейшее правило в искусстве договариваться с людьми. Помните: пока говоришь сам, ничего нового не узнаешь. Задавайте вопросы открытого типа, то есть требующие развернутого ответа, — это даст вам возможность услышать более подробные, а не односложные ответы.

Как вести переговоры без ошибок

Деловые переговоры – это процесс, в котором участвуют два и больше людей, представляющих различные интересы и имеющие целью найти обоюдно приемлемое решение. Это что касается научного определения.

Вести переговоры должен уметь каждый человек, который считает себя выше дворника или уборщицы. Для бизнесмена, умение вести переговоры – это вопрос жизни и смерти его бизнеса.

Некоторые начинающие бизнесмены не знают как вести переговоры, и мы постараемся на страницах этой статьи рассказать о них, а также об ошибках, которые часто допускаются при ведении деловых переговоров. Итак, рассказывая, как вести деловые переговоры, начнем с распространённых ошибок:

· Ведение переговоров, как конфронтация. Этого нельзя допустить ни в коем случае, если вы хотите договариваться с людьми. Успешное завершение переговоров базируется на взаимосотрудничестве сторон и поиске решения спорных вопросов.

· Допустим, Вы решили победить любой ценой. Помните, что если есть победитель, значит, есть и побежденный, а Ваша задача вести переговоры так, чтобы найти обоюдовыгодное решение.

· Эмоции. Эмоции – это естественное состояние. Но надо их контролировать, чтобы не породить конфликты, разрушающие переговоры.

· Непонимание оппонента. Очень часто люди не думают об интересах своих оппонентов, что ведет к срыву переговоров и не позволяет прийти к общему знаменателю.

· Концентрация на личности. Очень часто люди поддаются пагубному желанию сфокусироваться на личных недостатках партнера, с которым ведутся переговоры. Они напрочь забывают о предмете переговоров и высвечивают плохие стороны своего оппонента, хотя должны сосредоточиться на вопросах которые надо решить в процессе переговоров.

· Взаимные обвинения. Бываю случаи, когда вместо того чтобы вести переговоры, партнеры начинают обвинять друг друга, забывая, что они ищут общее решение вопросов.

Надо избегать подобных ошибок.

Что надо делать, решая вопрос как договариваться с людьми? Первое – к переговорам надо подготовиться. Сформулировать себе, цель переговоров, определить программу и разобраться с приоритетами. Продумать действия в случае непреклонности партнера и собрать всю информацию о позиции, которую хотел бы занять Ваш оппонент.

Начало. Первый шаг – это рукопожатие и искренняя улыбка. Хотя этот прием уместен не на всех видах переговоров надо, иметь его в виду. Следуем дальше. Грамотный способ вести переговоры — не брать на себя лишних обязательств, потому что внимательный партнер обязательно использует Ваше легкомыслие.

Общайтесь с собеседником на его понятном ему языке и в ходе переговоров используйте его высказывания, жестикуляцию и даже позы, не поддавайтесь давлению и заключайте контракт, руководствуясь интересами своей компании.

Умение договариваться

Популярные Фобии

Консультации

• Томми к записи Что делать, если не хочется жить
• Нургазы к записи Что делать, если не хочется жить
• Vladislaff к записи Мнительность
• Татьяна к записи Благородство
• АндрейВикторович к записи Как пережить смерть мамы

Пройдите наш опрос

Умение договариваться

Жизнь людей в обществе насыщена всевозможными ситуациями, в том числе и конфликтными. Обществоведы отмечают, что это явление или даже особенность вполне закономерны. Несогласие точек зрения разных людей на одну и ту же проблему и способы её разрешения – это естественно. При этом довольно часто получается так, что одна проблема требует своего решения сразу несколькими людьми или целым коллективом, так как затрагивает интересы многих людей. В подобной ситуации не обойтись без умения договариваться, то есть поиска совместными усилиями взаимно приемлемого решения. В противном случае общественные отношения разных уровней рискуют превратиться в сплошной неразрешимый конфликт.

Искусство общения

Любая серьёзная (а главное – денежная) рабочая должность требует от занимающего её человека умения общаться с разными людьми, то есть договариваться. Существуют такие профессии, в которых положительный исход переговоров не просто привлечёт новых партнёров или позволит переговорщику материально обогатиться, он спасёт человеческие жизни. Например, талантливых переговорщиков приглашают на важнейшие мероприятия: договориться с террористами о судьбе заложников, стать третейским судьёй в локальном межгосударственном политическом конфликте.

Все публичные профессии требуют освоения дипломатического искусства – умения договариваться. К этой категории можно отнести политиков, бизнесменов, артистов. Им часто приходится общаться с разными людьми и отвечать на различные неудобные вопросы, но по долгу профессии они обязаны осваивать психологические приёмы самоконтроля и общения с окружающими.

Однако разрешить спор может научиться любой человек. Выйти из конфликтной ситуации, дипломатично разрешив проблему и сохранив репутацию, должен каждый уважающий себя человек. Конфликт возникает в любой сфере, он может затронуть отношения в семье, рабочем коллективе, на улице (в любом общественном месте). Даже мелкие бытовые ссоры требуют своего грамотного разрешения. Поэтому нужно готовиться к подобным ситуациям заранее, чтобы всегда правильно использовать умение договариваться.

Развитие умения договариваться

Если человек решает приучить себя к мирному разрешению возможных конфликтных ситуаций, он должен разработать план, расписать его, запомнить и ежедневно тренировать умение договариваться с людьми.

Здесь можно воспользоваться такой методикой:

1. Разговору нужно уделить время.

2. Необходимо заранее подготовить условия.

3. Высказать собственные аргументы и дать сказать собеседнику.

4. Прийти к взаимовыгодному решению.

Уметь договориться – это в совокупности корректно высказанная собственная позиция по данному вопросу, выслушанное мнение визави, уважение к нему, учёт его психологических особенностей, доброжелательный настрой. Важно совместно искать решение. Однако, прежде чем призывать кого-то к сотрудничеству, нужно чётко сформулировать собственные ожидания. При этом, выражая свои цели, нужно их аргументировать. Схема послания собеседнику имеет следующий вид: «Я хочу» + обоснованное продолжение «Ты сделай». Например, как родитель может договориться с ребёнком: «Я хочу, чтобы твоё поведение в школе и дома изменилось к лучшему» + «Нужно иметь своё мнение, но обязательно прислушивайся к мнению старших (преподавателей и родителей)».

Очевидно, что при выработке компромиссного решения необходимо узнать мнение собеседника о том, что ему предложено и что он сам хочет получить на выходе. При этом нужно не продавливать свою позицию, а доказывать её эффективность с помощью фактов, примеров, здравого смысла.

Основа будущей договорённости – это компромисс, а также умение понимать, способность слушать и слышать, отстаивать своё мнение. У каждой стороны есть свои интересы, желания, которые трансформируются, видоизменяются в процессе переговоров. На выходе получается такое решение, которое устроит всех заинтересованных в этом. Достижение общего согласия возможно с помощью компромисса, то есть путём определённых уступок.

Важно понимать, что поиск компромисса – это очень сложное занятие. Для овладения искусством договариваться в первую очередь необходимо работать над собой, собственными реакциями, вырабатывать навыки терпения, выдержки, самоконтроля. Необходимо заранее продумать уступки, которые, вероятно, понадобятся при выработке решения, выгодного всем. Не стоит зацикливаться на мелочах и взаимных упрёках, обидах, нужно сосредоточиться на главном.

Этапы подготовки процесса переговоров

Умение найти компромисс и на его основе прийти к согласию – это действительно сложная задача, навыки для решения которой необходимо вырабатывать в себе беспрестанно. Даже самые опытные переговорщики готовятся к очередной встрече заранее, продумывают каждую деталь.

Как отмечают исследователи, прежде чем договориться с другим человеком, нужно в первую очередь настроить самого себя, договориться с самим собой. Можно даже подготовить себя «учительским» методом, то есть записывать всё необходимое. Зафиксированное новое знание (по сути, алгоритм будущих действий) послужит фундаментом самоподготовки.

Нужно искренне ответить на следующие вопросы:

1. «Как понять собеседника и что мешает это сделать именно мне?»

2. «Как отличить нейтральные эмоции и ощущения от отрицательных/положительных?»

3. «Как найти подход к конкретному человеку, что может помочь?»

После первого этапа – самоподготовки, следует заняться вторым этапом, подготовкой непосредственно самого процесса будущего разговора.

Простые правила и техники по развитию в себе навыков ведения переговоров

Первое правило при подготовке к переговорам – это соблюдение паритета сторон. Не зря появилось устойчивое выражение «собраться за круглым столом». То есть никто изначально не занимает более выгодного по отношению к другим участникам положения, не осуществляет давления своим статусом (социальным, профессиональным, материальным, возрастным, гендерным).

Перед началом процедуры достижения договорённости необходимо не упускать ни на секунду из головы мысль о том, что главная цель – найти компромисс. Поэтому общение при любом стечении обстоятельств должно быть корректным, вежливым.

Основные правила, помогающие договориться:

1. Каждый высказывается свободно, никто никого не перебивает и слушает мысль до конца.

2. Необходимо уважать своего визави.

3. Недопустимо давить на оппонента, навязывать своё мнение, угрожать.

4. Стоит заострять внимание на положительных сторонах беседы: говорить о достижениях, преимуществах.

5. Главное «орудие» переговорщика – это убедительная аргументация, неоспоримые факты, спокойный и выдержанный тон общения.

6. Опираясь на дипломатические приёмы, можно и лицо сохранить, и суметь договориться даже с непростым собеседником.

7. Не пренебрегать импровизацией, но и не возлагать на неё серьёзных надежд.

Самый типичный пример – это практически неразрешимый конфликт «отцов и детей». Когда у повзрослевшего ребёнка появляются собственные интересы, зачастую учёба отходит на задний план. Любой ответственный родитель ставит цель – вернуть хорошую успеваемость ребёнка. Очевидные действия родителя – беседа, которая должна закончиться определённой договорённостью. Чтобы найти компромисс, необходимо выяснить причины такого поведения, мотивы, учесть интересы ребёнка. Обязательно нужна дополнительная информация о собеседнике, так проще договориться. А также полезно просто представить самого себя на его месте и осознать его психологическое состояние. Когда картина предстанет в полном объёме, нужно приступать к поиску компромисса.

Практические советы от профессионалов (по У. Юри)

1. Золотое правило, записанное в Библии: «Поступай с другими так, как ты бы хотел, чтоб поступали с тобой».

2. Самоконтроль – верный путь к успеху. Главное не опускаться ниже уровня собственного достоинства, не уподобляться агрессивным собеседникам.

3. Не стоит обвинять оппонента в собственных неудачах, просто нужно всегда иметь запасной вариант итогового соглашения, который станет хорошей альтернативой изначально желаемому результату.

4. Не нужно воспринимать будущий разговор как схватку или войну, лучше настраиваться на положительное и дружелюбное общение.

5. Необходимо всегда пользоваться моментом, не вспоминать или предугадывать, а действовать, исходя из настоящего, быть в сегодняшнем дне.

6. Уважать надо любого собеседника, с которым необходимо договориться. Всегда нужно быть дружелюбным, участливым, располагать к себе. Так и репутация останется не очернённой.

7. Всегда нужно ориентироваться на положительный исход разговора для всех участников. Необходимо избегать «игры с нулевой суммой», то есть когда один выиграл ровно на столько, на сколько проиграл другой, и наоборот. Каждый в итоге должен выиграть, так и будет достигнута договорённость.

Быть может. Или об умении договариваться

Или об умении договариваться.

К написанию этой статьи меня привели вопросы моих клиентов, переживающих трудности в отношениях. В жалобах клиентов, вернее клиенток, выражалось недовольство партнером, с которым не удается прийти к пониманию.

«Не понятно, что он имел в виду, когда он сказал, уходя, созвонимся. Нужна ли я ему? Никогда не знаю, время следующей встречи» «Обещал приехать в выходные, выходные прошли, я наготовила, а он не появился»

Часто такой стиль отношений, в котором нет ни ясности о времени встреч, ни уверенности, что следующая встреча вообще произойдет, может тянуться месяцами и годами. Раздражительность от неясности и запутанности копится. Неопределенность и непредсказуемость рождает у женщины неуверенность в себе, самооценка падает. Женщина начинает считать, что такое отношение к ней есть следствие недостаточной любви и её ценности для мужчины.В отношениях звучат упреки со стороны женщин, оправдания и избегание обсуждать свои огрехи со стороны мужчин.В итоге неудовлетворенные отношениями стороны расстаются.

Хочется попробовать поразмышлять на тему договоренности в отношениях.

Вопрос о договоренностях между людьми существует не только в отношениях в паре, но и в любом другом общении. Нужно отметить, что в официальном общении, в других социальных контактах, мы уже умеем договариваться значительно успешнее, чем в своей личной жизни. Было бы наверное странно, если бы на вопрос администратора, «Когда Вас записать на стрижку?», я ответила : «Думаю, что ближе к концу недели». и всё.. В социальной жизни наше общество стало значительно больше организованным, и нам все лучше удается соблюдать и уважать договоренности. В личных же отношениях и сама способность договариваться пока еще большая проблема.

На то мне видится, во-первых, причина общего характера. В традиционном обществе отношения между мужчиной и женщиной определялись контекстом традиционной культуры. Так например, из правил традиционной культуры живет представление, что право выбирать и определять время встречи принадлежит мужчине. Мужчине, как бы положено «быть занятым». А женщине теми же правилами предписано «уметь ждать, смотреть в окно, и не испытывать негативных чувств по поводу опозданий на несколько часов и других невыполненных обещаний»

Как сказала одна из клиенток: «Сижу и жду от моря погоды». Лучше и не опишешь состояние человека, который совершенно не может предугадать, когда появится мужчина, и как сложится сегодняшний день в жизни этой женщины.

Помню, в советское время были такие духи с названием «Быть может…» Мне кажется, что это название очень хорошо отражало настроение женщин. Ожидание, случайная встреча, быть замеченной и выбранной мужчиной… Пребывание в неопределенности, загадочности… В этом «быть может нет» никакого упрека и никакой обиды. Случилась встреча – судьба подарила женщине счастье. Не случилась, так некого винить, другая судьба.

В прошлом не было мобильной связи и способов быстро сообщить о себе. Оставалось ждать и гадать, когда в почтовом ящике появится письмо.

Сейчас мы в культуре постмодернистского общества, мультикультурного, в котором нет никаких четких предписаний, как должны себя вести мужчины и женщины.Женщины работают не меньше, несут материальные заботы наравне с мужчиной. Чье время ценнее определить исходя из материального или социального критерия все труднее. Но нам бы не так сложно, если бы культура традиционного общества все еще продолжала определять нашу жизнь и наши отношения. Какие-то установки и представления продолжают нами руководить, хотя реальность совсем другая.

Культура постмодерна это культура проекта. Это значит, что жизнь человека это некий собственный проект. Так и отношения в паре тоже некий собственный проект. Нравится традиционный стиль отношений, где мужчина владеет правом определять время встреч, значит, придется ждать и не упрекать его за опоздания. Хочется быть в отношениях на равных, где партнеры равноправны и равноценны, значит нужно научиться строить такие отношения, которые основаны на договоренностях.

Говоря о договоренностях, хочется заметить, что договариваться, вообще , в принципе, могут только два равных человека. Если в отношениях один наделен большей властью, какими-то большими правами по отношению к другому, то отношения существуют на основании иерархии. В них заранее определено, кто «в доме хозяин».

Мне видится, что первое с чего начинается умение договариваться, это способность договариваться о времени. Именно время есть та категория, которая определят нашу жизнь. Уважение к Другому это уважение к его времени. Ценность времени Другого делает его равным мне. Ценность времени жизни женщины, которая сидит и ждет у окна мужчину, ничего как будто бы не делая, точно такая же, как ценность времени мужчины, который занят делами.

С первых моментов отношений встает вопрос о договоренности о времени. Времени встречи, времени продолжительности встречи, времени, которое уделяет каждый для того, чтобы отношения были и развивались.

Что важно понимать, договариваясь о времени?

Время величина точная и конкретная. Время конечно, и поэтому обладает ценностью.

Есть достаточно много людей, у которых не привито уважение ни к своему времени, ни ко времени другого человека. Вряд ли вам удастся изменить их способы жизни. Но показать другому, что Вы уважаете свое время, Вы можете. Возможно, желание партнера сохранить отношения, сделает его более внимательным к договоренности о времени.

Договоренность в отношениях не догма, которой следует беспрекословно подчиняться. Мы можем менять , вносить коррективы в наши договоренности. Но и в этом случае, считаясь с временем Другого, спрашивая его мнение, принимая решения вместе.

Умение договариваться

Оценка 5 проголосовавших: 1

Здравствуйте! Меня зовут Екатерина Горлова. Работаю семейным психологом более 9 лет. Являюсь специалистом в своей области и делюсь со своими читателями своим опытом.
Материалы для сайта тщательно собирали и перерабатывали для удобства прочтения и точности всей размещенной информации.

Перед применением прочитанного — нужна обязательная консультация с профессионалами.

Умение договариваться. Искусство договариваться: основные правила

сегодня все чаще становится любимой темой многих людей, стремящихся громко заявить о себе, потому что реальность требует от нас умения быть чем-то очень полезным, интересным для других людей, особенно сильной нашей самореализации, самоотдачи, которые не возможны без владения этим полезным навыком. Хочется дополнить название поста следующими словами: чтобы при этом испытывать чувство внутреннего комфорта и не было ощущения недосказанности.

Наблюдали ли вы картины диалогов людей, которые испытывали явное удовольствие от собственного результата? Думаю, да. И мы все это видели по их удовлетворенному и радостному виду от обоюдного общения.

Но многим знакома и другая сторона переговоров, когда выигрывал кто-то один, при этом оставляя своего партнера при своих интересах. Конечно, вести переговоры – это целое искусство, и мы не будем пытаться давать советы эксперта, в чем сами до конца не разбираемся.

Как-то мне попалась преинтересная книга Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем». На определенных советах ее я и хотела бы остановиться.

Умение договариваться по любым вопросом нужно не только в политике и бизнесе – это то умение, которое может быть чрезвычайно полезным и в нашей обычной жизни. Есть определенные правила нашего общения с людьми, о которых стоит знать.

Гэвин Кеннеди условно делит всех людей на четыре типа: овцы, ослы, лисы и совы. Понятно, из каких характеристик этих животных он исходит и почему наделяет ими людей.

Теперь спросите себя: вы к какому типу себя относите и почему? Хотите перейти из категории глупой овцы в категорию мудрой совы?

Самое главное правило в умении вести переговоры , о котором пишет автор, состоит в том, что в диалоге ни в коем случае нельзя уступать другому! Прежде всего вы должны отстаивать свои интересы, а не думать об удобстве других, иначе что это будут за переговоры, когда вы создадите дополнительные бонусы кому-то, при этом потеряете свои.

Представляете, как это правило разнится с моралью нашего советского прошлого, ведь нас учили уступать, идти навстречу, быть хорошим товарищем. Много всякой неискренней лабуды насаждали нам социалистические идеологи, которые, кстати, и воспитывали нас так, чтобы легче управлять нами было. Чтобы никто даже не догадался, что о себе забывать так же преступно, как и весь мир подчинять только собственным интересам.

Итак, пройдем к более детальному осмыслению советов Гэвина Кеннеди. Какой ощутимый результат может нам дать такая наша позиция? Она попросту заставит нашего собеседника тоже учитывать наши интересы, перекраивая возможные сценарии должным образом.

Проще говоря, все сводится к политике компромиссного решения, когда и «овцы сыты, и волки целы». Т.е. вы всегда должны четко видеть свои выгоды и не идти на сомнительные варианты из убеждения, что если вы не уступите, вас посчитают плохим человеком. А если вам не уступят, как вы с этим будете жить? Одним словом, не бойтесь говорить о своих желаниях и отстаивать свои интересы в том числе, потому что договориться можно обо всем !

Как сделать так, чтобы сказанное вами было услышано собеседником? Прежде всего научитесь в многообразии слов вылавливать на первый взгляд незначительные, однако именно этим и ценные для вас слова-сигналы. Действуйте осторожно, без лишней агрессивности и напористости, старайтесь говорить только то, что хотите сказать. И тогда в искусстве договариваться вам не будет равных!

Главный закон жизни гласит: или ты выживаешь за счет других, или другие — за счет тебя. Если родители, друзья и семья помогают смягчить «острые углы» жизни, то в бизнесе каждый руководитель — это одинокий айсберг в бушующем море.

Для бизнесмена важно всегда быть готовым достойно среагировать на малейшие изменения. Любой жест, любая фраза могут быть истолкованы неправильно. Увы, это не очередной закон Паркинсона, а суровая реальность.

Не нужно лишний раз повторять, насколько важно уметь договариваться с людьми. В нашей стране, как правило, именно от личного знакомства зависит результат той или иной сделки. Однако договориться удается не всегда…

Трудно сказать наверняка, почему сформировался стереотип: если в беседе приводить разумные доводы, то ваш оппонент не сможет не согласиться. Увы, довольно часто, все разумные аргументы разбиваются, как горох об стенку, о нежелание слышать. Что же делать? Выход прост: если вас сознательно не слышат, необходимо воздействовать на подсознание собеседника.

Следует отметить, что фраза «повлиять на подсознание» для большинства звучит несколько непривычно и отдает чем-то запретным. Это не так. Хотим мы того или нет, но при любом общении происходит внушение, иногда обоюдное. Даже простые, казалось бы, слова «надень другое платье» уже являются воздействием на психику собеседника. Этот момент давно заметили на Западе, исследовали и разработали приемы воздействия и противодействия. Специальные методики, которые, кстати, изучаются не только разведчиками, но и бизнесменами, помогают не просто привлечь внимание собеседника, а внушить ему правильное решение или нужную мысль. Конечно, абсолютной гарантии результата никто не даст, но от дополнительного шанса при ведении переговоров, создании своего имиджа или обыкновенном общении с друзьями, отказываться не стоит.

Многие любят употреблять в своей речи такие слова, как «честно» , «действительно» , «по-настоящему» . Как правило, эти люди циничны, они рассматривают череду будней как самообман и из-за этой жизненной лжи сомневаются в способности быть по-настоящему правдивыми. Они всегда настороже, с недоверием относятся ко всему, поэтому попытка обмана или фальши с ними часто не проходит. С другой стороны, любовь к риску не чужда этому типу людей.

Выражения «принципиально» , «я хотел бы сделать конструктивное замечание» используются теми, кто склонен к глобальным разъяснениям и хочет выносить в качестве высшего судьи обобщающие, директивные приговоры. В этом случае самоутверждение «попахивает» высокомерной заносчивостью и чванством.

«По сути» , «по существу» , «собственно говоря» , «само по себе» — все эти слова характеризуют скромного, объективного, трезвомыслящего человека. Слова «собственно» , «собственно говоря» , которые часто вставляют в свою речь осмотрительные и критичные люди, означают: «То, что есть, я считаю объективно правильным, хотя существуют и другие мнения».

За частым употреблением выражений «само собой разумеется» , «разумеется, я об этом думал» скрывается отчетливая самозащита. Слова «конечно» и «само собой, разумеется» употребляются тогда, когда ожидают критики и заранее хотят избежать ее. Иными словами, человек настроен враждебно и готов спорить.

Союз «ибо» всегда намекает, что вы еще не все знаете. Однако если фразы, вводимые с помощью этого союза, известны как слушающему, так и говорящему, можно предположить, что собеседник иронизирует над вами. Не желая напрямую указывать на то, что вы непременно должны были знать и учитывать, но не учитываете, он напоминает вам о своей роли или ставит вас «на место».

Люди, считающие себя «приземленными», чувствующие дискомфорт от общих теоретических понятий, предпочитают употреблять слово «практически» . Когда это слово часто и не к месту используется в речи, оно означает: «В деталях я этого совершенно не понимаю». Иногда такие люди из-за неуверенности ведут себя импульсивно.

«Ну, конечно» , «да, пожалуй» , «ну, так…» , «ну и…» — все это смиренное «аминь» человека, который полагает, что он знает, что именно надо сделать, но не верит в практическую осуществимость этого и капитулирует.

Есть определенное количество слов-сигналов, выражающих неуверенность вообще или неуверенность в себе, например: «кое-как» , «кое чем» , «отчасти» , «в известной мере» , «в некотором смысле» , «некоторым образом» , «так сказать» , «в определенной степени» . Человек, часто использующий эти слова, как бы сигнализирует, что он не понимает (частично или полностью) того, о чем говорит.

Высказывания «все идет, как должно идти» или «тут уж ничего не поделаешь» свидетельствуют о покорности, безропотности и слабости. Слова-вставки «конечно» , «точно» , «наверняка» , «собственно говоря» можно сравнить с отпечатками пальцев, настолько высока вероятность точно определить по ним тип личности. Как правило, они характерны для человека неуверенного в себе, нуждающегося в самоутверждении.

Утвердительные слова: «наверняка» , «уверенно» — яркий пример неуверенности. Тот, кто хотел бы успокоить свои и чужие сомнения, выдает собственные колебания путем оценки наверняка: «завтра я наверняка выиграю» , «и я к нему так уверенно подошел…» .

«Очень просто» — типичная фраза людей, которые чувствуют себя неуверенно и неясно понимают то, о чем говорят. Неуверенность в себе, перекрываемая авторитарной нетерпимостью и упрямым самоутверждением, сквозит из абсолютизированной манеры речи с употреблением слов: «ни в коем случае» , «ни при каких обстоятельствах» , «не может быть и речи» .

Итак, определив, к какому типу людей относится ваш собеседник, перейдем к практическим методам изменения его мнения. Существует два способа повлиять на сознание, а точнее на подсознание. Первый и самый простой: приставить пистолет к виску собеседника. Несмотря на то что второй способ значительно сложнее, мы рекомендуем применять именно его. Это несколько правил общения, каждое из которых может подойти в той или иной ситуации.

Избегать обобщений

Существует ряд слов-обобщений, которые просто пронизаны категоричностью и безапелляционностью. Использовав такие слова, как «все» , «каждый» , «никто» , «никакой» и другие, можете быть спокойны: вы сделали все, чтобы оттолкнуть собеседника. Например, если вы заявите партнеру: «Ты каждый раз меня подводишь» , — вы настроите его против себя и одновременно покажете, что сказать вам на самом деле нечего. Старайтесь избегать этих слов, и не создавать себе лишних сложностей.

Давление подтекстом

Прием состоит в связывании (двойном, тройном и т. п.) нескольких фактов. При этом логической связи между ними может и не быть. Фразы «чем дольше мы говорим, тем больше вы соглашаетесь» или «чем дольше вы мне противоречите, тем больше в душе соглашаетесь» действуют на подсознание вашего собеседника, внушая ему мысль согласиться. Казалось бы, никакой связи между первой и второй частью предложения нет — однако мозг запоминает именно вторую часть. Осторожно вплетая подобные фразы во время переговоров, вы тем самым внушаете собеседнику мысль, что он все равно согласится.

Заслуженной похвалы много не бывает

Достаточно банальный прием, который при умелом использовании всегда срабатывает. Сообщите собеседнику что-то приятное, оставаясь при этом искренним. Скажите, например: «Вы умный человек и можете согласиться со мной» или «Вы лучший дилер машин, поэтому поймете меня» — вы ничего не потеряете, а вот приобрести можете многое. Единственное замечание — будьте искренни, насколько это возможно. Если чувствуется фальшь, то эффект может быть диаметрально противоположным.

Приучайте соглашаться с вами

Этот прием не нов, избит и… по-прежнему эффективен. Начните спор (переговоры, беседу) с очевидных истин, задавайте собеседнику однозначные вопросы, на которые он сможет ответить утвердительно. В этом случае он настраивается на согласие, и сказать «нет» ему будет труднее. Однако не забывайте, что потратить время на обсуждение с вами очевидных истин согласится не каждый собеседник.

Завуалированные мысли

Мозг человека — загадка, и сказать, почему происходят те или иные процессы до сих пор не может никто. Характерный пример, метод иллюзорного «не» . Из всей фразы «Вы можете соглашаться со мной или не соглашаться» частичка «не» наиболее не запоминающаяся. По форме вы предлагаете выбор, а по сути — навязываете однозначную мысль.

Множественное отрицание

Этот прием производный от предыдущего. Нанизывая обороты с частичкой «не», вы вкладываете в сознание собеседника нужную информацию. «Вы не можете не подписать этот договор» , «не заработаешь, если не поставишь в срок товар» — типичные примеры двойного отрицания.

Многозначительная недосказанность

Идея такого внушения проста. Когда нужно что-либо сделать, вы перечисляете все варианты (ситуации, даты и т. п.), кроме одного. Например, если вы скажете своей секретарше, что она может сделать эту работу в понедельник, вторник, четверг, пятницу, субботу или воскресенье, не сомневайтесь — работа будет сделана в среду. Важный момент заключается в том, чтобы перечисление было замкнутым, то есть альтернатива была только одна (два этажа из трех, шесть дней из семи, три друга из четырех).

Сила в простоте

В самую, казалось бы, банальную, неконкретную фразу необходимо вставить нужную вам идею. Например, «чтобы согласиться со всеми пунктами контракта, нужно время» , «любому человеку нужно время, чтобы подумать и согласиться» — вы по сути ничего не сказали, но будьте уверены, что слово «согласиться» четко запечатлелось в подсознании собеседника.

Ситуации бывают разные, поэтому необходимо уметь оперативно менять способы воздействия. Выработав определенную привычку, вы сможете «подбирать ключик» к своему оппоненту, тем самым способствуя решению поставленных задач. Но помните, не исключено, что и ваш собеседник читал этот журнал…

Побеждает тот, кто умеет договариваться! Особенно — в деловом общении. Постигаем азы непростого искусства вместе с тренером Moscow Business School.

, эксперт-практик в области формирования корпоративной культуры, оценки, подбора, мотивации сотрудников и оптимизации бизнес-процессов в компании.

Почему правила деловых переговоров нужно знать каждому

В футболе есть понятие: техника бьет класс. В переговорах также: использование правильно простроенной технологии дает возможность превзойти партнеров с более высоким статусом.

70 % всех рабочих процессов связано с коммуникацией. Мы ежедневно о чем-то договариваемся, и каждая ситуация требует от нас хороших переговорных навыков.

Рассмотрим на простом примере: вы хотите обсудить с начальством повышение. Но чтобы сделать это грамотно, нужно учесть нюансы каждого этапа разговора.

• Подготовка. Как лучше подойти к этому вопросу, с чего начать разговор.
• Вступление в контакт. Как грамотно расположить собеседника к диалогу.
• Эффективное формирование потребности. Как сформулировать запрос без излишней требовательности.
• Презентация предложения. Как обосновать его, чтобы партнер заинтересовался.
• Работа с возражениями. Как правильно на них реагировать?
• Закрепление обсужденных договоренностей. Как грамотно подвести итог.

Это лишь один пример ситуации, где нам пригодятся навыки ведения переговоров. А с такими моментами мы сталкиваемся каждый день!

5 основных правил деловых переговоров

Правило №1

Развивайте эмоциональный интеллект. Периодически спрашивайте себя: что сейчас чувствует собеседник? Как он будет вести себя исходя из нынешнего состояния? Через какое-то время вы сможете прогнозировать поведение человека и контролировать процесс обсуждения.

Правило №2

Изучите последовательность этапов переговоров. Так вы начнете понимать, каких целей вам нужно достичь на каждой стадии обсуждения. Это поможет провести переговоры более конструктивно и эффективно.

Правило №3

Подготовьтесь к контакту и возможным подводным камням. Это различные ситуации, которые могут возникнуть исходя из опыта партнера, его уровня ответственности и способов принятия решений.

Правило №4

Важно владеть «гибкими связками» — то есть уметь импровизировать и заполнять паузы. Это позволит плавно переключать разговор с темы на тему и превращать неловкое молчание в конструктив.

Правило №5

Научитесь мягко управлять ходом переговоров. Подводите промежуточные итоги и грамотно выстраивайте вопросы — так вы сами создадите информационное поле, внутри которого ваш партнер будет принимать решения.

5 наиболее распространенных ошибок

Ошибка №1

Отсутствие гибкости. Переговоры могут быть мягкими, жесткими и конструктивными, и у каждого формата свои особенности, которые нужно учесть. Важно уметь подстраиваться под тот формат, который провоцирует партнер.

Ошибка №2

Пропуск стандартных этапов переговоров. К примеру, вы можете проскочить формирование интереса к себе. Не услышав рассказа о компании, ваш собеседник усомнится в надежности будущих отношений.

Ошибка №3

Непонимание потребностей и ценностей партнера. Если вы не сформировали четкое представление о том, чего хочет ваш собеседник, то ваши аргументы не произведут должного эффекта. В этом случае придется снова возвращаться к вопросам о потребностях партнера.

Ошибка №4

Не забудьте учесть психологические характеристики собеседника. Некоторые предпочитают медленный темп переговоров, чтобы не пропустить ни одной детали и принять максимально взвешенное решение.

Ошибка №5

Неумение слушать и слышать. Часто в переговорах возникают недопонимания, которые мешают развитию партнерских отношений.

Жесткие переговоры: что делать, если партнер круче вас

Контрагент, выбравший жесткую тактику переговоров, чаще всего делает это обоснованно. То есть занимает более мощную весовую категорию и в вашем решении заинтересован меньше, чем вы.

Однако такой подход не исключает конструктивного диалога и обсуждения взаимовыгодного сотрудничества. Вы можете действовать через мягкую стратегию: пригласить партнера на свою территорию и проявить себя как гостеприимный хозяин. Можно повысить лояльность к вашей компании, показав производство — за счет этого менеджеры часто получают индивидуальные скидки и уникальные условия.

В нашем материале — общие правила деловых переговоров, которые нужно знать каждому. На семинарах Елены Ждановой в Moscow Business School вы сможете овладеть всеми стратегиями поведения и узнать, как добиваться желаемого через правильно выстроенную тактику.

Стив Бланк, гуру стартап-движения, говорит, что главное для начинающего предпринимателя – это «выйти из офиса», то есть начать напрямую узнавать у клиентов, что им нужно. Однако получите ли вы действительно важную информацию, зависит от того, какие вопросы вы будете задавать. Кстати, самый популярный вопрос – «Нравится ли вам наша идея или продукт»? – неверен. Это все равно, что спрашивать маму, по душе ли ей ваша идея: она любит вас и в любом случае похвалит, не желая расстраивать. Так же поступают и 99 % клиентов. В общем, чтобы быть успешным предпринимателем, надо знать, как и что именно спрашивать, и по книге Роба Фитцпатрика вы научитесь это делать!

Автор поможет вам понять, когда ответ дается из вежливости и не несет никакой ценности, подскажет, в каком направлении следует развивать беседу, какие уточняющие вопросы задавать, как избегать социально желаемых ответов, как понять, что в продукте хорошо или плохо, нужен ли он рынку, как его правильно позиционировать – и все это со множеством реальных примеров.

Перед вами краткое, полезное и написанное с хорошим юмором практическое руководство по эффективному общению предпринимателя с клиентами. Оно поможет вам сэкономить время, деньги и нервы.

Книга:

Как правильно договариваться о встрече

Бывают ситуации, когда формальные встречи неизбежны. Например, вам требуется больше часа или нужно пообщаться с более высокопоставленным сотрудником. Но поскольку продукт, который вы планируете продавать, скорее всего, еще не готов, неясно, зачем , собственно говоря, понадобилась эта встреча. В таком случае грамотные объяснения и четкая формулировка буквально творят чудеса.

Если будущие участники не знают, зачем их пригласили, встреча по умолчанию воспринимается как переговоры о продаже, и это плохо по трем причинам. Во-первых, клиент уклоняется от обсуждения ряда важных вопросов, например об уровне цен. Во-вторых, внимание сосредоточится на вас, а не на клиентах. И, наконец, это будут худшие из возможных переговоры о продаже, поскольку вы к ним не готовы.

Тревожные признаки:

«Хм… Итак…»

«Как продвигаются дела?»

Есть множество неудачных формулировок, которые могут испортить все дело как на этапе согласования встречи, так и когда она уже началась.

Реплики вроде «Могу ли я задать вам несколько вопросов?» или «Спасибо за то, что согласились на это интервью!» звучат как тревожная сирена, намекая, что разговор будет безумно скучным. Я не хочу, чтобы меня интервьюировали, я хочу просто поговорить и по мере сил помочь!

Дежурная фраза «Могу ли я узнать ваше мнение о нашей работе?» формирует определенные ожидания, показывая, что вы нуждаетесь в комплиментах или одобрении.

Спросив «У вас найдется время на кофе / чай / встретиться / побеседовать?», вы не формируете никаких ожиданий, и это намек на то, что вы собираетесь впустую потратить чье-то время.

Мне нравится формат беседы, предполагающий пять ключевых элементов:

1. Вы – предприниматель, пытающийся решить значимую проблему Х, предложить оригинальный взгляд на тему Y или оживить вялотекущую работу отрасли Z. Не говорите ни слова о вашей идее.

2. Сформируйте ожидания, упомянув, на каком этапе вы находитесь и (если это правда) что вы не собираетесь ничего продавать.

3. Продемонстрируйте слабые стороны и дайте возможность помочь вам. Расскажите о проблеме, с которой столкнулись, и о вопросах, ответы на которые ищете. Этими словами вы также продемонстрируете, что не собираетесь попусту терять время.

4. Покажите собеседнику, насколько для вас значимы он сам и помощь, которую он может вам оказать.

5. Попросите его о помощи.

В краткой форме эта последовательность выглядит так: Видение / Формирование / Слабости / Значимость / Просьба.

Можно запомнить этот алгоритм мнемоническим способом, используя, например, следующую фразу: «Вижу Форму – Сразу Запрошу Помощь» (ВФСЗП). Вот как может звучать ваша просьба, если продукт еще не создан:

«Привет, Пит!

Я пытаюсь снизить бремя арендных платежей за мебель и помещения для молодых компаний (видение). Мы начали над этим работать совсем недавно, и пока нам нечего предложить, но мы хотим быть уверены в том, что создаем полезный продукт (формулировка).

Пока что я рассматривал эту проблему только с позиций арендатора, и мне сложно понять точку зрения арендодателя (слабость). Вы очень помогли бы мне, поскольку у вас есть опыт предоставления в аренду офисной мебели (значимость).

Найдется ли у вас время для беседы в ближайшие две недели?» (Просьба.)

Эти пять элементов можно обобщить в одной-двух фразах или изложить в ином порядке. Например, следующее письмо было немного напористым, и я боялся, что адресат отправит его в корзину, не прочитав и первых нескольких строк. Поэтому я перенес признание в собственной слабости в самое начало.

Нам непросто понять, как работает эта отрасль и как мы можем вписаться в этот сложный механизм (слабость). Вы знаете ее специфику лучше, чем кто бы ни было, и могли бы помочь нам избежать целого ряда ошибок (значимость).

Мы нашли деньги и уже создали пару продуктов, но я прошу вас о встрече не для того, чтобы что-то продать. Эта область для нас новая, и ваш опыт стал бы для нас весомой поддержкой (формулировка).

Не могли бы мы ненадолго встретиться на следующей неделе за чашкой кофе, чтобы обсудить направление, в котором нам следует двигаться?» (Просьба.)

Люди охотно помогают начинающим предпринимателям, но им не нравится, когда кто-то отнимает у них время. Такое вступление показывает: вы знаете, что вам нужно, а помощь человека, к которому вы обращаетесь, будет очень ценна для вас.

Вам придется самому направлять разговор в нужное русло. Если этого не делать, собеседник начнет разбирать вашу идею по косточкам, а это не совсем то, что требуется. Для этого следует кратко повторить содержание письма, а потом сразу же задать первый вопрос. Если вас представил кто-то третий, сошлитесь на авторитет этого человека:

«Привет, Тим! Спасибо за то, что нашли для меня время.

Как я вам писал, мы пытаемся помочь университетам в организации предпринимательской деятельности студентов (видение) , но не знаем, существует ли вообще такая практика (формулировка и слабость).

Люди должны научиться слышать друг друга, принимать позицию другого и уметь договариваться. Иначе человеческая жизнь превратится в бесконечный поток ссор и конфликтов. Безусловно, они происходят в любой семье, обществе, но нужно научиться эффективно решать спорные вопросы при помощи диалога, с целью достижения компромисса. Решение, которое устраивает обе стороны конфликта, является итогом искусства договариваться. Прийти к компромиссу иногда сложнее, чем решить проблему в одностороннем порядке. Это замкнутый круг, который обостряет следствие кризиса, а не устраняет причину.

Искусство договариваться

С ранних лет человеку приходится попадать в конфликтные ситуации. Уже во время детских игр во дворе он осознает, что не все ровесники мыслят, как он, и точка зрения на одни и те же поступки разная. Вскоре приходит понимание, что спорные ситуации лучше решать спокойно. В этой статье мы рассмотрим несколько правил, как договариваться с людьми дипломатичным путем, не обижая других и не унижая себя.

Что объединяет политиков, бизнесменов, и артистов? Это способность четко и убедительно говорить. Можно заметить, что ни один журналист своими пикантными вопросами не смог кого-то из них поставить в неловкое положение, они всегда аккуратно выходят из ситуации и оказываются «победителями». Козырем их побед являются правильно подобранные слова, метафоры, эмоции, фразы и жестикуляция. Это — мастерское владение психологическими приемами и словом. Умение договариваться — это целое искусство, которое нужно освоить. Поэтому публичные люди — прекрасные дипломаты, они легко находят подход к любому человеку, умеют строить конструктивный диалог, легко решают возникшие разногласия. Обычному человеку есть чему поучиться у них.

Компромисс

Споры и возникают везде: в школе, на работе, в семье, на улице, в институте и в разных общественных местах. И насколько эффективно разрешится спор, настолько повысится авторитет в глазах окружающих. Что значит «эффективное искусство договариваться»? По определению, это успешный результат переговоров двух-трех сторон, в процессе которого найден компромисс. В свою очередь, компромисс — это добровольные и взаимные уступки всех участников конфликта на доброжелательной ноте. Фраза «договориться» подразумевает взаимовыгодное решение. И если оно найдено, значит, люди пришли к взаимовыгодному варианту, то есть договорились.

Понимать, слышать, слушать и настаивать

Наверняка многие руководители, сидя за столом переговоров, искренне хотят найти всех устраивающее решение. Но попытки срываются, потому что на первых минутах становится понятно, что договориться просто невозможно. И, к большому сожалению, они не пытаются возобновить диалог снова.

Как же освоить искусство договариваться? Правила, которые разработаны специалистами, помогут выйти из любого положения. Выдержка, терпение, владение собой и сосредоточенность на самом важном — это основополагающие факторы на пути к компромиссу.

Хорошим примером являются политики или крупные бизнесмены, которые ведут многолетние переговоры с партнерами или конкурентами. Чаще всего переговоры заканчиваются на позитивной ноте.

Путь к успеху

Для успешного диалога все участники «круглого стола» должны:

• внимательно слушать собеседника, не перебивая, даже если его аргументы абсурдны;
• проявлять уважение к собеседнику;
• не допускать агрессии, давления, настойчивости по отношению к оппоненту;
• отмечать заслуги и достижения;
• говорить спокойно, уверенно без эмоций, оперировать доводами, фактами, приводить доказательства;
• прийти к компромиссу дипломатичным путем.

В этом и заключается искусство договариваться, правила корректного общения всегда пригодятся в жизни.

Безусловно, все нюансы невозможно перечислить, на этот счет существует специальная наука — обществознание. Это всего лишь основы, без которых эффективные переговоры не состоятся.

Искусство договариваться в виде плаката

Многих людей расстраивает ссора с другом. Что в таких ситуациях делать? Как в следующий раз достичь взаимопонимания, избегая конфликта? В этом случае специалисты рекомендуют разработать свое правило «Искусство договариваться», плакат в этом деле станет хорошим пособием. Все видели мультфильм про Карлсона, который называл себя «укротителем домомучительницы». Он смог расположить к себе самую вредную Фрекен Бок. Иногда полезно в виде этого героя и написать памятку для общения с любым человеком. Вспомнить горькую обиду, объяснить самому себе, почему возникла эта обида. Главное, быть честным, ведь никто не обижается на плохую погоду или камень, об который споткнулся. Необходимо создать собственный рецепт избегания обид.

1. Что мешает понять человека?
2. Какие чувства нейтральные?
3. Что помогает понять других?

Таким образом, станет более понятно искусство договариваться. Плакат, повешенный в комнате, поможет в этом вопросе.

Коммуникативный процесс

Коммуникация — неотъемлемая часть успешного функционирования многих профессий,
специфика которых заключается в общении с людьми. Уникальность заключается в умении слушать, понимать других и воспринимать полученную информацию. Целью общения является относительное равновесие сторон, при котором отстаиваются свои цели, мысли, интересы, но в результате чего стороны приходят к определенному согласию. По сути, договориться можно всегда и со всеми — с продавцом, покупателем, сотрудником, партнером, начальником. Почему же умение договариваться называют искусством? Дело в том, что в обычной жизни не все люди пишут стихи, играют на фортепиано, рисуют, танцуют или поют. Талант заложен в каждом человеке, у кого-то он выражен сильнее, у кого-то слабее. А возможность развития позволяет усовершенствовать задатки и стать настоящим профессионалом своего дела. Не всем дано искусство договариваться, правила обоюдного согласия позволят развить в себе это качество. Определенные методы, курсы, тренинги станут отличным «самоучителем».

Искусство дипломатии

Ценные навыки дипломатии необходимы везде. Этим искусством в совершенстве должен владеть любой менеджер или управляющий. Это не означает, что другим сотрудникам такое качество не пригодится. Искусство договариваться дипломатичным путем высоко ценится в наше время. Умение вести правильный диалог с сотрудниками, поставщиками, экспортерами, потребителями необходимо на любой работе. Поняв этот механизм и применив его на практике, можно занять лидирующую позицию.

К сожалению, в сложных ситуациях человек либо сдается сразу, либо атакует оппонента. Такова особенность людей — не подумав, совершать поступки. Чтобы не усложнять ситуацию, необходима хорошая подготовка, которая начинается с вопроса «Чего я хочу достичь в результате, к чему стремлюсь?». После определения цели необходимо провести анализ и сравнение, затем подкорректировать суждение и планы на будущее и снова быть в «боевой готовности». В этом и заключается искусство договариваться. Обществознание как учебный предмет, собравший в себя множество общественных наук, научит импровизировать, когда совсем нет времени на подготовку.

Рядовой пример

Например, решил уволиться опытный сотрудник, мотивируя свой уход тем, что его перестали устраивать график работы и оплата труда. На неожиданное заявление нужно срочно среагировать, но так, чтобы интересы руководителя были соблюдены, ведь ценного сотрудника не хочется терять. На поиски и обучение нового может уйти много времени и средств, но доводы уходящего тоже понятны. Как поступить в этой ситуации и не ошибиться? Этому научит искусство договариваться.

Если начальник неспособен найти решение в такой простой ситуации, то со сложными задачами он вряд ли справится. Скорее всего, недальновидный руководитель не станет останавливать сотрудника и пытаться искать решение. Но именно компромисс в этой ситуации может быть максимально выгодным для двух сторон. И таких примеров много. В чем же суть процесса договоренности? Попробуем разобраться.

Процесс договоренности

Первое, что происходит в такой ситуации, это столкновение интересов. Личные интересы известны. Но чтобы объективно оценить ситуацию, нужно правильно расставить приоритеты, и сделать это довольно просто. Все зависит от задачи, которую перед собой поставил человек, какую цель он преследует, насколько это ему нужно? Кроме того, необходимо понять интересы оппонента, иначе компромисса не достигнуть. Если мотив противоположной стороны не понятен, а интересы скрыты, простой способ — визуально поменяться местами, представить себя на месте собеседника и задуматься, какие проблемы могли возникнуть у него, что его тревожит и так далее. А пообщавшись с общими друзьями, можно понять ситуацию в целом, получить дополнительную информацию, которая поможет принять верное решение.

Все вышесказанное помогает понять, как правильно договариваться, выходить из сложных ситуаций и находить компромисс дипломатичным путем.

Как называется человек умеющий договариваться. Как научиться договариваться с людьми и решать проблемы правильно

Когда я думаю о об этой теме, мне сразу же вспоминаются мои попытки договориться с преподавателями в университете об оценке. Ты словно ходишь по минному полю: одна неверная фраза, и у тебя уже нет ни единого шанса. Немного подумав и поискав мнения других людей в интернете, я выделил несколько советов, которые помогли мне и помогут вам успешно договариваться с другими людьми.

Предлагайте несколько вариантов

Когда вы настаиваете на своём, вспоминайте о другом человеке, который так же, как и вы, защищает свою точку зрения. Не пытайтесь победить его, предлагая всего один вариант. Вместо этого предложите несколько. Зачем? Дав ему несколько вариантов на выбор (каждый из которых вам выгоден), вы создадите иллюзию выбора, и вашему будет проще вас поддержать.

В то же время не стоит перебарщивать. Предложив 10 вариантов на выбор, вы сами себя погубите. Нам нравятся простые вещи, и сделать выбор человеку гораздо проще, если у него два или три варианта, а не десяток.

Ненужный блеф

Вам будет проще убедить человека в своей правоте, если вы действительно верите в то, что говорите. Отсюда вытекает следующее: не стоит блефовать. Вам может повезти, и собеседник не заметит обмана, но если всё пойдёт не по плану и вас уличат, назад дороги уже не будет.

Если вы верите в свою правоту, убедить в этом других людей будет гораздо проще.

Вы не можете победить в одиночку

Исход ситуации должен быть выигрышным для обеих сторон. Представьте себя на месте другого человека и подумайте, согласились бы вы на то, что вы предлагаете? Если нет, то вряд ли вам стоит ожидать того же от него. Вам нужна выигрышная ситуация, которая удовлетворит обе стороны, а не кого-то одного.

Забудьте об эмоциях

Люди, включающие эмоции на переговорах, заранее обречены на поражение. Хотя на ситуацию можно посмотреть с нескольких сторон. Если вы говорите о своей позиции с восхищением и огнём в глазах, то это может сработать.

Если же вы кричите на собеседника, смеётесь над его позицией или стараетесь его оскорбить, пусть и завуалированно, — вы уже проиграли.

Просите чуть больше, чем вам нужно

Это достаточно простой трюк, и вы наверняка о нём знаете. Если вы хотите продать товар за $100, попросите за него $110. Когда покупатель захочет снизить цену, он как раз приведёт её к нужному вам числу.

Я уверен, что в вашей жизни не раз были ситуации, когда вам удавалось договориться с другим человеком на своих условиях. Расскажите о своих способах!

Сделка с совестью никогда не проходит, с совестью вообще договориться невозможно.

Владимир Рудольфович Соловьёв. Мы и они

Искусство договариваться как качество личности – способность приходить к взаимному согласию, в результате переговоров приходить к соглашению, общему мнению.

В одной деревне жил-был одинокий старик. По вечерам рядом с его домом играли местные мальчишки. Игры, как водится, сопровождались громкими воплями. Старику это надоело, и однажды вечером он пригласил мальчиков к себе. Он рассказал им, как ему нравится слушать громкие детские голоса, и обещал каждому дать по рублю, если они пообещают прийти и завтра. Ребята пришли и играли ещё веселее и шумнее. Старик заплатил им и обещал в следующий раз заплатить снова. Но следующим вечером мальчики получили уже не по рублю, а по 50 копеек. На третий вечер старик заплатил им всего по 10 копеек и объяснил, что у него кончаются деньги. — Дорогие дети, — попросил он, — давайте договоримся, что вы теперь каждый день будете приходить сюда снова и будете играть просто так? Крайне разочарованные, мальчики заявили, что вообще больше не придут. Стоит ли за бесплатно тратить столько сил?

Искусством договариваться владеет тот, кто умеет активно слушать других людей, естественно проявляя к ним уважительность и благожелательность. С гордыней и гонором можно посеять только вражду и зависть, договариваться нужно

не в обличительном, осуждающем настроении, а в настроении и желании достичь согласия, найти с оппонентом что-то объединяющее, общее и, на этой основе, прийти к соглашению.

Душевный писатель Востока Эльчин Сафарли говорит: «Так ли сложно двум людям договориться? Особенно если им кажется, что они любят друг друга? Оказывается, сложно. Иногда, сынок, даже невозможно. Потому что у каждого — свое прошлое, своя гордость. Каждый слышит только себя, чувствует только свою боль. Вместе остаются лишь те пары, где двое не отрывают друг друга от прошлого».

Когда из-за любой провокации может начаться последняя, то есть третья мировая война, нужно владеть искусством договариваться. Если мы не будем договариваться, обязательно начнётся война. Третьего не дано: либо мы договариваемся, либо война начинается.

В искусстве договариваться поднаторел тот, кто умеет разговаривать со своим визави так, чтобы «колокольчик не зазвенел». Как вор – карманник тренируется на манекене вытаскивать кошелёк так, чтобы колокольчик не зазвенел, так опытный договорщик работает со своими оппонентами, стремясь изложить своё мнение так вразумительно, чтобы не «зазвенел колокольчик» ложного эго слушателей. Невозможно договариваться, когда в общении невидимо присутствует ложное эго. Пока человек говорит доброжелательно, без эгоизма в словах, ложное эго окружающих дремлет. Искусство договорщика состоит в том, чтобы изложить свою позицию так, чтобы не разбудить ложное эго слушателей.

Договориться можно практически во всех случаях, если обе стороны думают в режиме: — Я выиграю от достигнутых договорённостей, и мой партнёр тоже выиграет, то есть каждый получит равные преимущества.

Вообще существует шесть разновидностей межличностных отношений: «Я выиграл и ты выиграл», «Я выиграл, а ты проиграл», «Я проиграл – ты выиграл», «Я проиграл, но и ты проиграл», «Я выиграл, а интересы и проблемы другой стороны меня абсолютно не волнуют», «Обе стороны заботятся не только о своей выгоде, но в случае сомнений, что кто-то не выиграет, решают не связываться».

Договориться крайне трудно, если одна сторона живёт и думает в режиме: — Я выиграю, а он проиграет. Моя победа – его поражение. Пусть я проиграю, но он проиграет ещё больше.

Словом, тот, кто не умеет договариваться обожает режим отношений «Я выиграл, а ты проиграл». Моя победа говорит о твоем поражении. Сотрудничество предпочитает работать в режиме «Я выиграл и ты выиграл». Стивен Кови пишет: ««Выиграл/Выиграл» – это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. «Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны, удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Установка «Выиграл/Выиграл» представляет жизнь ареной для сотрудничества, а не соперничества. Люди в большинстве своем склонны к полярным оценкам: сильный – слабый, упрямый – безвольный, выигрыш – проигрыш. Но подобный способ мышления порочен. Он основан на власти и занимаемом положении, а не на принципе. Установка же «Выиграл/Выиграл» основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, что успех одного человека не достигается за счет другого и не исключает успеха другого. Установка «Выиграл/Выиграл» – это вера в существование Третьей Альтернативы. Это решение не твое и не мое – это лучшее решение, решение более высокого порядка».

Разновидность отношений, основанная на принципе соперничества «пусть мне будет хуже, но тебе пусть будет еще хуже» — это философия зависти, мстительности и сведения счетов. Это почерк злых неудачников и завистников, неспособных договариваться. Стивен Кови пишет: «Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/ Проиграл» – то есть взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, – неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Проиграют оба. Оба станут мстительными и захотят «расквитаться» или «свести счеты», будучи слепы к тому, что убийство есть самоубийство, а месть – меч обоюдоострый… Некоторые люди настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить этого человека проиграть, даже если это означает собственный проигрыш. «Проиграл/ Проиграл» – философия конфликта двух сторон, философия войны. Кроме того, «Проиграл/Проиграл» – философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренней ориентации, человека несчастного, считающего, что и все остальные тоже должны быть несчастными. «Если никто никогда не выигрывает, то и проигравшим быть не так уж и плохо».

К сожалению, искусством договариваться владеют не многие. Мешает глупость, зависть, жадность, гордыня и тщеславие. В межличностных отношениях людей мудрая позиция — « Я выиграл и ты выиграл. Моя победа – твоя победа» значительно уступает по распространенности режиму «Моя победа – твое поражение. Я выиграл – ты проиграл» или «Я проиграл, но и ты проиграл. Моё поражение – твое поражение. Пусть у меня корова увели, зато у соседа две коровы сдохло». В умах людей прочно сидят шаблоны: «Для победы все средства хороши», «Историю пишут победители», «Победителей не судят».

Игорь Богданов пишет: «Проходит время, и мы понимаем, что сами были виноваты в своих ошибках… и только лишь потому, что не сумели в нужный момент договориться! Всего то и требовалось: не вспылить, успокоиться и постараться найти необходимые слова, которые после того, как договориться не удалось, сами лезут в голову и часто много лет… Умейте договариваться, если хотите, чтобы ваши проблемы решались, а не разрушали вашу жизнь! Договаривайтесь!»

Анекдот в тему.

Молодожены договоpились, что будут говоpить дpуг дpугу лишь пpавду, какой бы гоpькой она ни была… Вот муж поехал один отдыхать в санатоpий. Едет в поезде назад, домой и думает: — Вот какой я веpный муж. За 24 дня даже не посмотpел ни на одну женщину! В это вpемя с веpхней полки вдpуг свешивается изящная ножка. Hе удеpжался мужик — потpогал за пяточку. Hожка не убpалась. Осмелел он, потpогал повыше, потом еще выше, еще выше… В общем, на пеpвой же станции сошли они с поезда, сняли номеp в гостинице. И все завеpтелось… Потом муж думает: — Hадо же ведь соблюдать договор, поэтому нужно сообщить домой чистую пpавду. А то она ждет, волнуется. Как сказать правду и не пострадать и, в то же время не нарушить договорённости? И шлет он жене телегpамму: «Ехал домой, подвеpнулась нога, лежу в постели, обнимаю, целую. Твой муж».

Кто не умеет договариваться, обречён на профукивание шансов, которые даёт ему судьба. Разумный договаривается с судьбой, глупый пытается её менять. Поэтому бросает детей, меняет внешние обстоятельства, но сам при этом не меняется.

С собой с помощью самообмана договориться просто, если, к тому же, потеряна совесть и утрачен стыд, а вот с другими очень трудно, ибо кто будет договариваться с человеком, от которого несёт невежеством, корыстью, завистью и жадностью?

Притча в тему.

Стояла сильная засуха. После обедни собрались крестьяне перед церковью и начали выговаривать попу: сколько раз он молился о дожде, а дождя всё нет. Видно, молитва его неугодна Богу. А поп владел искусством договариваться, поэтому сказал: — Я хотел сказать вам, братья, что вчера мне с небес пришёл приказ договориться с вами, сколько вам надо дождя и в какой именно день.

Выступил староста: — Да хоть завтра, в понедельник. А поп ответил: — Завтра нельзя. Я нанял подёнщиков полоть кукурузу. — Ну, так во вторник, — предложил староста. — А разве ты не видел, сколько у меня хлеба разложено на гумне для просушки? — сказал другой крестьянин. — Так давайте в среду. — В среду невозможно, — возразил третий, — у меня праздник, и если мои гости вымокнут, что я буду делать? — Ну, значит, в четверг, — сказал староста. Но четвёртый перебил: — Как в четверг? Значит, я не могу женить сына? — Тогда в пятницу. — В пятницу нельзя, — вставил пятый, — народ говорит, что пятница тяжёлый день — удачи не будет. — Тогда, братцы, в субботу. — Ей-ей, не могу, — ответил шестой, — мне пригонят двух волов и надо будет их испробовать. Тут вмешался поп: — Слушайте, люди добрые! Договоритесь-ка меж собой и дайте мне ответ в следующее воскресенье. Но и к следующему воскресенью крестьяне не могли договориться.

Анекдоты в тему.

За столом корпоратива. — Давайте договоримся сразу. Я буду говорить, что мне уже хватит, что меня уже тошнит, что меня ждёт муж под дверью, что вы нахал, но вы не обращайте внимания: наливайте как всегда. По поясок!

Соседка соседу: — Заходите ко мне, чайку попьем. — С удовольствием. — А вот насчет удовольствия договоримся отдельно.

Петр Ковалев

Люди должны научиться слышать друг друга, принимать позицию другого и уметь договариваться. Иначе человеческая жизнь превратится в бесконечный поток ссор и конфликтов. Безусловно, они происходят в любой семье, обществе, но нужно научиться эффективно решать спорные вопросы при помощи диалога, с целью достижения компромисса. Решение, которое устраивает обе стороны конфликта, является итогом искусства договариваться. Прийти к компромиссу иногда сложнее, чем решить проблему в одностороннем порядке. Это замкнутый круг, который обостряет следствие кризиса, а не устраняет причину.

Искусство договариваться

С ранних лет человеку приходится попадать в конфликтные ситуации. Уже во время детских игр во дворе он осознает, что не все ровесники мыслят, как он, и точка зрения на одни и те же поступки разная. Вскоре приходит понимание, что спорные ситуации лучше решать спокойно. В этой статье мы рассмотрим несколько правил, как договариваться с людьми дипломатичным путем, не обижая других и не унижая себя.

Что объединяет политиков, бизнесменов, и артистов? Это способность четко и убедительно говорить. Можно заметить, что ни один журналист своими пикантными вопросами не смог кого-то из них поставить в неловкое положение, они всегда аккуратно выходят из ситуации и оказываются «победителями». Козырем их побед являются правильно подобранные слова, метафоры, эмоции, фразы и жестикуляция. Это — мастерское владение психологическими приемами и словом. Умение договариваться — это целое искусство, которое нужно освоить. Поэтому публичные люди — прекрасные дипломаты, они легко находят подход к любому человеку, умеют строить конструктивный диалог, легко решают возникшие разногласия. Обычному человеку есть чему поучиться у них.

Компромисс

Споры и возникают везде: в школе, на работе, в семье, на улице, в институте и в разных общественных местах. И насколько эффективно разрешится спор, настолько повысится авторитет в глазах окружающих. Что значит «эффективное искусство договариваться»? По определению, это успешный результат переговоров двух-трех сторон, в процессе которого найден компромисс. В свою очередь, компромисс — это добровольные и взаимные уступки всех участников конфликта на доброжелательной ноте. Фраза «договориться» подразумевает взаимовыгодное решение. И если оно найдено, значит, люди пришли к взаимовыгодному варианту, то есть договорились.

Понимать, слышать, слушать и настаивать

Наверняка многие руководители, сидя за столом переговоров, искренне хотят найти всех устраивающее решение. Но попытки срываются, потому что на первых минутах становится понятно, что договориться просто невозможно. И, к большому сожалению, они не пытаются возобновить диалог снова.

Как же освоить искусство договариваться? Правила, которые разработаны специалистами, помогут выйти из любого положения. Выдержка, терпение, владение собой и сосредоточенность на самом важном — это основополагающие факторы на пути к компромиссу.

Хорошим примером являются политики или крупные бизнесмены, которые ведут многолетние переговоры с партнерами или конкурентами. Чаще всего переговоры заканчиваются на позитивной ноте.

Путь к успеху

Для успешного диалога все участники «круглого стола» должны:

• внимательно слушать собеседника, не перебивая, даже если его аргументы абсурдны;
• проявлять уважение к собеседнику;
• не допускать агрессии, давления, настойчивости по отношению к оппоненту;
• отмечать заслуги и достижения;
• говорить спокойно, уверенно без эмоций, оперировать доводами, фактами, приводить доказательства;
• прийти к компромиссу дипломатичным путем.

В этом и заключается искусство договариваться, правила корректного общения всегда пригодятся в жизни.

Безусловно, все нюансы невозможно перечислить, на этот счет существует специальная наука — обществознание. Это всего лишь основы, без которых эффективные переговоры не состоятся.

Искусство договариваться в виде плаката

Многих людей расстраивает ссора с другом. Что в таких ситуациях делать? Как в следующий раз достичь взаимопонимания, избегая конфликта? В этом случае специалисты рекомендуют разработать свое правило «Искусство договариваться», плакат в этом деле станет хорошим пособием. Все видели мультфильм про Карлсона, который называл себя «укротителем домомучительницы». Он смог расположить к себе самую вредную Фрекен Бок. Иногда полезно в виде этого героя и написать памятку для общения с любым человеком. Вспомнить горькую обиду, объяснить самому себе, почему возникла эта обида. Главное, быть честным, ведь никто не обижается на плохую погоду или камень, об который споткнулся. Необходимо создать собственный рецепт избегания обид.

1. Что мешает понять человека?
2. Какие чувства нейтральные?
3. Что помогает понять других?

Таким образом, станет более понятно искусство договариваться. Плакат, повешенный в комнате, поможет в этом вопросе.

Коммуникативный процесс

Коммуникация — неотъемлемая часть успешного функционирования многих профессий,
специфика которых заключается в общении с людьми. Уникальность заключается в умении слушать, понимать других и воспринимать полученную информацию. Целью общения является относительное равновесие сторон, при котором отстаиваются свои цели, мысли, интересы, но в результате чего стороны приходят к определенному согласию. По сути, договориться можно всегда и со всеми — с продавцом, покупателем, сотрудником, партнером, начальником. Почему же умение договариваться называют искусством? Дело в том, что в обычной жизни не все люди пишут стихи, играют на фортепиано, рисуют, танцуют или поют. Талант заложен в каждом человеке, у кого-то он выражен сильнее, у кого-то слабее. А возможность развития позволяет усовершенствовать задатки и стать настоящим профессионалом своего дела. Не всем дано искусство договариваться, правила обоюдного согласия позволят развить в себе это качество. Определенные методы, курсы, тренинги станут отличным «самоучителем».

Искусство дипломатии

Ценные навыки дипломатии необходимы везде. Этим искусством в совершенстве должен владеть любой менеджер или управляющий. Это не означает, что другим сотрудникам такое качество не пригодится. Искусство договариваться дипломатичным путем высоко ценится в наше время. Умение вести правильный диалог с сотрудниками, поставщиками, экспортерами, потребителями необходимо на любой работе. Поняв этот механизм и применив его на практике, можно занять лидирующую позицию.

К сожалению, в сложных ситуациях человек либо сдается сразу, либо атакует оппонента. Такова особенность людей — не подумав, совершать поступки. Чтобы не усложнять ситуацию, необходима хорошая подготовка, которая начинается с вопроса «Чего я хочу достичь в результате, к чему стремлюсь?». После определения цели необходимо провести анализ и сравнение, затем подкорректировать суждение и планы на будущее и снова быть в «боевой готовности». В этом и заключается искусство договариваться. Обществознание как учебный предмет, собравший в себя множество общественных наук, научит импровизировать, когда совсем нет времени на подготовку.

Рядовой пример

Например, решил уволиться опытный сотрудник, мотивируя свой уход тем, что его перестали устраивать график работы и оплата труда. На неожиданное заявление нужно срочно среагировать, но так, чтобы интересы руководителя были соблюдены, ведь ценного сотрудника не хочется терять. На поиски и обучение нового может уйти много времени и средств, но доводы уходящего тоже понятны. Как поступить в этой ситуации и не ошибиться? Этому научит искусство договариваться.

Если начальник неспособен найти решение в такой простой ситуации, то со сложными задачами он вряд ли справится. Скорее всего, недальновидный руководитель не станет останавливать сотрудника и пытаться искать решение. Но именно компромисс в этой ситуации может быть максимально выгодным для двух сторон. И таких примеров много. В чем же суть процесса договоренности? Попробуем разобраться.

Процесс договоренности

Первое, что происходит в такой ситуации, это столкновение интересов. Личные интересы известны. Но чтобы объективно оценить ситуацию, нужно правильно расставить приоритеты, и сделать это довольно просто. Все зависит от задачи, которую перед собой поставил человек, какую цель он преследует, насколько это ему нужно? Кроме того, необходимо понять интересы оппонента, иначе компромисса не достигнуть. Если мотив противоположной стороны не понятен, а интересы скрыты, простой способ — визуально поменяться местами, представить себя на месте собеседника и задуматься, какие проблемы могли возникнуть у него, что его тревожит и так далее. А пообщавшись с общими друзьями, можно понять ситуацию в целом, получить дополнительную информацию, которая поможет принять верное решение.

Все вышесказанное помогает понять, как правильно договариваться, выходить из сложных ситуаций и находить компромисс дипломатичным путем.

Умение ладить с другими людьми характеризует человека с одной из лучших сторон. Оговорюсь: не нравиться другим, а именно ладить с другими. Это важно при переговорах, при разрешении конфликтной ситуации, в ситуациях заключения сделки, в ситуациях общения с близкими людьми, в форс-мажорных обстоятельствах, наконец, в целях сохранения собственной нервной системы…
Для этого существуют конкретные инструменты. О них и пойдет речь далее.

Территория согласия

Территория согласия, как и любая другая, должна охраняться. Охранным устройством является очень короткое слово «да». Собеседникам следует согласиться друг с другом и можно обойтись без или психоаналитика.
Инициативу берет на себя тот, у кого хорошее настроение; кто устал бороться; кто умнее; кто дальновиднее; кто хитрее; кто хочет поговорить…
Ему следует начать разговор. Тема разговора не должна быть нейтральной. Наоборот, тема должна касаться лично каждого из собеседников. Как найти такую тему? Спросим англичан: «Что их всех всегда объединяет?» Ответ прост: погода сегодня, вчера, позавчера, год назад в этот же день…Можно воспользоваться хорошим опытом.
Итак, инициатор разговора характеризует состояние погоды, его собеседник соглашается. Все: двое находятся на территории согласия.

Лучшая музыка

Далее нужно вызвать положительные у собеседника. Для этого, прежде всего, надо обратиться к нему по имени (не знаете, как его звать, – узнайте заранее). Доказано, что звуки собственного имени являются лучшей музыкой для любого из нас.
Помните об интонации: человек сначала воспринимает интонации речи, и только потом – ее содержание.

Собеседник проявляет несогласие

Это нормально. Это свидетельствует о том, что рациональное () у него побеждает.
Но вы-то владеете ситуацией! И демонстрируете это. Как? Сначала соглашаетесь с доводами собеседника и даже поддерживаете его точку зрения. Но тут же приводите аргументы в защиту противоположной позиции. Делаете это корректно. И – помните об интонации!
Важно: надо аргументировать защищаемую позицию, а не настаивать: «Я так думаю, потому что это моя точка зрения».

Главное – с краю

Человек лучше запоминает то, что слышит либо в начале разговора, либо в конце его. Помните об «эффекте края», когда будете приводить свои доводы.

Ты мне – я тебе

Все, что говорится между собеседниками, не должно носить и тени лукавства. Избежать лукавства помогает умение «стоять в туфлях другого». Это значит уметь не только , но и принимать его позицию, какой бы она для вас ни была.
Речь при этом должна содержать «золотые слова». Этим словам, обычно, учат в детстве. Говорить их можно только искренне.
В этом случае собеседники будут предлагать уступки друг другу. Это называется так: «решать свои проблемы за счет решения проблем другого».

Заключение

Итак, уважаемый читатель, вы познакомились с некоторыми приемами, которые могут привести к взаимопониманию, и на его основе – к взаимному содействию, и даже – к взаимодействию.
Это простые приемы «да», «да – но…», «имя собственное», «золотые слова», «эффект края», «стоять в туфлях другого» и, наконец, «решать свои проблемы за счет решения проблем другого».
Примите пожелание использовать эти приемы всегда. Это позволит вам не только эффективно ладить с другими людьми, но и может вызвать у них доверие к вам.

Человеческое умение ладить с остальными людьми, характеризует его с одной из лучших сторон. Именно ладить с остальными, а не нравится им. Это очень важно при конфликтных ситуациях, при переговорах, в случае заключения сделок. Или же просто в целях общения с близкими и для сохранения своей нервной системы. Для этого, существуют специальные методы. И поэтому, мы вам расскажем, как договариваться с людьми.

Территория согласия

Данная территория, как и любая другая должна охраняться. Этим устройством для охраны служит небольшое слово «да». Собеседникам необходимо согласится между собой, и в этом можно обойтись даже без психолога. У вас должно быть хорошее настроение, поскольку вы должны взять инициативу. Вы не должны быть усталыми, должны быть умнее, дальновиднее, хитрее и разговорчивее. Для начала нужно начать разговор. И тема разговора не должна остаться нейтральной. Даже наоборот, тема должна затрагивать каждого из собеседников. Вы спросите, как найти такую тему? Отлично подойдет погода. Вы как инициатор характеризуете ее состояние, а ваш собеседник соглашается, и все! Оба собеседника уже на территории согласия.

Эмоции собеседника

Затем очень важно вызвать у вашего собеседника положительные эмоции. Прежде всего, нужно обратиться к нему по имени, если не знаете, как его зовут, постарайтесь узнать об этом заранее. Давно доказано, что звукосочетания собственного имени, являются лучшими словами для каждого из нас. И помните про интонацию. Изначально человек воспринимает ее, а только потом содержание речи.

Проявление несогласия

Это вполне нормально. Это означает то, что рационализм вашего собеседника все-таки начинает побеждать. Но вы ведь обязаны владеть ситуацией, и поэтому демонстрируете это в полный рост. Для этого, изначально соглашаетесь с доводами вашего визави, и даже ненавязчиво придерживаетесь его мнение. Но сразу же, приводите жесткие аргументы в защиту противоположной позиции. Конечно же, делаете это корректно, и ни в коем случае не забывайте про интонацию. И очень важно – нужно аргументировать защищаемую позицию, а не настаивать на ней: «Я думаю так, в связи с тем, что эта точка зрения моя».

Правило края

Запомните одну простую истину. Человек сможет хорошо запомнить ту часть информации, которая доходит до него изначально, или же в конце. Всегда помните о правиле края, когда будете изъяснять свои доводы. Чем выразительнее и с более правильной интонацией вы выделите начало разговора, и его конец, тем более вероятны ваши шансы на успех.

Как правильно договариваться: обоюдность

Все, что оговаривается между оппонентами, не должно носить характера лукавства. Избежать подобной ситуации поможет умение «находится в туфлях другого». Это означает не только понимать собственного собеседника, но также принимать его позиции, какие бы они для вас не были. При этом ваша речь должна содержать «золотые слова». Обычно этим словам учат нас в детстве. Их можно говорить лишь искренне. В данном случае ваш собеседник сможет предложить вам уступку. В простонародье это можно охарактеризовать, как: «решить свою проблему за счет решения проблемы другого».

Как договариваться с человеком

• Всегда избегайте крайностей. Если вы попали в конфликтную ситуацию, знайте, что любой человек может повести себя по-разному. Кто-то может проявить агрессию, таким образом, отстаивая собственное мнение, и убеждая оппонента, согласится с его словами. Другие же наоборот, могут согласиться с оппонентом, чтобы избежать конфликта. Искусство компромиссов поможет вам найти ту самую «золотую середину», собственно в любой ситуации.
• Пользуйтесь перерывами. Если ваше напряжение зашкаливает, вы нервничаете и к обсуждению дел абсолютно не готовы, лучше перенести переговоры и отдохнуть. Даже каких-то 10 минут помогут расслабиться, посмотреть на вопрос с другой стороны, и понять как договариваться с человеком в данной ситуации. Кроме этого, у вас появится возможность более четко зарекомендовать свою позицию. Вы должны подумать, чем вы можете поступиться, и какие моменты для вас существенны. Если вы расставите приоритеты, вы сможете сконцентрироваться и спокойно вести разговор.
• Будьте гибкими. Внимательно выслушайте варианты собеседника и будьте на чеку, возможно, вам предстоит выдвинуть аргументы в защиту противоположного мнения. Всегда пытайтесь найти реальный вариант, и знайте, только в споре рождается истина. Если появится возможность уступить, но отказаться от второстепенных интересов, сделайте это. Плохая тактика – упрямо стоять на своем.

Теперь вы знаете, как можно договориться с человеком, как договориться о встрече, или просто договориться с любым человеком о чем-либо. Данные приемы не только заставят остальных людей ладить с вами, это поможет вызвать у них доверие к вам.

Умение договариваться

В одном из недавних номеров нашего журнала шла речь о том, что множество интерес-ных и потенциально очень полезных ИТ-проектов умирают, так и не родившись, поскольку те, кого проекты эти затрагивают, не в состоянии между собой договориться. Неумение и нежелание находить общий язык – стопор значительно более сильный, чем любые тех-нологические ограничения. Однако есть счастливые исключения, когда договориться уда-ется. Одно из них – проект «Одно окно», реализованный Правительством Москвы. Что можно сделать, наладив взаимодействие десятков организаций и применяя эффективные технологии и методы организации, рассказывает Алексей Михайлов, начальник Управле-ния информатизации города Москвы.

Intelligent Enterprise: Расскажите вашем о проекте «Одно окно». Почему возникла необходимость в таком проекте?

Алексей Михайлов: Основная задача проекта – обслуживание граждан и организаций Москвы в режиме «одного окна», чтобы сократить время, которое они тратят на общение с органами власти. Ранее, чтобы получить одну справку, гражданин или организация должны были представить несколько других, причем получить их самостоятельно в не-скольких разных учреждениях. Новый подход Правительства Москвы заключался в том, чтобы граждане обращались с запросом о необходимых документах в какое-то одно ме-сто, «одно окно», представляя в качестве обоснования своего обращения лишь минималь-но необходимый набор документов, а сбор всех необходимых для выдачи нужной справки сведений происходил бы в результате общения учреждений и организаций между собой, без участия граждан и их хождения из приемной в приемную.

Сначала эта идея была реализована традиционными средствами, на основе обмена обыч-ными бумажными документами. Были организованы пункты обращения («окна»), разра-ботаны правила взаимодействий, и система заработала. Довольно быстро встал вопрос, как бы этот процесс ускорить и упростить. Уже тогда поток обращений и выдаваемых до-кументов измерялся миллионами в год.

Для этого в Правительстве Москвы выделили те документы, которые можно выдавать в режиме «одного окна». При всем желании не все документы и справки можно подгото-вить таким образом, особенно если требуются дополнительные обследования, экспертизы. Вначале было выделено двести двадцать пять типов документов, которые предполагалось готовить таким образом. Более детальный анализ снизил эту цифру до 165 типов. Затем была внедрена система мониторинга обращений за документами. Появилась статистика: за какими документами и как часто обращаются, как быстро реагируют учреждения и ор-ганизации. Через два года работы системы стало ясно, что максимально востребовано лишь несколько типов документов, а большинство требуются редко: 35 видов документов генерируют 75% обращений, из них 16 документов дают 60% всего потока. Стало ясно, что автоматизировать в первую очередь нужно именно выдачу шестнадцати самых вос-требованных документов. Безусловно, принятое тогда решение об автоматизации было весьма своевременным: поток документов растет стремительно: в 2006 г. их было около 4 млн., в 2007 году – уже 5 млн.

Был предложен путь решения – формирование документов через взаимодействие баз дан-ных, а не чиновников. Задача сотрудников организаций при этом – поддерживать пра-вильное построение и наполнение баз данных. Это стало идеологей проекта.

Как вы подходили к решению задачи автоматизации?

Прежде всего, те регламенты подготовки документов, которые ранее существовали на бу-маге в виде приказов, распоряжений, указаний, мы решили перевести в блок-схемы. Тогда регламенты становятся непротиворечивыми, понятными, и процессы можно автоматизи-ровать. Этап формирования блок-схем, согласования их со всеми участвующими органи-зациями был очень трудным и занял два года, но мы его прошли. В ходе такого описания выявились нестыковки и противоречия в регламентах и в нормативной базе. Они были устранены, а сами регламентируемые процессы выдачи документов таким образом опти-мизированы.

Чтобы быстро выдавать документы, нужно было сформировать базы данных и наладить между ними обмен информацией. Когда появились блок-схемы, сразу стало видно, где нужные информационные ресурсы есть, где их нет, где они плохого качества, какие нуж-даются в пополнении. В большинстве случаев для первых шестнадцати самых востребо-ванных регламентов базы данных существовали, проблемы были только с их актуально-стью и полнотой. Для следующих девятнадцати регламентов некоторых баз не существо-вали или не были полными и актуальными, и над этим идет работа. Например, в управах и префектурах приказы, выписки и некоторые другие документы в базах данных не храни-лись, а граждане обращаются с запросами именно по ним. Поэтому, прежде всего, доку-менты были ранжированы по востребованности, а затем мы организовали ретроконверсию архивов, сканирование бумаг и создание атрибутированной карточки документа. Это от-дельный большой проект, в рамках проработки которого выработан единый подход к формированию электронных архивов городских ведомств. Часть баз пришлось реструкту-рировать, ужесточились требования к контролю за качеством информации.

Работа по автоматизации первых 16 регламентов заняла весь 2007 год. Шестнадцать типов документов можно теперь выдавать, напрямую обращаясь к базам данных, с минималь-ным участием чиновников и без применения бумажных документов. Но еще остается (и всегда будет стоять) задача корректного наполнения баз и поддержания их в актуальном состоянии. Например, порой еще случается, что человек обращается в ЕИРЦ, а в их базе нет такого гражданина. Задаче текущего года – автоматизация выдачи следующих по вос-требованности 19-ти типов документов.

Предварительно проект потребовал и значительных инфраструктурных работ. У нас более шестисот точек, принадлежащих различным организациям, где выдаются документы или откуда поступает информация. Их все нужно было соединить в сеть. Эта задача была ре-шена еще в 2004 – 2005 годах.

Какие технологические средства вы использовали?

Для того, чтобы оптимизировать процедуры выдачи данных на основании блок схем, мы использовали Oracle BPEL Process Manager, который хорошо связывается со средством описания бизнес-процессов ARIS. Это позволило наладить соответствие блок-схем и ре-альных процессов обработки документов: при изменении блок-схем автоматически меня-ются процессы, что крайне удобно использовать на практике. Такой подход и связку тех-нологий мы нащупывали три года.

Первые же идеи появились еще в 2002 году, технологический процесс занял около пяти лет. Первый автоматизированный регламент заработал в январе 2006 года, и произвел на меня сильное впечатление. Это была «выдача порубочного билета» Департаментом при-родопользования. Процедура раньше была такая: организация, желающая получить такой билет, приносила шесть справок, и затем Департамент искал необходимую для принятия решения информацию как «внутри», так и обращаясь к другим организациям. Когда мы запустили регламент, то увидели на экране шесть базовых документов: вот они попадают в префектуру, возникает документ, созданный префектурой по этому запросу, затем или параллельно – в Департаменты земельных отношений, строительства, другие участвую-щие в регламенте организации — на наших глазах возникла цепочка необходимых элек-тронных документов. И за три минуты возник итоговый документ, который раньше выда-вался месяц или дольше. Это был первый впечатляющий опыт, затем мы прошли согласо-вания доступа к базам данных, утряски технических деталей, запуска технологии.

Каким образом вы наладили обмен данными между различными ведомствами и ор-ганизациями? Были сделаны какие-то шаги к стандартизации, едиными форматам представления информации?

Проблема межведомственного информационного взаимодействия в этом проекте ключе-вая. Это проблема историческая, мы много раз безуспешно подступались к ее решению, и только сейчас, наконец, нашли корректный бесконфликтный путь. Ведомства всегда в принципе не хотели делиться информацией по двум причинам. Во-первых, теряется адми-нистративный ресурс, к тебе уже никто не ходит. А во-вторых, не хочется показывать внутренний беспорядок: что базы неполные, неактуальные и пр. Поэтому самым главным было получить согласие на предоставление информации. И здесь мы пошли по пути ми-нимизации объема информационных запросов и создания репозитория сервисов

Никакой стандартизации форматов в части представления информации не производилось. У ведомств сотни баз данных, все они имеют свою историю, и если бы мы занялись стан-дартизацией, то получили бы такие проблемы, которые точно ни за три, ни а пять лет не решили бы. Всего задействованы в формировании документов около пятидесяти ве-домств, из них тридцать сами выдают документы, а информацией остальных двадцати мы пользуемся. При этом, по статистике примерно 10% документов выдавали территориаль-ные структуры (префектуры и управы), а 90% — отраслевые ведомства. Всякая попытка стандартизировать ведомственные базы наталкивается на организационные, технические, да и политические проблемы. Разумеется, задачи унификации стоят и решаются, но ожи-дать их окончательного решения было бы бессмысленно.

Мы пошли другим путем: разработали стандарты взаимодействия, сформировали XML-сервисы для выкачки только нужных в каждом случае данных, и собрали их в репозито-рии, чтобы при необходимости использовать в дальнейшем, а также чтобы никак не изме-нять чьи-либо информационные ресурсы и привычный порядок работы. Сервис при этом мы понимаем как чисто технологический процесс: выкачка нужных данных из определен-ных баз и помещение их куда-либо. В репозитории сервисов хранятся реквизиты, необхо-димые нам для того или иного процесса. Чем больше сервисов, тем выше вероятность их повторного использования. В репозитории сейчас около двухсот разных сервисов, и число их постоянно растет.

Теперь уже, когда дело сделано, такой подход может показаться естественным и единст-венно разумным, но он не был очевиден с самого начала. Эта попытка наладить межве-домственное взаимодействие была наконец-то удачной, потому что была «политкоррект-ной» и технологически обеспеченной. Ведомства очень не любят, как их базы просматри-вают в полном объеме, но выдачу фиксированного набора данных они допускают доста-точно легко. Даже простые регламенты – как выдача разрешения на вырубку дерева, на-пример, оказываются весьма многоступенчатыми и включают обращение ко многим орга-низациям. Например, нужно знать, находится ли данный земельный участок в аренде или нет. Выяснить, кто его арендует и посмотреть договор аренды не всегда можно – это ком-мерческая информация, но установить, есть ли вообще договор аренды на него у данной организации, можно. Поэтому и реальна задача получить минимальный набор реквизитов, необходимый для реализации конкретного регламента.

В начале проекта мы по каждому регламенту сделали расширенные организационно-технологические таблицы: список начальных и исходных документов: кем выдается до-кумент, перечень ведомств, которые задействованы в процессе выдачи, перечень баз дан-ных, информация из которых используется в данном регламенте, ответственные за доступ к этой информации представители ведомств, ответственные исполнители.

Кто и как решал проблему межведомственного взаимодействия? Как был организо-ван проект?

Если бы этот процесс не был поддержан Мэром Москвы, мы бы продвигались значитель-но медленней, а скорее всего вообще бы встали. На уровне городских ведомств еще мож-но было найти решения по информационному обмену, но с федеральными структурами гораздо сложней, а нам нужно было взаимодействовать со службой занятости, пенсион-ным фондом, миграционной службой, с ЗАГСом. Была создана комиссия по реализации проекта «одного окна». Ею руководит заместитель Мэра Москвы Виктор Алексеевич Ко-робченко. В комиссию вошли руководители всех территориальных и отраслевых органов, работеики центрального аппарата Правительства Москвы. Раз в две недели на заседаниях комиссии решаются вопросы формирования и утверждения регламентов, другие органи-зационные вопросы. Главным был именно вопрос утверждения регламентов, и, разумеет-ся, был налажен контроль исполнения поручений Комиссии.

Эта комиссия рассмотрела и утвердила все 165 регламентов, действующих в рамках «Од-ного окна», а когда началась автоматизация первых шестнадцати, основная нагрузка легла на нас, на Управление информатизации. Наши сотрудники и исполнители выполняли ра-боту по технологическим согласованиям, ведь в этом проекте 60% усилий – это согласо-вание организационных вопросов. Были исполнители, которые вели техническую работу по получению данных после того, как мы достигали основных договоренностей по взаи-модействию.

Только скоординированная системная работа могла сдвинуть с места такой проект. Кон-курс Генподрядчика по проекту выиграла компания «ФОРС – Центр разработки», которая осуществляла общее руководство проектом и выполняла основные системные задачи. Не-сколько субподрядчиков во главе с ФОРС, привлеченных к этому проекту, занимались сбором данных на территориальном уровне и решением целого комплекса прикладных задач. В Управлении информатизации 40 человек, и их задачи – планирование, контроль, переписка. Мы обеспечили организационную поддержку всех вопросов согласования, а после этого специалисты подрядчиков ездили на места ко всем участникам проекта и ре-шали технические и прочие вопросы взаимодействия. Поскольку проект был крупным как по масштабу, так и по числу привлеченных участников, а помимо того, технологически сложным по части интеграции разнородных информационных источников, очень многое зависело от слаженности усилий всех сторон. В этом смысле надо сказать, что мы дейст-вовали как слаженная команда.

Насколько ваш подход годится для тиражирования в других городах, регионах или может быть ведомствах?

Решение можно тиражировать, причем мы накопили опыт не только технологический, но и организационный. То, что мы просим у всех участников лишь очень ограниченную вы-борку по фиксированному списку реквизитов, решило многие конфликты. Я не знаю где, кроме Москвы, уже реализована на практике технология выдачи документов гражданам без участия чиновников, на основании автоматических запросов к базам данных. Наше решение вызвало интерес в Экспертном управлении администрации Президента, где за-нимаются в том числе административной реформой, была создана совместная рабочая группа.

Кроме того, очень важно, что используя примененную технологию описания и исполне-ния регламентных схем на основе ARIS и Oracle BPEL Process Manager можно достаточно легко перевести требования, сформулированные в постановлениях и распоряжениях, в формализованные блок-схемы, и, наоборот: на основании блок-схем сгенерировать тек-стовые нормативные документы. Это путь к формированию непротиворечивой норматив-ной базы, по которому мы пошли.

В Москве приняты законодательные акты, делающие такой процесс юридически легитим-ным. Сначала создавался текстовой документ, утверждался постановлением Правительст-ва Москвы. По нему создавалась блок-схема, а потом на основе ее генерировался новый текстовой документ. В нем изложено все то же самое, что и в первично: какое ведомство что должно сделать, в каком порядке, но все это в виде таблиц — четких и непротиворечи-вых. ARIS помогает проверять процессы на непротиворечивость. Ведь изначально неред-ки были ситуации, когда какие-то ветви бизнес-процессов обрывались ничем или внут-ренний цикл этапа был длинней всего процесса. На сайте «Одного окна» размещены мо-дули, позволяющие любой организации, создав процесс, проверить его на непротиворечи-вость.

Было принято постановление Правительства Москвы, которое утвердило легитимность получаемых таким образом нормативных актов, придало им статус обычных документов. И это метод формирования непротиворечивой нормативной базы. Полагаю, его можно развивать, используя в различных ведомствах и на государственном уровне. Конечно, это сложно и полного охвата тут добиться пока нереально, но во многих случаях такой поход применим.

Каковы планы дальнейшего развития проекта?

Задачей этого года является автоматизация еще 19 процессов, которые мы выделили как наиболее востребованные. После этого будет автоматизирована выдача 75% потока доку-ментов, за которыми обращаются граждане (т.е. около 4 млн.). Это принципиальный про-рыв в вопросе обслуживания граждан и организаций. Насколько я знаю, такого нигде еще не сделали, и интерес к нашему решению есть и на федеральном, и на региональном уров-не.

Кроме того, мы готовимся к выдаче документов в электронном виде. Это будет веб-портал, где можно будет запросить нужный документ или справку. Конечно, отсутствие электронных подписей сдерживает процесс, но пока мы идем по другому пути. Вместо того, чтобы несколько раз приходить в какое-либо учреждение за справкой, постепенно корректируя или принося новые затребованные документы, человек может направить их по электронной почте в соответствующую организацию вместе со своим запросом, полу-чить замечания по составу и оформлению, поправить, и затем лишь один раз прийти с до-кументами в окончательной редакции лично. Пока мы используем «электронную прием-ную» в режиме корректировки или предварительной подачи документов, чтобы человек мог проверить, все ли необходимое для получения желаемой справки у него приготовле-но.

Когда вопрос с наличием у каждого гражданина ЭЦП будет решен, мы сможем не только принимать, но и выдавать документы в электронном виде, вплотную подойти к реализа-ции идей электронного правительства.

Такими образом, мы пришли к задаче исключения чиновников из процесса непосредст-венного формирования документов. Там, где «человеческого фактора» нет, все идет более четко и без задержек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Алексей Михайлов, начальник Управления 
информатизации города Москвы

 

 

Информационная система «Одно окно»

Разработана по заказу Управления информатизации города Москвы. Начало проекта — 2005 год. Генеральный подрядчик в период 2006-2007 г.г. – компания «ФОРС – Центр разработки». Для выполнения отдельных видов работ привлекались ЗАО «Энвижн Груп», ООО НВП «ИНЭК», ГУП ГНПП «Гранит-Центр», ЗАО «Крафтвэй Корпорейшн ПЛС», ЗАО «Геокибернетика», Главный информационно-вычислительный центр города Москвы, НТЦ ИРМ, ЗАО «Инфосистемы Джет», ЗАО «ПроСофт-М».

В результате реализации проекта по ряду документов среднее время их подготовки сокра-тилось более чем втрое, а по некоторым срок сокращен до 1-2 дней. В 2008 году в АСУ ЕИРЦ было обработано 198 000 запросов по 18 000 документов. Службой БТИ было под-готовлено 271 000 документов в автоматизированном режиме, при этом городскими орга-низациями запрошено и получено 10 400 документов в электронном виде в реальном масштабе времени (срок подготовки по распорядительным документам составил 15 дней).

 

Журнал Intelligent Enterprise/RE в №9-10(185) 
от 26 июня 2008 года 
интервью Алексея Михайлова, начальника Управления
информатизации города Москвы

Искусство договариваться. Как формулировать требования и добиваться своего

С чем у вас ассоциируется слово «переговоры»? Наверное, на ум приходит ситуация, когда нужно попросить о повышении или добиться определенной зарплаты на новом месте. Но возможно, ваша первая мысль совсем не о работе, а том, как договариваться дома: например, чтобы распределить с партнером обязанности по уходу за детьми, пока вы оба работаете удаленно.

Вне зависимости от контекста у многих переговоры подсознательно вызывают страх. Страх быть отвергнутым. Страх попасть в неловкое положение. Страх показаться слишком избирательным и требовательным.  Люди опасаются, что если они в открытую выскажут свое желание, но ничего не получат, или ― что хуже, ― их осудят за один лишь вопрос.

Алекс Картер, автор книги «Проси больше: 10 вопросов на случай любых переговоров», уверена, что настала пора отложить такие ограничения в сторону. Картер помощник преподавателя права, директор Клиники медиации при Юридической школе Колумбийского университета и уже более десяти лет она считается экспертом мирового уровня в области медиации в переговорах, выстраивании отношений и достижения поставленных целей. Я расспросила ее о том, как выработать навыки и обрести уверенность для того, чтобы просить большего, даже если вы не самый громкий и убедительный голос коллектива.

Реклама на Forbes

Что вдохновило вас на написание «Проси больше»?

Две вещи. Во-первых, моя работа в Колумбийском университете, где я управляю медиаторской клиникой. Медиация ― это процесс, при котором на помощь двум сторонам, пытающимся договориться, приходит третье лицо. Когда люди решаются на такое, положение обычно уже весьма запущенное. Помогая другим, я поняла, что один подход оказался очень действенным. Когда я наводила клиентов на правильные вопросы самим себе, им легче давался процесс обсуждения, и они начинали применять навык в повседневной жизни. И я подумала: «Как было бы здорово, если бы они знали о подобных инструментах до наступления критического момента». Ведь так они могли бы применять полезные навыки в любой ситуации, а не только при разрешении конфликтов, и это помогло бы взять под контроль свою жизнь в будущем.

Вторая причина, по которой я написала эту книгу, заключается в том, что я в какой-то момент осознала: мне лучше даются переговоры между другими людьми, но для себя самой у меня получается не очень. Поэтому я стала общаться со многими женщинами-профессионалами, которые ощущали то же самое. А потом что-то случилось, и я впервые в жизни решила обсудить с работодателем размер своей зарплаты. Я сильно нервничала, но затем их цифра превысила мои ожидания! Я не подала виду, сказала, что нужно подумать и ушла. Впоследствии я позвонила более опытной коллеге и спросила, что мне делать. Она ответила: «Теперь возвращайся к ним и проси больше, потому что когда ценишь себя сама, тебя начинают уважать и остальные. Их нужно приучать ценить нас. Так что если не сделаешь это ради себя, иди и сделай ради той, кто придет после тебя».

Именно тогда до меня дошло, что просить больше ― это отнюдь не эгоизм. В действительности это помогает увеличить число голосов и ценных мнений. Таким образом, когда стоишь на своем, уже не ловишь косые взгляды, а те, кто придут после тебя, смогут без стеснения просить о том же.

У вас уникальное определение переговорного процесса. Расскажите, почему это понятие необходимо переосмыслить?

Верно. У многих закрепилось представление, будто переговоры ― это обсуждение денег. Если мы так все и воспринимаем, нас это ограничивает, мы попросту не контролируем ситуацию и думаем, что переговоры ― это то, что мы раз в год обсуждаем с работодателем по поводу зарплаты, или документы, которые подписываем с новым клиентом. Но этим переговоры далеко не ограничиваются.

Я учу тому, что переговорный процесс ― своеобразный штурвал, и с каждой беседой человек поворачивает его в нужном направлении. Это значит, что учить других ценить вас нужно, не дожидаясь разговора о деньгах. Необходимо сосредоточиться на том, как управлять отношениями через каждую вашу беседу.

Какие отношения в вашей жизни ― самые важные? Диалог с самим собой. Все от дипломатов ООН до высших руководителей компаний почему-то забывают, что переговорный процесс начинается не в тот момент, когда вы садитесь за стол с собеседником ― все начинается дома с вас самих. Если вы разберетесь со своими внутренними вопросами, то к переговорам подойдете с гораздо более ясным видением и уверенностью в собственных силах.

Откуда конкретно женщины могут получить стимул требовать большего?

Это крайне важный диалог, и для меня он чрезвычайно актуален, потому что я обучаю этому. Я боролась с подобными проблемами на собственном примере. Изначально, когда у меня зародилась мысль написать «Проси больше», я некоторое время подумывала отказаться от публикации, так как мне казалось, будто я недостаточно умудрена опытом. Я видела других людей, которые пишут книги об умении договариваться, все они были мужчинами на 20 лет меня старше. Однако потом я снова стала размышлять о том, чему учу своих клиентов: когда просишь большего, когда стоишь на своем и, не стесняясь, говоришь о своей важности, об опыте, то прокладываешь путь другим людям. Вот почему я написала книгу, и теперь хочу донести все это до читателя.

Прежде всего, мне бы хотелось, чтобы женщины знали: просить большего ― это служение общему благу. Подразумевается, что вы делаете этот процесс более комфортным для следующей женщины, которая окажется на вашем месте.

Также я хочу объяснить людям, что когда просишь большего, то в фактически показываешь своей организации, каким лидером можешь быть уже в интересах бизнеса. Как переговорщик, подготовивший для встречи все факты, тактичные аргументы в пользу сотрудничества и отстаивающий свою значимость, вы тот же самый человек, который будет работать от имени компании. Таким образом вы сразу показываете работодателю, какие у вас есть лидерские качества.

Наконец, я хочу, чтобы все знали об очень полезной формуле, которая называется «я/мы просим». Когда я обучаю людей добиваться большего, мы следуем четкой модели: вот то, что я прошу, а вот как мы все извлечем из этого выгоду. Иными словами, если вы поставили себя на место вашего управляющего, генерального директора, вашей организации и поняли, что им необходимо превыше всего, то вы можете сформулировать свою просьбу так, чтобы она соответствовала необходимости. Связка «я/мы» ― не просто чрезвычайно полезный инструмент, она еще способствует укреплению сотрудничества. Подобный подход исключительно эффективен для женщин не только в условиях, существовавших до пандемии, но и в текущей обстановке кризиса и неопределенности.

Сегодня люди активно обговаривают гибкость рабочего графика. Как это делать правильно?

Все сводится опять-таки к внутреннему диалогу и поиску ответов на два интересных вопроса, прежде чем вы начнете какие бы то ни было переговоры. Не важно, пытаетесь вы выбить для себя более гибкий график или повышение, главное спросить себя: «Какую проблему я пытаюсь решить?» Это то же самое, как сесть в лодку и решать, к какому берегу вы хотите выплыть.

Реклама на Forbes

Заключается ли задача в том, чтобы проводить больше времени с девятилетней дочкой и помогать ей с учебой? Или, может, проблема в том, что наиболее эффективно и обстоятельно я работаю по утрам? И, вполне вероятно, это та самая пора, когда я хочу быть полностью сосредоточена на делах компании, не участвовать в видеоконференциях на Zoom, чтобы можно было заняться работой, которая подтолкнет развитие бизнеса вперед…

Обычно я прошу клиентов выписать все свои нужды. И, как правило, их нужды относятся к двум категориям: осязаемые и неосязаемые. Осязаемые ― это вещи вроде определенного рабочего графика, то есть то, что можно потрогать, увидеть или подсчитать. Неосязаемые блага ― это то, что придает жизни ценность. Люди, к примеру, могут говорить, что хотят чувства баланса, свободы, возможности следить за своим здоровьем и т.д. Это все замечательно, но я хочу, чтобы люди конкретизировали свои желания и задавались ключевым вопросом: а как это будет выглядеть? Каким для меня будет жизненный баланс? Какой должна быть свобода? Затем нужно конкретно все расписать. Эта методика будет очень кстати при ведении переговоров с работодателем. Таким образом, вы получите единое решение на все свои запросы.

Как нужно договариваться в новых реалиях, где ощущается нехватка социальных и невербальных знаков?

В этом случае я возвращаюсь к основополагающим принципам. Сначала я как следует подготавливаюсь, потом подключаюсь к видеоконференции на Zoom, полностью фокусируюсь на собеседнике, ведь у меня самой все продумано вдоль и поперек. Я задавала себе трудные вопросы, записала всю информацию. Мой разум чист, и теперь я задаю вопросы человеку по ту сторону экрана, подытоживаю для себя все, что он говорит. Поэтому у собеседника с самого начала появляется ощущение, что я стремлюсь войти в его положение.

Еще одним немаловажным аспектом является тишина. Наверное, мы все боимся неловких пауз при живом общении, а в Zoom и подавно. Иногда это действительно неприятно, но иногда тишина может многое решить. В своей книге я учу читателей, как «посадить самолет», и надеюсь, что они усвоят принцип на всю оставшуюся жизнь.

Реклама на Forbes

Здесь хитрость заключается в том, что когда задаете важный вопрос, когда смотрите на другого человека и спрашиваете: «Что вам для этого нужно?», то после этого не добавляете ни слова. Не продолжаете говорить, а просто замолкаете. Когда вы делаете такую паузу, это отнюдь не перекладывание инициативы на другого, это возможность оценить значимость вопроса, и впоследствии на другой стороне тишины происходят невероятные вещи.

Какие дадите советы тем, кому в процессе переговоров мешают эмоции?

Прежде чем начинать обсуждение с кем-то еще, первым дело необходимо побороть свои собственные эмоции. Один из вопросов, который я всегда подсказываю своим клиентам: «Что я чувствую?» Выпишите все без самоцензуры. Важно их выписать и не пытаться как-то фильтровать, потому что сам факт написания на листе бумаги поможет высвободить некоторые чувства. И таким образом, когда вы начнете договариваться с другими людьми, вы подойдете к делу с более ясной головой.

Помимо прочего, я стараюсь научить людей формулировать вопросы в ходе разговора и брать на вооружение парочку приемов. Когда страсти слишком накаляются и либо вы, либо собеседник начинаете горячиться, то можно всегда задать какой-нибудь интересный вопрос или прибегнуть к тому, что я называю подведением итога.

Этот прием предполагает, что, когда собеседник высказался, вы не спешите сразу же реагировать, а говорите: «Правильно ли я вас понимаю, что…» и повторяете сказанное им снова. В этом случае вы выиграете для себя немного времени, чтобы подготовить собственный ответ. Кроме того, так вы немного охлаждаете пыл другого человека, ведь теперь он понимает, что его слушают и слышат. А вы, подытоживая полученную информацию, получаете кое-что новое, что поможет взглянуть на ситуацию под иным углом.

Реклама на Forbes

Напоследок я бы хотела отметить, что для таких разговоров крайне важно правильно подбирать время. Подумайте, какой момент в общей картине событий был бы наиболее благоприятным для вашего обсуждения. Например, если у вас заболел ребенок, то, скорее всего, с разговором лучше повременить. С другой стороны, отличной идеей будет скоординироваться с другим человеком и договориться о самом удобном времени ― сначала предварительно, а непосредственно перед переговорами снова подтвердить свою готовность. Тот день у собеседника, особенно если это управляющий, может выдаться неожиданно напряженным. Поэтому очень важно провести разговор тогда, когда он будет лучше всего воспринят. А если вдруг градус снова повысится, можно взять паузу и пообщаться немного позже.

А можно ли научиться не принимать близко к сердцу отказы?

Хороший вопрос, и женщин он касается в особенности. Мы боимся ответа «нет», и на то есть ряд причин. Одна заключается в том, что мы думаем, будто «нет» ― это приговор нашему достоинству. Будто за этим кроется нечто глубоко личное, что связано с нами самими и нашей пользой для мира.

Мужчины зачастую воспринимают отказ как исходное предложение. Важно, чтобы женщины понимали: если вам говорят «нет», то дело не в вас. Отказ возможен по множеству причин: неподходящий момент, неподходящий человек, отсутствие необходимой для согласия информации или, может быть, даже просто атмосфера пандемии и паники. Какими бы ни были обстоятельства жизни или положения собеседника, его единственно возможным ответом будет «нет».

За последние несколько месяцев мне тоже отвечали отказами так часто, что я потеряла им счет. Изначально у меня было запланировано множество встреч и мероприятий, где люди могли бы приобрести мою новинку, но с учетом того, что нагрянула пандемия, все в итоге отменили. Продажи тоже были временно приостановлены. Однако отказ я научилась со временем оборачивать согласием. Я просто звонила другому человеку по телефону или через Zoom и спрашивала: «Что вас смущает?»

Реклама на Forbes

Однажды мне ответили: «Мы опасаемся, что если мы устроим книжное мероприятие сейчас, то это воспримут как саморекламу, но мы хотим сделать для общества что-нибудь полезное». И я сказала: «Ладно, давайте тогда организуем не презентацию. Как насчет тренинга по ведению переговоров для владельцев малого бизнеса, по которым ударил коронавирус?» И так мы не только добились согласия, но и нашли взаимовыгодные способы сотрудничества.

Как только вы понимаете, почему именно партнер сомневается, вы оказываетесь в состоянии преодолеть назревшие противоречия. Я убеждена, что с правильными вопросами никакое «нет» вас больше не напугает.

Перевод Антона Бундина

10 лучших навыков ведения переговоров

Все чаще участники деловых переговоров признают, что наиболее эффективные участники переговоров обладают навыками как в создании ценности, так и в ее утверждении, то есть они и сотрудничают, и конкурируют. Следующие 10 навыков ведения переговоров помогут вам добиться успеха в комплексных переговорах:

1. Анализируйте и развивайте свою BATNA. Как в интегративных переговорах, так и в состязательных переговорах ваш лучший источник силы — это ваша способность и готовность уйти и заключить еще одну сделку.Прежде чем сесть за стол переговоров, мудрые переговорщики тратят много времени на определение своей лучшей альтернативы согласованному соглашению, или BATNA, и предпринимают шаги по ее улучшению.

2. Согласуйте процесс. Не думайте, что вы оба находитесь на одной волне, когда дело доходит до определения того, когда встретиться, кто должен присутствовать, какова ваша повестка дня и т. Д. Вместо этого заранее тщательно обсудите, как вы будете вести переговоры. Обсуждение таких процедурных вопросов откроет путь для гораздо более целенаправленных переговоров.

3. Постройте взаимопонимание. Хотя не всегда возможно вести светскую беседу в начале переговоров (особенно если у вас сжатые сроки), это может принести реальную пользу, как показывают исследования. Вы и ваш партнер можете более активно сотрудничать и прийти к соглашению, если потратите хотя бы несколько минут на то, чтобы узнать друг друга. Если вы ведете переговоры по электронной почте, даже краткий вводный телефонный звонок может иметь значение. Это один из самых ценных навыков ведения переговоров, который нужно освоить.

4. Слушайте активно. Как только вы начнете обсуждать существо, не поддавайтесь общему побуждению думать о том, что вы собираетесь сказать дальше, пока ваш собеседник говорит. Вместо этого внимательно выслушайте ее аргументы, а затем перефразируйте то, что, по вашему мнению, она сказала, чтобы проверить ваше понимание. Признайте любые тяжелые чувства, например разочарование, за сообщением. Вы не только получите ценную информацию, но и другая сторона может имитировать ваши образцовые навыки слушания.

5.Задавайте хорошие вопросы. Вы можете получить больше от комплексных переговоров, задавая множество вопросов, на которые, вероятно, будут полезны ответы. Не задавайте вопросов типа «да или нет» и наводящих вопросов, например: «Вам не кажется, что это отличная идея?» Вместо этого составляйте нейтральные вопросы, которые побуждают к подробным ответам, например: «Можете ли вы рассказать мне о проблемах, с которыми вы столкнулись в этом квартале?»

6. Ищите разумные компромиссы. В переговорах о распределении товаров стороны часто зацикливаются на уступках и требованиях по единственному вопросу, например, по цене.В интегративных переговорах вы можете извлечь выгоду из наличия множества проблем, чтобы обе стороны получили больше того, чего они хотят. В частности, постарайтесь определить проблемы, которые глубоко волнуют вашего собеседника, и которые вы цените меньше. Затем предложите сделать уступку в этом вопросе в обмен на уступку с ее стороны в вопросе, который вы очень цените.

7. Помните о смещении привязки. Обширные исследования показывают, что первое число, упомянутое в переговорах, какими бы произвольными они ни были, оказывает сильное влияние на последующие переговоры.Вы можете не стать следующей жертвой предвзятости привязки, сделав первое предложение (или предложения) и попытавшись привязать переговоры в желаемом вами направлении. Если другая сторона делает якорь первой, держите свои устремления и BATNA в центре внимания, делая паузу, чтобы вернуться к ним по мере необходимости.

8. Представьте несколько эквивалентных предложений одновременно (MESO). Вместо того, чтобы делать одно предложение за раз, рассмотрите возможность представления нескольких предложений одновременно. Если ваш оппонент отвергает все из них, попросите его рассказать, какой из них ему больше всего понравился и почему.Затем поработайте самостоятельно, чтобы улучшить предложение, или попробуйте обсудить с другой стороной вариант, который понравится вам обоим. Эта стратегия одновременного представления нескольких предложений снижает вероятность тупиковой ситуации и может способствовать продвижению более творческих решений.

9. Попробуйте заключить условный контракт. Переговорщики часто застревают из-за разногласий по поводу того, как определенный сценарий будет развиваться с течением времени. В таких случаях попробуйте предложить условный контракт — по сути, ставку на то, как будут развиваться события в будущем.Например, если вы сомневаетесь в утверждениях подрядчика о том, что он может завершить ваш проект ремонта дома за три месяца, предложите условный контракт, который предусматривает штрафные санкции за несвоевременное завершение и / или вознаграждение за досрочное завершение. Если он действительно верит своим утверждениям, у него не должно возникнуть проблем с принятием таких условий.

10. План этапа реализации. Еще один способ повысить долговечность вашего контракта — это указать в контракте основные этапы и сроки, чтобы гарантировать выполнение обязательств.Вы также можете согласиться в письменной форме встречаться через регулярные промежутки времени в течение всего срока действия контракта, чтобы проверить и, при необходимости, пересмотреть договор. Кроме того, добавление пункта об урегулировании споров, который призывает к использованию посредничества или арбитража в случае возникновения конфликта, может быть разумным шагом.

Какие навыки ведения переговоров вы бы добавили в этот список? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

Сила в переговорах: влияние на участников переговоров и переговорный процесс — PON

По словам Дахера Келтнера из Калифорнийского университета в Беркли и его коллег, сила в переговорах влияет на два основных неврологических регулятора поведения: систему поведенческого подхода и систему поведенческого торможения.Сильные переговорщики демонстрируют поведение, «связанное с подходом», такое как выражение позитивного настроения и поиск вознаграждения в своем окружении.

Напротив, бессильные люди, как правило, в значительной степени испытывают самоограничение, вызванное страхом потенциальных угроз. Здесь мы подробно остановимся на четырех ключевых различиях между сильным и менее сильным — различия, которые вы можете использовать в своих интересах в переговорах.

Результаты исследования переговоров — Сила переговоров

1.Сильные переговорщики принимают меры

Независимо от того, генерируется ли она сильной BATNA или лучшей альтернативой согласованному соглашению, влиятельной ролью или чувством уверенности, сила побуждает переговорщиков вести себя более активно на протяжении всего переговорного процесса.

Вместе с Деборой Грюнфельд из Стэнфордского университета, Адам Д. Галински и Джо С. Маги обнаружили, что простое вспоминание людьми опыта, в котором они чувствовали себя могущественными, с большей вероятностью решит обсудить полученное предложение, чем принять предложение как есть .Это может привести к значительной долгосрочной финансовой выгоде, особенно в случае предложения работы.

Исследование переговоров также показало, что влиятельные переговорщики более склонны делать первое предложение, чем менее влиятельные переговорщики (см. Также, следует ли делать первое предложение?). Фактически, в одном исследовании наличие сильной альтернативы согласованному соглашению привело к тому, что переговорщики в три раза чаще пытались сделать первое предложение. Примечательно, что первое предложение дало явное преимущество на переговорах (см. Также «привязка к переговорам»).

Сильные стороны также более настойчивы, чем другие переговорщики, с меньшей вероятностью сдадутся, столкнувшись с неудачами и препятствиями, и с большей вероятностью будут стремиться к более агрессивным целям. Пока им есть что выиграть, влиятельные переговорщики обычно не пойдут в тупик. Эта напористость не только приносит пользу влиятельному переговорщику, но также позволяет вести интеграционные переговоры и находить взаимовыгодные компромиссы, которые могут принести пользу обеим сторонам.

2.Мощные переговорщики защищены

Вот яркий пример переговоров из международных переговоров о том, как власть может изолировать вас от переговоров. Ратко Младич, сербский военачальник в конфликте с Боснией и Герцеговиной, был известен тем, что придерживался стилей переговоров и стратегий переговоров, которые характеризовались гневными извержениями и эмоциональными обличениями.

Эта стратегия, очевидно, сработала только тогда, когда Младич, которому в конечном итоге были предъявлены обвинения в военных преступлениях, расправился со своими подчиненными; более влиятельные переговорщики, в том числе из других стран, не были виноваты в его проявлениях гнева.

Почему?

Power предлагает защитную броню от коварного поведения ваших противников; властными нелегко манипулировать.

Исследователь Гербен Ван Клиф из Амстердамского университета обнаружил, что только маломощные переговорщики находились под сильным влиянием выражений гнева их оппонентов; они пошли на большие уступки, чем когда не выражали гнева. Казалось, что влиятельные переговорщики едва замечают эмоции другой стороны; они определили свои истинные интересы на переговорах и предложили только уступки, необходимые для достижения хорошей сделки.

Как вы можете получить это преимущество?

Непосредственно перед переговорами с кем-то, кого вы знаете, как быть эмоциональным и требовательным, подумайте о том времени, когда вы вели переговоры с сильным BATNA. Вспомните свое чувство уверенности и контроля. Создание психологической силы может защитить вас от агрессивной тактики противника.

3. Властные переговорщики творчески подходят к риску

Одно из распространенных представлений о власти — это то, что она ведет к укоренившемуся образу мышления.Это может быть правдой, когда кто-то занимает позицию в течение длительного времени, но в динамических контекстах, таких как сценарии переговоров, психологическая сила побуждает людей быть более творческими. Наше исследование показывает, что психологическая сила помогает людям определять новые способы мышления о проблемах и снижает их вероятность подчиняться ограничениям, налагаемым предложением другой стороны.

Согласно исследованию, проведенному с Кэмероном Андерсоном, одним из следствий этого освобождения является то, что власть может привести к оптимизму и стремлению к риску.Когда мы дали влиятельным людям возможность пойти на рискованный образ действий, они больше сосредоточились на потенциальных выгодах и меньше на потенциальных опасностях, чем другие переговорщики.

Эта тенденция имеет как положительные, так и отрицательные последствия для заключенных соглашений. Властные люди часто рискуют раскрыть информацию о своих предпочтениях и приоритетах — решающий шаг в создании ценности и увеличении размера пирога в интегративных переговорах.

Власть также более склонна к рискованным стратегиям, которые могут спровоцировать ответные действия, например к проявлению высокомерия или саморазрушительным угрозам и ультиматумам.

Поскольку власть также увеличивает склонность к блефу, она может усилить атмосферу конкуренции на переговорах, что приведет к упущенным возможностям. Обман также может стать привлекательным для влиятельного переговорщика, сосредоточенного больше на потенциальной выгоде, чем на риске быть пойманным.

4. Сильные переговорщики теряют перспективу

Один из важнейших навыков, который могут развить переговорщики, — это перспектива с точки зрения , или способность ценить и понимать мир с точки зрения другого человека.

Это подводит нас к наиболее устойчивому негативному влиянию силы на поведение и результаты переговоров: влиятельные переговорщики часто не принимают во внимание точку зрения своего партнера. Власть заставляет людей упускать из виду, чего хочет и в чем нуждается другая сторона, и зачем ей это нужно.

Власть на переговорах наиболее эффективна за столом переговоров, когда она сочетается с перспективой. Когда сильные мира сего находят время, чтобы обдумать точку зрения своего оппонента, они используют положительные преимущества власти (включая первые предложения и настойчивость), не поддаваясь чрезмерному риску.Окончательный урок? Стремитесь обладать властью на переговорах — или просто чувствовать себя сильным — и продолжайте с перспективой.

Вы чувствуете себя сильным переговорщиком? Поделитесь своим подходом к власти в переговорах в комментариях ниже.

По материалам «Power Plays» информационного бюллетеня Negotiation Адама Д. Галински и Джо К. Маги.

Первоначально опубликовано в 2013 году.

Похожие сообщения

Десять лучших эффективных навыков ведения переговоров | Малый бизнес

Луанн Келхнер Обновлено 12 марта 2019 г.

В должностных инструкциях часто упоминаются навыки ведения переговоров в качестве желательного актива для кандидатов на вакансии, но способность вести переговоры требует совокупности навыков межличностного общения и общения, используемых вместе для достижения желаемого результата.Обстоятельства переговоров возникают, когда две стороны или группы лиц расходятся во мнениях относительно решения проблемы или цели проекта или контракта. Успешные переговоры требуют, чтобы две стороны собрались вместе и выработали соглашение, приемлемое для обеих.

Анализ проблемы для определения интересов и целей

Эффективные переговорщики должны обладать навыками анализа проблемы для определения интересов каждой стороны в переговорах. Подробный анализ проблемы определяет проблему, заинтересованные стороны и конечные цели.Например, при переговорах по контракту между работодателем и работником проблема или область, в которой стороны не согласны, может заключаться в заработной плате или льготах. Выявление проблем для обеих сторон может помочь найти компромисс для всех сторон.

Подготовка к встрече

Перед тем, как начать переговорную встречу, опытный переговорщик готовится к встрече. Подготовка включает определение целей, направлений торговли и альтернатив заявленным целям. Кроме того, переговорщики изучают историю отношений между двумя сторонами и прошлые переговоры, чтобы найти области согласия и общие цели.Прошлые прецеденты и результаты могут задать тон текущим переговорам.

Навыки активного слушания

У переговорщиков есть навыки, чтобы активно слушать другую сторону во время дебатов. Активное слушание включает в себя умение читать язык тела, а также вербальное общение. Важно выслушать собеседника, чтобы найти компромисс во время встречи. Вместо того, чтобы тратить большую часть времени на переговоры, разъясняя достоинства своей точки зрения, опытный переговорщик будет тратить больше времени на то, чтобы выслушать другую сторону.

Держите эмоции под контролем

Очень важно, чтобы переговорщик имел способность сдерживать свои эмоции во время переговоров. Хотя переговоры по спорным вопросам могут вызывать разочарование, позволяя эмоциям взять под контроль во время встречи, это может привести к неблагоприятным результатам. Например, менеджер, разочарованный отсутствием прогресса во время переговоров о зарплате, может уступить больше, чем приемлемо для организации, в попытке положить конец разочарованию.

С другой стороны, сотрудники, ведущие переговоры о повышении заработной платы, могут оказаться слишком эмоционально вовлеченными, чтобы пойти на компромисс с руководством и принять подход «все или ничего», что нарушает общение между двумя сторонами.

Ясная и эффективная коммуникация

Участники переговоров должны иметь возможность ясно и эффективно общаться с другой стороной во время переговоров. Непонимание может возникнуть, если переговорщик четко не изложит свою позицию. Во время переговорной встречи эффективный переговорщик должен уметь формулировать желаемый результат, а также аргументировать.

Сотрудничество и командная работа

Переговоры не обязательно являются одной стороной против другой договоренности.Эффективные переговорщики должны обладать навыками совместной работы в команде и создания атмосферы сотрудничества во время переговоров. Те, кто участвует в переговорах по обе стороны вопроса, должны работать вместе, чтобы достичь приемлемого решения.

Навыки решения проблем

Лица, обладающие навыками ведения переговоров, могут искать разнообразные решения проблем. Вместо того, чтобы сосредоточиться на своей конечной цели переговоров, человек с навыками может сосредоточиться на решении проблемы, которая может быть нарушением общения, чтобы принести пользу обеим сторонам проблемы.

Способность принимать решения

Лидеры, обладающие навыками ведения переговоров, обладают способностью действовать решительно во время переговоров. Во время переговоров может оказаться необходимым быстро прийти к компромиссу, чтобы выйти из тупика.

Поддержание хороших отношений

Эффективные переговорщики обладают навыками межличностного общения, чтобы поддерживать хорошие рабочие отношения с участниками переговоров. Терпеливые переговорщики и способность убеждать других, не прибегая к манипуляциям, могут поддерживать позитивную атмосферу во время сложных переговоров.

Этика и надежность

Этические стандарты и надежность эффективного переговорщика способствуют созданию атмосферы доверия для переговоров. Обе стороны в переговорах должны быть уверены, что другая сторона выполнит обещания и соглашения. Переговорщик должен уметь выполнять свои обещания после завершения переговоров.

5 самых важных навыков ведения переговоров, которые вы должны освоить

Подумайте обо всех временах вашей рабочей недели, когда вы ведете переговоры: с новыми и существующими сотрудниками; с перспективами продаж и постоянными клиентами; с продавцами и поставщиками.Если вы владелец или руководитель бизнеса, вам нужно уметь вести переговоры. Это не подлежит обсуждению.

Вот пять наиболее важных навыков ведения переговоров, на которых вам следует сосредоточиться в первую очередь. Каждый из этих навыков оказался полезным для моих клиентов и для меня за последние 25 лет. Все это недавно достигло апогея, когда 35 моих лучших клиентов по бизнес-коучингу присоединились ко мне для участия в полуторадневной программе переговоров в моем родном городе Джексон-Хоул, штат Вайоминг. Это были 35 самых успешных предпринимателей и владельцев бизнеса в США.

Я спросил их , «Кто из вас считает себя« ультра-переговорщиками », которые бегло говорят и любят вести переговоры?»

Из 35 владельцев бизнеса только два подняли руки.

Затем я спросил: «Кто из вас считает, что может бегло вести переговоры и твердо в этом, но вам это не нравится, и вы чувствуете, что можете стать лучше?»

Около трети этих успешных предпринимателей подняли руки.

Наконец, я спросил: «Кто из вас не считает себя сильными или уверенными в себе переговорщиками? Сколько из вас избегают переговоров, даже если это избегание работает в ваших интересах?»

Более , 60 процентов рук в комнате пошли на это.

Это меня поразило. Учитывая успехи в бизнесе, достигнутые этими людьми, я подумал, что цифры будут гораздо больше искажены в сторону первых двух вопросов. Я понял, что у нас много работы.

Я сказал: «Послушайте. За полтора дня мы не собираемся охватить все различные тактики ведения переговоров, которые существуют. Вместо этого мы собираемся начать с 10 самых важных переговорных стратегий и навыки, которые вам понадобятся «.

В этой статье я сузил список из 10 навыков до пяти наиболее важных для вас, чтобы начать с них.

1. Четко сформулируйте свои цели на переговорах

Теперь вы можете подумать, что это очевидно, но на самом деле большинство людей, вступающих в переговоры, не думают о том, с чем они хотят уйти.

Чтобы четко определить свои цели, вы должны задать себе три ключевых вопроса:

1. Каков наилучший возможный результат? Допустим, вы ведете переговоры о продаже продукта, услуги или компании — на что вы могли бы реально рассчитывать? Это 50 000 долларов по вашему сервисному контракту? Или, может быть, 22 миллиона долларов на продажу вашей компании?
2. Какова ваша прибыль? Это наименее приемлемое предложение.Если вы продавец, какое самое дешевое предложение вы готовы принять? А если вы покупатель, сколько больше вы готовы заплатить?
3. Какой у вас план Б? Роджер Фишер и Уильям Ури, участники Гарвардского переговорного проекта и авторы книги Как добраться Да , называют это вашей «БАТНА» — вашей лучшей альтернативой согласованному соглашению. Что вы будете делать, если не придете к соглашению?

Конечно, вы не должны транслировать свои ответы на вопросы A или B, но вам нужно знать все эти вещи.Даже если вы не совсем уверены в своих ответах, простое представление о том, что это за может быть , может вам помочь. Когда вы станете более ясным в отношении каждого из этих элементов, переговоры станут легче.

По этой причине вы должны быть уверены, что по мере того, как вы ведете все более и более важные переговоры, вы тратите все больше и больше времени на поиск ответов на эти три вопроса.

2. Определите вашу основную переговорную стратегию

Вторая основная идея, которую мы рассмотрели, заключалась в важности начала переговоров с ключевой переговорной стратегией (CNS).

Лоррейн, одна из моих клиентов по бизнес-коучингу на этом ретрите, подняла особенно интересную переговорную задачу, с которой она столкнулась. Ей принадлежит коммерческое здание площадью 6000 квадратных футов, в котором работает ее компания, а также акр земли, на котором оно находится. Но город хочет убрать восьмифутовый сервитут на передней части ее собственности, что убьет ее парковку.

Когда я спросил Лоррейн, какова ее стратегия, она сказала, что расскажет представителю городского отдела планирования, что этот сервитут отрицательно и несправедливо влияет на стоимость ее собственности.

Но я заметил, что градостроителя может не особенно беспокоить стоимость своей собственности. Поэтому я попросил Лоррейн дать мне больше информации о , почему снижает стоимость ее собственности.

Оказалось, что одна из причин заключается в том, что у нее много больших промышленных грузовиков, которые въезжают и выезжают из ее собственности с огромным оборудованием. Если город заберет у нее эти восемь футов собственности, грузовикам придется возвращаться на улицу каждый раз, когда они захотят сесть и выйти.

Итак, я сделал предложение: «Если бы это был я, я бы не вступал в переговоры через дверной проем ценности и справедливости. Вместо этого я бы вошел через дверной проем безопасности и ответственности. Я бы сказал, что это не так. Не безопасно, когда грузовики выезжают на улицу, и это создает большую ответственность как для меня, так и для города ».

И в этом вся суть создания базовой стратегии переговоров — поиск дверного проема, через который вы хотите вступить в переговоры. Это может быть вход в безопасность и ответственность или доступ к ценности, вход в конкуренцию или в будущее бизнеса.

Опять же, если это небольшие переговоры — например, если вы покупаете оборудование на сумму 1200 долларов — вы, вероятно, не собираетесь тратить много энергии на сбор большого количества информации. Но даже тогда вы можете потратить пять минут в Интернете, чтобы узнать о ценах в другом месте и о возможных вариантах. Тогда вы сможете пройти через дверной проем соревнований. Вы можете спросить: «Кто ваши конкуренты? И почему все не покупают у вас?»

Просто задавая подобные вопросы, вы можете гарантировать себе лучшую цену или лучшие условия.

Вот и весь этот второй шаг — поиск стратегии, которая приблизит вас к наилучшему возможному результату.

3. Ознакомьтесь с вашей подписью на переговорах

У вас есть «подпись» на переговорах, как и на документах. Эта подпись — обычный способ ведения переговоров.

Некоторые люди пытаются пойти и побить другого человека ценой. Другие люди действительно напуганы, замкнуты и боятся чего-либо просить.Эти люди ведут мягкие переговоры и часто в конечном итоге соглашаются. Другие люди отлично умеют строить взаимопонимание, но как только разговор заходит о цене и условиях, все это взаимопонимание исчезает. Они заметно переключаются из режима разговора в режим переговоров.

Понимание вашей подписи по умолчанию поможет вам понять, с чем вы работаете. Это особенно важный шаг к росту в качестве переговорщика, потому что есть одна вещь, которую вы можете гарантировать, когда дело доходит до переговоров: каждый раз, когда вы, , ведете переговоры, вы будете там.Вы не можете просить себя выйти из комнаты, когда начнутся переговоры.

Итак, узнайте свою личность, стиль и предпочтения. Выясните, к какому типу поведения вы совершали дефолт в прошлом — насколько комфортно вы чувствовали себя на предыдущих переговорах.

Если вам нужна помощь в выяснении этого вопроса, вы можете использовать упражнение, которое мы использовали в нашем классе в эти выходные: два участника разыграли переговоры по ролям, в то время как третье лицо смотрело и давало обратную связь после.

Одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать на переговорах, — это объяснить, почему другая сторона хочет заключить сделку.Вы можете сделать это, задавая вопросы и закладывая основы переговоров.

Например, если вы покупаете услуги у поставщика ИТ, попробуйте сказать что-то вроде: «Расскажите мне о своих ИТ-услугах. Я постоянно получаю электронные письма с предложениями об ИТ-услугах. Чем ваши услуги отличаются от услуг, которые они предоставляют?» повторное предложение? »

Задавая вопросы об их конкурентах и ​​о том, почему они хотят работать с вами — что от этого для них — это укрепляет мотивацию вашего партнера по переговорам.

5.Play the Reluctant Party

Человеческая природа заключается в том, что в любых переговорах одна сторона будет нетерпеливой, а другая — неохотной. Это может быть неправдой каждый раз, но, вероятно, в 80% случаев это правда. И позвольте мне сказать вам: я ненавижу азартные игры , но дайте мне 80% шансов, и я попаду в Вегас и буду играть за столами весь день. Если у вас есть такие шансы, у вас просто , чтобы сбросить .

Итак, предположим, что ваши переговоры будут такими же, как и у большинства других: в нем будут участвовать как участники, так и неохотные.И, если вы используете эти три тактики, вы можете быть уверены, что вы сопротивляетесь.

1. Во-первых, выражайте свое сопротивление языком тела. Подумайте, как выглядят нетерпеливые вечеринки: они напряжены и наклоняются вперед, подложив под них ноги, как будто они могут вскочить на ноги или пуститься в спринт в любой момент.

   Напротив, сопротивляющиеся стороны садятся из-за стола и сохраняют низкое напряжение в своих телах. Ставя ноги перед собой под углом 90 градусов и округляя плечи, они сообщают, что не слишком стремятся к сделке.

2. Также подумайте, как вы можете управлять своим голосом, чтобы он звучал более неохотно. В то время как заинтересованные стороны говорят быстро и с большей громкостью и тональностью, неохотные стороны говорят медленно и тихо. Это также снижает высоту их голоса, что заставляет их казаться еще более неохотными.
3. Наконец, помните, что сопротивляющиеся стороны квалифицируют свой язык. Они говорят что-то вроде: «Я не знаю, сможем ли мы сделать X». Или «Сработало бы это для вас, если бы мы могли это сделать?» Они также задают много вопросов и создают множество проблем.Они никогда не говорят: «Ага! Давай сделаем это!» Они не проявляют азарта. Все качественно и покорно.

Просто взяв на себя роль сопротивляющейся стороны, вы фактически можете заставить вашего оппонента взять на себя роль нетерпеливой стороны.

После 25 лет обучения и практики ведения переговоров я могу заверить вас, что это пять самых важных навыков, которые нужно начать изучать сегодня. Конечно, есть около сотни других, с которыми я бы связался. Но если у вас есть только время, желание и энергия, чтобы изучить несколько стратегий, эти пять тактик принесут вам наибольшую отдачу от ваших вложений времени и внимания.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Что такое переговоры? — Введение в переговоры

Переговоры — это метод урегулирования разногласий. Это процесс, с помощью которого достигается компромисс или соглашение, избегая споров и споров.

В любом разногласии люди по понятным причинам стремятся достичь наилучшего возможного результата для своей должности (или, возможно, организации, которую они представляют).Однако принципы справедливости, поиска взаимной выгоды и поддержания отношений являются ключами к успешному исходу.

Конкретные формы переговоров используются во многих ситуациях: например, международные дела, правовая система, правительство, трудовые споры или внутренние отношения. Однако общие навыки ведения переговоров можно изучить и применить в самых разных сферах деятельности. Навыки ведения переговоров могут оказаться очень полезными для разрешения любых разногласий, возникающих между вами и другими людьми.

---

Этапы переговоров

Для достижения желаемого результата может быть полезно придерживаться структурированного подхода к переговорам. Например, в рабочей ситуации может потребоваться организация встречи, на которой могут собраться все вовлеченные стороны.

Процесс переговоров включает следующие этапы:

1. Препарат
2. Обсуждение
3. Разъяснение голов
4. Переговоры о взаимовыгодном исходе
5. Соглашение
6. Выполнение плана действий

---

1.Препарат

Перед проведением любых переговоров необходимо принять решение о том, когда и где состоится встреча для обсуждения проблемы и кто на ней будет присутствовать. Установка ограниченного временного интервала также может помочь предотвратить продолжение разногласий.

На этом этапе необходимо убедиться, что все относящиеся к делу факты известны, чтобы прояснить вашу собственную позицию. В приведенном выше примере работы это будет включать в себя знание «правил» вашей организации, кому оказывается помощь, когда помощь не считается уместной, и оснований для таких отказов.У вашей организации могут быть политики, на которые вы можете ссылаться при подготовке к переговорам.

Подготовка перед обсуждением разногласий поможет избежать дальнейшего конфликта и ненужной траты времени во время встречи.

---

2. Обсуждение

На этом этапе отдельные лица или члены каждой стороны выдвигают доводы так, как они их видят, то есть свое понимание ситуации.

Ключевые навыки на этом этапе включают вопросов, , слушаний, и разъяснений, .

Иногда бывает полезно делать заметки на этапе обсуждения, чтобы зафиксировать все выдвинутые вопросы на случай, если возникнет необходимость в дальнейших разъяснениях. Чрезвычайно важно слушать, так как в случае разногласий легко совершить ошибку, сказав слишком много и слишком мало слушая. У каждой стороны должны быть равные возможности изложить свою позицию.

---

3. Уточнение целей

В ходе обсуждения необходимо уточнить цели, интересы и точки зрения обеих сторон разногласий.

Полезно перечислить эти факторы в порядке приоритета. Благодаря такому разъяснению часто можно определить или установить некоторые точки соприкосновения. Разъяснение является важной частью переговорного процесса, без него вероятно возникновение недоразумений, которые могут создать проблемы и препятствия на пути к достижению положительного результата.

---

4. Переговоры к беспроигрышному результату

На этом этапе основное внимание уделяется так называемому «беспроигрышному» исходу, когда обе стороны чувствуют, что они добились чего-то положительного в процессе переговоров, и обе стороны считают, что их точка зрения была принята во внимание.

Беспроигрышный исход — обычно лучший результат. Хотя это не всегда возможно, путем переговоров это должно быть конечной целью.

На этом этапе необходимо рассмотреть предложения альтернативных стратегий и компромиссов. Компромиссы часто являются позитивной альтернативой, которая часто может принести больше пользы всем заинтересованным сторонам по сравнению с сохранением исходных позиций.

---

5. Договор

Соглашение может быть достигнуто, если будет учтено понимание точек зрения и интересов обеих сторон.

Важно, чтобы все участники были непредвзятыми для достижения приемлемого решения. Любое соглашение должно быть четко сформулировано, чтобы обе стороны знали, что было решено.

---

6. Реализация курса действий

Из соглашения должен быть реализован план действий для выполнения решения.

См. Наши страницы: Стратегическое мышление и Планирование действий для получения дополнительной информации.

---

Отсутствие согласия

Если процесс переговоров прерывается и соглашение не может быть достигнуто, необходимо перенести следующую встречу. Это позволяет избежать вовлечения всех сторон в жаркие дискуссии или споры, которые не только тратят время, но и могут повредить будущим отношениям.

При следующей встрече этапы переговоров следует повторить. Следует принять во внимание любые новые идеи или интересы и по-новому взглянуть на ситуацию.На этом этапе также может быть полезно рассмотреть другие альтернативные решения и / или привлечь другого человека для посредничества.

Дополнительную информацию см. На нашей странице Mediation Skills .

Неформальные переговоры

Бывают случаи, когда необходимо вести более неформальные переговоры. В такие моменты, когда возникают разногласия, может оказаться невозможным или нецелесообразным пройти этапы, изложенные выше, формальным образом.

Тем не менее, запоминание ключевых моментов на этапах официальных переговоров может быть очень полезным в различных неформальных ситуациях.

---

В любых переговорах важны следующие три элемента, которые могут повлиять на окончательный результат переговоров:

1. Отношения
2. Знание
3. Навыки межличностного общения

Отношения

На все переговоры сильно влияет базовое отношение к самому процессу, например, отношение к проблемам и личностям, вовлеченным в конкретный случай, или отношения, связанные с личными потребностями в признании.

Всегда имейте в виду, что:

• Переговоры , а не арена для реализации индивидуальных достижений.
• Может возникнуть негодование по поводу необходимости вести переговоры со стороны тех, кто наделен властью.
• Определенные особенности переговоров могут повлиять на поведение человека, например, некоторые люди могут занять оборонительную позицию.

---

Знания

Чем больше у вас знаний по рассматриваемым вопросам, тем шире ваше участие в процессе переговоров.Другими словами, необходима хорошая подготовка.

Сделайте домашнее задание и соберите как можно больше информации о проблемах.

Кроме того, следует понимать способ обсуждения вопросов, поскольку переговоры потребуют разных методов в разных ситуациях.

---

Навыки межличностного общения

---

Хорошие навыки межличностного общения необходимы для эффективных переговоров, как в формальных ситуациях, так и в менее формальных или личных переговорах.

Эти навыки включают:

---

Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны

---

Разрешение конфликтов и посредничество

Узнайте больше о том, как эффективно разрешать конфликты и налаживать личные отношения дома, на работе и в обществе.

Наши электронные книги идеально подходят для тех, кто хочет узнать или развить свои навыки межличностного общения, и они полны простой и понятной практической информации.

Какова ваша стратегия переговоров?

Вкратце об идее

Вызов

Переговорщики часто в основном реагируют на действия другой стороны. Но для сложных сделок нужен проактивный подход.

Стратегия

Специалисты по стратегическим переговорам ищут заинтересованных лиц, которые могут повлиять на сделку, за пределами своих непосредственных коллег.Они намеренно контролируют объем и время переговоров, ищут новые источники воздействия и ищут связи в рамках нескольких сделок.

Расплата

Тактические переговоры могут заблокировать стороны в позе с нулевой суммой, в которой цель состоит в том, чтобы получить как можно большую ценность от другой стороны. Хорошо продуманные стратегии подавляют желание отреагировать на действия или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они приводят к сделкам, которые максимизируют ценность для обеих сторон.

Когда мы консультируем наших клиентов по вопросам переговоров, мы часто спрашиваем их, как они намереваются сформулировать стратегию переговоров. Большинство из них отвечают, что перед взаимодействием со своими партнерами они проведут некоторое планирование, например, определив для каждой из сторон лучшую альтернативу согласованному соглашению (BATNA) или изучив ключевые интересы другой стороны. Но помимо этого, они чувствуют себя ограниченными в том, насколько хорошо они могут подготовиться. Чаще всего мы слышим: «Это зависит от того, что делает другая сторона».

Достаточно честно.Для большинства рутинных переговоров достаточно реактивного подхода. Когда ставки невелики, опытные переговорщики могут относительно легко переключаться с одной тактики на другую по мере того, как противная сторона делает шаги, и часто этого достаточно, чтобы гарантировать, что окончательная сделка полностью принесет им пользу. Но время от времени участники сделки оказываются в сложных переговорах с более высокими ставками. В таких ситуациях им требуется гораздо более надежный подход. Как и деловые, политические и военные лидеры, переговорщикам нужна стратегическая основа, которая освещает ключевые выборы, которые они должны сделать для достижения своих конечных целей.

За 30 лет, проведенных нами в качестве советников на сотнях переговоров, от соглашений об урегулировании вооруженных конфликтов до многомиллиардных коммерческих сделок, мы систематизировали то, что делает стратегии переговоров эффективными. Переговорщики должны начать их разработку задолго до начала переговоров, но этот процесс является динамичным и повторяющимся и должен продолжаться до подписания окончательной сделки, а в некоторых случаях и после нее. С помощью хорошо продуманных стратегий участники переговоров могут подавить побуждение реагировать на действия партнеров или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны.Они смогут подготовиться к худшему, но не спровоцировать его, и определить действия, которые, скорее всего, окажут значительное влияние на результаты сделки.

Вот ключевые стратегические принципы, которые участники переговоров должны применять при заключении следующей сложной сделки.

Переосмысление аналогов

Люди склонны заключать сделки с очевидными сторонами. Если мы продавцы, ищем покупателя; если мы заемщики, ищем кредитора. Но мы часто упускаем из виду многих других участников экосистемы, окружающей переговоры: наших конкурентов, поставщиков и клиентов, а также их конкурентов, поставщиков и клиентов.Нам нужен подход, охватывающий все стороны, которые могут и будут помогать нам в достижении наших целей.

Чтобы его придумать, переговорщики должны ответить на следующие вопросы:

1. Какие бизнес-результаты мы стремимся к этим переговорам?
2. Кого волнуют эти результаты?
3. Кто может что-то сделать для достижения этих результатов?
4. Как мы можем напрямую или косвенно взаимодействовать со сторонами, которые разделяют нашу заинтересованность в достижении этих результатов?

Подумайте, как владелец ключевых патентов, необходимых для воспроизведения фильмов и музыки на DVD, стремился предотвратить посягательства недорогих производителей в Китае на его интеллектуальную собственность (и несправедливую конкуренцию со своими партнерами, имеющими надлежащую лицензию).Первоначально компания пыталась договориться с этими производителями, но в большинстве случаев ее просто игнорировали. И даже когда китайские производители были успешно оспорены и подвергнуты судебному процессу, они просто закрыли магазин, а затем снова открылись под другим именем.

Работая в обратном направлении от желаемого результата (прекращение продаж продукции, нарушающей авторские права, на значительных рынках), патентообладатель осознал, что, хотя он не может отговорить производителей от производства нелицензионных DVD-плееров, он может убедить крупных импортеров и дистрибьюторов прекратить покупать и продавать эти продукты. .Помогая импортерам и дистрибьюторам распознать нарушения и проблемы интеллектуальной собственности, патентообладатель поставил их на одну сторону от того, что в противном случае было бы трудными переговорами с неавторизованными производителями.

Анализируйте группы партнеров

В переговорах с высокими ставками участники сделки обычно говорят о том, сколько власти и рычагов имеет другая сторона, с чем другая сторона согласится или не согласится и как повлиять на ее поведение. Хотя удобно рассматривать партнеров как единое целое, такое отношение регулярно приводит к аналитическим и стратегическим ошибкам.(В сфере международной дипломатии переговорщики традиционно были более склонны думать о том, как влиять на несколько групп при заключении сделок — будь то с Талибаном или бывшим Советским Союзом.)

Часто есть возможность изменить объем сделки и добиться лучших результатов.

Например, заказчик может считать, что он находится в невыгодном положении на переговорах с важным поставщиком, поскольку он представляет собой лишь небольшую часть всего бизнеса этого поставщика.Однако более пристальный взгляд может выявить, что на него приходится довольно большой процент бизнеса на одном из заводов этого поставщика или на конкретном географическом рынке для конкретного подразделения. Хотя корпоративные руководители поставщика могут рассматривать клиента как незначительного, зависящий от него руководитель предприятия или руководитель подразделения будут рассматривать его как важного. Корпорация — это не единая организация; это федерация предприятий. Чаще всего прибыли и убытки оцениваются не только на уровне предприятия, но и по подразделениям, географии, продуктам и предприятиям.Полномочия на заключение контрактов обычно (хотя и не всегда) делегируются соответствующим образом. Тщательный анализ аудитории партнера имеет важное значение для понимания рычагов влияния на переговорах.

Команда по цепочке поставок в крупной компании индустрии гостеприимства и развлечений серьезно усвоила этот урок в переговорах с крупными поставщиками напитков. Члены команды признали, что торг со своими торговыми партнерами по поводу оптовых скидок будет иметь ограниченную ценность. Только расширив обсуждение, выходящее далеко за рамки скидок и сферы продаж, они узнали, что другие заинтересованные стороны в их поставщиках могут внести гораздо больший вклад.Были также возможности обсудить рекламное спонсорство на площадках и мероприятиях развлекательной компании, прочные отношения между поставщиками напитков и исполнителями, которые могли заполнить эти места, маркетинговые мероприятия, которые поставщики могли проводить в отелях развлекательной компании, и многое другое.

Переосмыслить масштабы сделки

Подавляющее большинство переговорщиков принимают основной объем сделки как данность. Они могут рассматривать ограниченный набор вариантов — например, более короткие или более долгосрочные сделки — но в целом их тактика основана на сравнении их BATNA и того, насколько близок к некоторому предпочтительному результату, который, по их мнению, они могут получить.Однако, как показывает пример развлекательной компании, часто существуют значительные возможности изменить объем переговоров и добиться гораздо лучших результатов.

Джефф Минтон

Рассмотрим медицинскую фирму, которая пыталась пересмотреть условия крупного контракта на поставку с фармацевтической компанией. Медицинской фирме требовалось гораздо больше производственных мощностей на крупном заводе, принадлежащем фармацевтической компании и управляемом ею. Фармацевтическая компания не хотела предлагать больше мощностей, чем было указано в первоначальном контракте, поскольку предполагала, что в будущем ей потребуется производить больше собственной продукции на том же предприятии.Были изучены многие творческие варианты, в том числе инвестиции в совместный капитал для повышения эффективности и производительности завода, измененные финансовые условия и возможность операционной модели «завод на заводе». Тем не менее, похоже, что не было никакого решения, которое отвечало бы потребностям обеих сторон.

Однако, когда объем переговоров был расширен за пределы изменения существующего соглашения, и обе стороны отступили, чтобы переоценить (и поделиться информацией) свои соответствующие глобальные операции (включая планы строительства новых заводов) и цели роста (и связанные с ними капиталовложения потребности), они смогли прийти к соглашению.Новый контракт изменил баланс производства и поставок на нескольких заводах и принес значительно большую выгоду обеим сторонам. Переговорщики расширили не только пирог; они расширили все меню.

Или возьмем финансовую фирму, которая пыталась продлить контракт с компанией, которая владела собственными информационными активами и требовала значительного повышения цен. Анализ годового отчета и отчетов о прибылях и убытках компании, предоставляющей данные, показал, что она была сосредоточена на увеличении доходов от других продуктов и услуг, которые финансовая компания покупала у нескольких других поставщиков.В то время как некоторые из этих нынешних поставщиков были очень ценными партнерами, и не имело смысла думать об отводе от них бизнеса, в других случаях финансовая фирма могла дать поставщику данных возможность расширить бизнес в тех областях, в которых она хотела построить. Команда фирмы предложила это сделать, но только в том случае, если провайдер согласился на более разумные условия в отношении данных, на которые он фактически имел монополию.

Стоит отметить, насколько этот подход противоречит здравому смыслу. При столкновении с противоборствующими сторонами, которые, кажется, имеют больше рычагов влияния, естественная тенденция состоит в том, чтобы искать способы ослабить это влияние — находить альтернативные пути и создавать угрозы.Такие попытки часто заканчиваются неудачей или подрывают успех сделки. Урок здесь состоит в том, чтобы предложить другой стороне новые возможности вместо того, чтобы сосредотачиваться только на потребностях, которые только он может удовлетворить для вас.

Подумайте, как прецеденты, создаваемые сделкой, могут стать якорями в будущих переговорах.

Иногда правильная стратегия — это даже уменьшить объем сделки. Классический совет на переговорах — внимательно оценить (и постараться улучшить) свою BATNA.Проблема в том, что в большинстве переговоров с высокими ставками действительно нет реальной альтернативы какой-либо сделке с другой стороной. В таких сценариях жизненно важно углубиться в анализ BATNA. Главное — не просто рассматривать оптовые альтернативы любому соглашению с влиятельным партнером, а скорее исследовать альтернативы некоторым элементам того, что вы ищете в рамках этой сделки.

Джефф Минтон

Об искусстве: Фотограф Джефф Минтон запечатлел продавцов в автосалоне в Левиттауне, штат Нью-Йорк, которые спешили выполнить свои ежемесячные квоты.

Вот как этот подход работал для компании по производству медицинского оборудования, которая чувствовала себя бессильной в переговорах с дистрибьютором, доминировавшим на важном региональном рынке. Ни у одного другого дистрибьютора не было сопоставимого покрытия в регионе. Рассмотрев возможность расширения сделки, производитель устройств предпочел сузить ее. Были определены альтернативные каналы сбыта некоторых продуктов в некоторых сегментах регионального рынка. Вывести свою продукцию на рынок с портфелем из более мелких дистрибьюторов было бы непомерно сложно и привело бы к увеличению затрат и снижению доходов.Но после того, как производитель устройств определил стратегию по сужению объема сделки с действующим дистрибьютором, переговоры перешли на более ровную основу.

Фактически, дистрибьютор перестал выдвигать требования и угрозы и захотел участвовать в процессе сотрудничества. Обе стороны совместно оценили, где дистрибьютору было особенно дорого обслуживать производителя устройств (бизнес, от которого дистрибьютор был действительно счастлив отказаться), и где производителю устройств было бы труднее всего перейти к альтернативным дистрибьюторам.Более узкая сфера деятельности вынудила дистрибьютора снизить некоторые из своих требований (предназначенных для покрытия расходов на распространение низкомаржинальных продуктов в сегментах, где дорого обходится обслуживание). Для производителя устройств стоимость согласия на большую часть того, что запрашивал дистрибьютор, значительно снизилась.

Переосмыслить природу кредитного плеча

Слишком часто участники сделки объединяют силу на переговорах с сильной BATNA и сопутствующей способностью причинить вред другой стороне. По сути, они посылают следующее: нам не нужна сделка с вами, а вам нужна сделка с нами, поэтому мы можем диктовать условия.Такой образ мышления приводит к тактике давления. Это также заставляет переговорщиков, у которых нет привлекательных альтернативных вариантов решения, сделать вывод об отсутствии у них власти, что, в свою очередь, приводит к просчетам и необоснованным уступкам. Более того, их чувство бессилия может порождать страх и негодование — отрицательные эмоции, которые мешают творческому мышлению о потенциальных путях достижения оптимального результата.

Решение состоит в том, чтобы не ограничиваться простыми альтернативами и рассматривать несколько источников не только принудительного рычага, но также положительного рычага .Под положительным рычагом мы имеем в виду вещи, которые участники переговоров могут предложить уникальным образом, чтобы заставить другую сторону желать сделки, а не бояться ее отсутствия.

У многих технологических фирм есть группы по интеллектуальной собственности, которые стремятся убедить такие компании бытовой электроники, как Apple, Sony и LG, платить за лицензии. Переговоры по правам ИС на этом рынке устрашающе сложны. Нарушение патентных прав является повсеместным, хотя часто и непреднамеренным. Законные усилия по сбору лицензионных отчислений значительно осложняются хорошо известным феноменом патентных троллей.В результате, большинство групп лицензирования ИС изо всех сил пытаются «подняться в очереди» за простое вознаграждение со стороны групп по лицензированию с ограниченными ресурсами, которые чувствуют себя осаждаемыми всеми сторонами, претендующими на право на роялти — и предлагающими мало взамен, кроме соглашения. не подавать в суд.

Группа лицензирования интеллектуальной собственности одной известной технологической фирмы располагала обширным портфелем заявлений и убедительными рыночными данными о правах, которые нарушали другие компании. Команда пыталась проявить творческий подход и гибкость, предлагая смешивать платежи за прошлые нарушения, текущие гонорары и перекрестные лицензии.Однако ее BATNA — подача судебных исков против нарушителей, которые ее игнорировали, — не была сильной, потому что способность обеспечивать соблюдение патентных прав и взыскивать убытки в последние годы была затруднена во многих юрисдикциях по всему миру. У фирмы также не было особо хорошей репутации в суде. Для различных компаний, производящих бытовую электронику, имело смысл отклонить требования команды. Так они и сделали.

Бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно.

Изучив бизнес-модели и стратегии компаний-производителей электроники, команда смогла точно определить, какие из запатентованных технологий ее фирмы дополняют важные инициативы каждого целевого лицензиата.Затем, работая с техническим отделом и отделом продаж фирмы, команда определила ценностные предложения, показывающие каждому целевому лицензиату, как он может использовать интеллектуальную собственность фирмы для создания новых продуктов или потоков доходов. Одна электронная компания, например, могла бы использовать интеллектуальную интеллектуальную собственность для звука и изображения, предлагаемую технологической фирмой, в предложениях по уходу за пожилыми людьми, а другая могла бы усовершенствовать свое устройство с помощью опыта компании в области виртуальной реальности. Эти возможности позволили производителям электроники провести конструктивные переговоры с командой.Хотя эта стратегия требовала много времени и усилий, результат того стоил.

Ищите ссылки в ходе переговоров

Большинство переговорщиков сосредотачиваются исключительно на максимальном увеличении стоимости сделки. Поступая так, они часто подрывают успех будущих переговоров — своих собственных и своих коллег. Стратегический подход требует рассмотрения успеха, выходящего за рамки текущей сделки, и, в частности, того, как создаваемые им прецеденты будут создавать якоря и определять динамику будущих переговоров.В конце концов, за исключением чистой продажи и покупки активов, большинство деловых переговоров с высокими ставками — это повторные сделки, совершаемые в контексте долгосрочных отношений.

Анализ связей между несколькими переговорами может выявить скрытые формы воздействия. Рассмотрим случай с глобальной полупроводниковой компанией, которая постоянно ощущала давление из-за необоснованного повышения цен со стороны поставщиков OEM-компонентов. Основная проблема заключалась в том, что переговоры по первоначальному лицензированию или совместной разработке технологии для новых продуктов проводились одной группой, тогда как последующие переговоры по контракту (с теми же поставщиками, но происходившие годы спустя) проводились другой группой при относительно слабой координации между ними. .Между тем, переговоры с этими поставщиками и другими третьими сторонами об услугах по техническому обслуживанию и ремонту и запасных частях велась еще одной группой, и все три вида переговоров проходили в разное время.

Взглянув на эти отдельные, но взаимосвязанные переговоры в целом, полупроводниковая компания смогла изменить динамику мощности. Команды, ведущие переговоры по соглашениям о поставках, признали, что у них не было другого выбора, кроме как согласиться с ценами и условиями действующего поставщика, но они смогли указать на предстоящее представление продуктов и предупредить, что занимаемые сейчас необоснованные позиции, скорее всего, исключат возможность рассмотрения поставщиков в отношении продуктов следующего поколения — и весь связанный доход от переработки и сбыта.Они также поделились данными о потоках доходов от технического обслуживания и ремонта и своей растущей способности перенаправлять такой бизнес партнерам, которые продемонстрировали разумность и добросовестность.

Угрозы и обещания относительно будущего бизнеса были сделаны в прошлом переговорщиками компании, но они не были конкретными и не вызывали доверия. Теперь выгоды от расширения сотрудничества и потенциальная потеря возможностей стали для поставщиков ощутимыми и, следовательно, убедительными.

Учитывайте влияние времени и последовательности

Многие люди стремятся ускорить или замедлить переговоры, чтобы оказать давление на другую сторону и добиться уступок.Но тактика давления часто дает обратный эффект. Тщательное рассмотрение того, как другая сторона может отреагировать, должно определить, когда следует ускорить, замедлить или приостановить переговоры.

Несколько лет назад небольшая технологическая компания вела переговоры о возобновлении важной сделки с интернет-гигантом. Маленькая компания во многом зависела от дохода от сделки, и мысль об отказе от нее даже на короткое время пугала. Стремясь оказать давление на небольшую фирму, гигант не проявил особой срочности для завершения сделки и дал понять, что не уверен, что контракт стоит продлевать.

Это оказался большой просчет. Понимая, что это мало что может сделать, чтобы заставить другую сторону действовать быстрее, переговорная группа небольшой компании решила использовать время, чтобы заручиться поддержкой в ​​экосистеме клиентов и деловых партнеров фирмы для возможности сотрудничества с одним из гигантов-гигантов. конкуренты вместо этого. Это время было потрачено не зря. По мере того, как такая альтернатива переходила от невообразимой к мыслимой к правдоподобной, долговая нагрузка небольшой фирмы росла.В конце концов, контракт с гигантом был продлен на девятизначную сумму, что почти в пять раз больше по сравнению с истекающей сделкой. Хотя время действительно заставляло небольшую фирму нервничать по поводу сокращения своих денежных резервов, это также дало ей возможность существенно изменить ландшафт, в котором проходили переговоры.

Также важна постановка последовательности, в которой вы решаете проблемы или привлекаете разных игроков. Решение некоторых проблем может привести к сбросу ставок или пересмотру оставшейся части переговоров.

Хороший пример стратегического переосмысления последовательности переговоров можно найти в нефтегазовой отрасли. В рамках сделки о совместном предприятии с национальной нефтяной компанией одна крупная транснациональная компания согласилась с тем, что, если конкретный конкурент захочет присоединиться к сделке позже, он может сделать это, уплатив свою долю капитала плюс проценты за то время, которое он не имел. не участвовал. Несколько лет спустя эта вторая транснациональная корпорация действительно использовала свой вариант и попыталась начать переговоры по процентной ставке.Вместо того чтобы обсуждать, сколько пунктов выше или ниже LIBOR было бы целесообразным, транснациональная компания решила вернуться к нефтяной компании и обсудить, какие дальнейшие условия должны применяться к пересмотренной сделке. Транснациональная компания предложила принцип, согласно которому более поздний участник не должен получать более высокую доходность, чем первоначальные партнеры, которые пошли на больший риск до того, как проект доказал свою ценность. Нефтяная компания с готовностью согласилась.

После того, как этот вопрос был решен, транснациональная компания обратилась к новому будущему партнеру и продемонстрировала, используя недавно проверенные бухгалтерские книги для совместного предприятия, что проценты, причитающиеся новому партнеру, должны составлять 60% в год, а не что-то подобное. ЛИБОР.После некоторого первоначального шока приходящий партнер согласился.

Пять вопросов могут помочь участникам переговоров стратегически управлять сроками и последовательностью:

1. Какие изменения на внешнем рынке могут увеличить или уменьшить стоимость или важность сделки для каждой стороны?
2. В какой степени мы можем использовать дополнительное время, чтобы укрепить наши альтернативы уходу?
3. В какой степени другая сторона может использовать дополнительное время для усиления своих альтернатив ухода?
4. Как сделки, заключаемые с другими сторонами, могут повлиять на объем переговоров или создать прецеденты, влияющие на то, как мы решаем ключевые вопросы?
5. Какие события или изменения на внешнем рынке могут отрицательно повлиять на силу наших альтернативных вариантов — и альтернативы другой стороны — или создать взаимовыгодные возможности?

Творчески подходите к процессу и обрамлению

Подходя к сделке с высокими ставками и сильным противником, многие переговорщики спорят, стоит ли им начать с внесения своего собственного предложения или попросив другую сторону сделать это.Они также часто задаются вопросом, следует ли им проявлять силу, прося агрессивных условий в своем первом предложении или контрпредложении, или сигнализировать о стремлении к беспроигрышному исходу с помощью более сбалансированных и разумных условий. Но такое бинарное мышление не позволяет нам увидеть множество способов, которыми мы можем формировать переговорный процесс, чтобы снизить риск и повысить вероятность отличного исхода.

Давайте посмотрим на глобальную медицинскую компанию, которая зависела от единственного поставщика в создании одного из самых прибыльных продуктов.Поставщик обладал многочисленными патентами, необходимыми для производственного процесса, поэтому переход на другой потребовал бы лет и больших инвестиций в модернизацию. Но в течение многих лет поставщик не хотел сотрудничать в области повышения качества и эффективности производства. Когда срок контракта с ней приближался к истечению, медицинская компания размышляла, как начать переговоры о продлении. Должен ли он потребовать значительного снижения цен и других улучшений? Или следует начать с более разумных условий и надеяться, что поставщик ответит тем же?

После долгих споров о компромиссах медицинская компания разработала третий подход.Вместо того, чтобы начать с отправки первоначального списка условий, он пригласил поставщика на саммит перед переговорами — совместное обсуждение того, что сработало хорошо, а что нет, для каждой стороны по предыдущему контракту и того, как рынок и бизнес каждой стороны цели изменились. Это было сочтено шагом с низким уровнем риска. Поставщик вполне может отклонить предложение, но что с того? После этого группа по ведению переговоров медицинской компании просто вернется к отправке вступительного списка условий.

К удивлению некоторых членов команды, поставщик принял приглашение.Во время саммита команда медицинской компании поделилась анализом экономики и меняющейся рыночной позиции продукта компании. Он показал, что, если цена продукта не упадет значительно, новые конкурентоспособные предложения отнимут у него значительную долю рынка. Это уменьшит доход не только медицинской компании, но и поставщика. Анализ вызвал оживленную дискуссию, сосредоточенную не на торгах, а на совместном решении проблем. Это, в свою очередь, привело к размышлениям о том, как творчески реструктурировать способ совместной работы компаний, и к набору принципов согласования коммерческих условий в новом контракте, включая структуру разделения рисков и вознаграждений.Окончательная сделка сэкономила производителю десятки миллионов долларов, но поставщик посчитал ее более выгодной, чем предыдущий контракт. Обе стороны согласились с тем, что традиционный переговорный процесс «предложение-встречное предложение» в лучшем случае привел бы к значительно менее ценной сделке для обеих сторон — и легко мог бы привести к отсутствию сделки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переговоры с высокими ставками обычно вызывают много беспокойства. Это приводит к тому, что участники сделок сосредотачиваются на (предполагаемых) угрозах, а не выявляют все возможные формы кредитного плеча и тщательно обдумывают варианты.Когда это происходит, переговорщики с большей вероятностью сделают неправильный тактический выбор, либо уступив давлению с другой стороны, либо непреднамеренно приведя в исполнение свои худшие опасения.

Подход к стратегическим переговорам включает в себя нечто большее, чем выбор кооперативной или конкурентной позиции, и такое бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно. Оценка связей между одними переговорами и другими с одной и той же стороной с течением времени (и даже с другими сторонами), пристальное внимание к тому, ведутся ли переговоры о правильных вещах, и сосредоточение внимания на том, когда и как наиболее эффективно взаимодействовать с другой стороной. откроет гораздо большую ценность для торговцев.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2020 года.

Превращение переговоров в корпоративную возможность

Вкратце об идее

Ваша фирма, вероятно, ведет переговоры тысячи раз в год — от специальных сделок с клиентами до контрактов с поставщиками и создания совместных предприятий.

Одна сделка не может сильно повлиять на состояние вашей компании. Но взятые вместе , они могут улучшить или сломать вашу прибыль.Если отдельные переговорщики рассматривают каждую сделку как отдельную, они могут неосознанно подорвать другие усилия; например, творческий ответ на потребности одного клиента может подорвать более широкую продуктовую стратегию.

Чтобы избежать этой проблемы, нужен скоординированный подход к переговорам. Внося некоторые скромные, но систематические изменения, вы можете помочь своим переговорщикам обмениваться информацией и начинать каждую сделку, понимая, как она поддерживает цели фирмы . Выплаты? Более разумные сделки, более крепкие отношения с внешними партнерами и более эффективные и продуктивные переговорщики.

Идея на практике

Повысьте способность вашей фирмы вести переговоры с помощью:

• Создание инфраструктуры переговоров. Результат переговоров не должен зависеть исключительно от навыков отдельного переговорщика. Вместо этого предоставьте всем участникам переговоров более качественную и дополнительную информацию, включая уроки прошлых переговоров и корпоративные приоритеты.

Пример:

Когда Serfin, крупный мексиканский банк, столкнулся с дефолтом по кредитам после валютного кризиса 1994 года в Мексике, он решил стандартизировать свои переговорные процессы.Он запустил учебную программу по ведению переговоров, создал схему категоризации каждого должника и сопоставил этот рейтинг со стратегией переговоров, а также установил систему для обмена успехами на переговорах.

• Расширение критериев успеха. Не судите переговоры только по финансовым показателям. Оцените также другие ключевые преимущества, например, лучшую коммуникацию с поставщиками, более свежие решения и более выполнимые обязательства. Затем явно свяжите эти меры со стимулами участников переговоров.

Пример:

Многие компании основывают компенсацию торговых представителей на долговечности их отношений с клиентами, инновациях, которые эти отношения породили, на собственной оценке взаимоотношений со стороны клиентов и на рекомендательном бизнесе.

• Различия между сделкой и отношениями. Проведение границы между сделкой и долгосрочными отношениями запускает благоприятный цикл. Вы строите более крепкие отношения и доверие. Обе стороны обмениваются дополнительной информацией, что приводит к более творческим и ценным соглашениям.

Пример:

Когда Eastman Kodak передало операции центра обработки данных IBM, ключевые менеджеры создали два списка проблем: один касался конкретной сделки, другой — взаимоотношений в целом. Они согласились не решать проблемы из одного списка (например, ценообразование), требуя уступок по вопросам из другого (например, взаимного уважения). Их отношения — образец эффективного партнерства.

• Учимся отказываться от сделки. Всегда определяйте лучшие альтернативы заключению сделки — и продумайте их до , прежде чем вы начнете переговоры.Затем внимательно оцените предлагаемые переговоры относительно лучшей альтернативы. Если альтернатива лучше, уходите.

Пример:

Colbún SA, третьей по величине электроэнергетической компании Чили, часто приходится торговаться с более крупными компаниями за мощность, например, линии электропередач.

Политика Колбана, требующая от переговорщиков определять альтернативы каждой сделке, побудила компанию прервать некоторые переговоры, поскольку ее собственные альтернативы оказались более прибыльными.После этого он больше не находится во власти конкурентов.

Каждая компания сегодня существует в сложной сети взаимоотношений, и форма этой сети формируется, по очереди, путем переговоров. Контракты на закупку и аутсорсинг заключаются с поставщиками. Условия сбыта согласовываются с местными и зарубежными дистрибьюторами. Содержание пакетов продуктов и услуг оговаривается с покупателями. Договоры о разработке продуктов заключаются с партнерами по совместным предприятиям.Трудно представить себе какую-либо бизнес-инициативу, не требующую переговоров.

Хотя результат отдельных переговоров может не сильно повлиять на состояние бизнеса, тысячи переговоров, которые проводит типичная компания, в совокупности оказывают огромное влияние на ее стратегию и прибыль. Однако за годы консультирования по вопросам переговоров я обнаружил, что компании редко думают систематически о своей переговорной деятельности в целом.Скорее, они занимают ситуационный взгляд, рассматривая каждое обсуждение как отдельное событие со своими собственными целями, собственной тактикой и собственными мерами успеха. Такой подход может дать хорошие результаты в определенных случаях, но может оказаться контрпродуктивным, если смотреть с более высокой, более стратегической плоскости. Выработка выгодных условий контракта на поставку может, например, подорвать важные долгосрочные отношения с поставщиком. Или творческий ответ на необычные потребности одного клиента может подорвать широкую рыночную или продуктовую стратегию.

Легко понять, почему компании относятся к переговорам по частям. Каждая переговорная ситуация имеет тенденцию быть очень сложной сама по себе. Переговорщик должен уравновесить множество противоборствующих факторов, относящихся как к существу, так и к тактике переговоров. Насколько я могу отклониться от цены, чтобы получить более крупный заказ? Стоит ли мне стремиться к установлению долгосрочных отношений или мне следует сосредоточиться на заключении краткосрочной сделки? Сделать первое предложение или подождать, пока другая сторона покажет свою руку? Могу я спасти эту сделку или уйти сейчас? Так сложно идти на разумные компромиссы в ходе каких-либо переговоров, что попытки подумать о координации всех ваших переговоров могут показаться непосильной задачей.

Но по мере того, как партнерства, союзы и другие соглашения становятся все более важными в бизнесе, усиливается необходимость рассматривать переговоры как институциональную возможность, а не как серию отдельных событий. В ответ ряд компаний начали по-новому взглянуть на методы ведения переговоров. Они обнаружили, что создание сильного переговорного потенциала — это не вопрос создания набора жестких правил для всех переговоров — надеть на переговорщиков бюрократические смирительные рубашки не получится.Скорее, это требует другого, более скоординированного подхода к организации и ведению переговоров. Руководители должны отойти от ситуативного взгляда на переговоры — они должны увидеть, что переговорами можно управлять на корпоративном уровне.

Руководители должны отойти от ситуативного взгляда на переговоры, чтобы увидеть, что ими можно управлять на корпоративном уровне.

По моему опыту, компании, которые смогли успешно вести переговоры, добились этого благодаря четырем широким изменениям в практике и перспективах.Во-первых, они создали общекорпоративную переговорную инфраструктуру, гарантирующую, что приоритеты переговорщиков по-прежнему тесно связаны с приоритетами компании. Во-вторых, они расширили критерии, используемые для оценки работы участников переговоров, за пределы вопросов затрат и цены. В-третьих, они проводят четкое различие между индивидуальными сделками и текущими отношениями. И, наконец, они заставляют своих переговорщиков чувствовать себя комфортно, отказываясь от сделки, которая не отвечает общим интересам компании.

Создание инфраструктуры переговоров

Переговоры — одна из немногих функций в современной корпорации, которая сопротивляется тенденции к стандартизации процессов и оптимизации работы. Хотя компании реорганизовали обслуживание клиентов, производство и даже исследования и разработки, они позволили переговорам оставаться личным делом. Каждые переговоры рассматриваются как отдельное событие, и считается, что их результат зависит от личного суждения, времени и опыта переговорщика.

Переговорщики, конечно, кровно заинтересованы в том, чтобы все переговоры уникальны. Это изолирует их от вмешательства и критики. Если переговоры увенчаются успехом, они получат всю похвалу. В случае неудачи они могут пожать плечами и сказать: «Вы должны были быть там». И когда менеджер, пытаясь поддержать, хлопает переговорщика по спине и говорит: «Оставь это позади; вы получите их в следующий раз », — менеджер становится невольным соучастником в увековечении ситуационной точки зрения.

На самом деле, результат переговоров зависит не только от индивидуальных навыков переговорщика. Согласование можно координировать и поддерживать, как и любую другую функцию. Grupo Financiero Serfin, один из крупнейших банков Мексики, недавно обнаружил это в период чрезвычайных трудностей. Как и большинство других мексиканских банков, Серфин столкнулся с большим количеством неплатежей по кредитам после валютного кризиса 1994 года. В ответ команды Серфина на переговорах следовали образцу, типичному для урегулирования ссуды: они садились с каждым должником и обменивались уступками по поводу того, какой процент ссуды будет выплачен, когда и на каких условиях.Они подкрепляли свои позиции периодическими угрозами судебного преследования. Но, несмотря на значительные инвестиции банка в наем дополнительного персонала и обеспечение некоторой базовой подготовки, переговоры не привели к улучшению общего состояния ссудного портфеля банка.

В действительности результат переговоров зависит не только от индивидуальных навыков переговорщика.

Отчаявшись улучшить работу участников переговоров, банк решил пойти на новый курс.Он искал возможности стандартизировать и систематизировать свои переговорные процессы, ввести некоторые управленческие меры контроля и изменить культуру участников переговоров, ориентированную на уступки. Короче говоря, он приступил к созданию корпоративной инфраструктуры для переговоров.

В качестве первого шага Серфин разработал и внедрил усовершенствованную учебную программу по обучению ведению переговоров, в которой основное внимание уделяется тому, чтобы ученики попадали в реальные ситуации. Но затем банк пошел гораздо дальше. Требовалось, чтобы соображения переговоров были включены в первоначальный финансовый анализ каждой тренировки.В тесном сотрудничестве с ответственной командой по ведению переговоров аналитики Серфина определили различные интересы банка в этом деле, расположили их в порядке приоритета, разработали понимание каждого из интересов должника, изложили набор творческих вариантов разрешения дела и оценили альтернативы должника и банка достижению урегулирования путем переговоров. Весь анализ дела стал планом для его окончательного обсуждения.

Для помощи в анализе банк также создал схему категоризации, оценивая каждого должника по четырем критериям: способность должника погашать свои ссуды как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, качество его отношений с банком, качество залога и качества лучшей альтернативы банка для достижения урегулирования.Категория, в которую попадает должник, предполагает соответствующую стратегию переговоров. Например, должник, у которого хорошие отношения с банком и чья способность выплачивать долги со временем улучшится, но чье обеспечение слабое, потребует творческого подхода, основанного на сотрудничестве. Должнику, отношения которого с банком натянуты, но у которого сильное обеспечение и способность выплатить долг, потребуется подход, ориентированный на укрепление лежащих в основе отношений. Должник, чья способность выплатить слабый и у которого плохие отношения с банком, потребует более конфронтационного подхода с серьезной угрозой потери права выкупа.

Чтобы помочь переговорным командам реализовать свои стратегии, компания создала систему обмена успешными практиками. Переговорщиков в каждом из пяти подразделений банка попросили назвать 20 самых сложных дел. Затем группа, ответственная за каждое дело, собралась с переговорщиками из других подразделений, и вместе с тренером по переговорам они подробно рассмотрели дело, проанализировав, что произошло на сегодняшний день и что они могут делать дальше. В ходе занятий был получен ряд уроков, которые были переданы всем участникам переговоров банка, а также использовались для уточнения схемы категоризации.Это упражнение не только помогло переговорщикам провести последующие переговоры, но и укрепило идею о том, что переговоры — это институциональный процесс, который можно систематически оценивать и настраивать.

Усилия Серфина по созданию инфраструктуры для ведения переговоров резко изменили то, как участники переговоров рассматривали свои роли и выполняли свою работу. Инфраструктура была далека от смирительной рубашки, она привела к взрыву творчества. Руководствуясь общими интересами банка, тренировочные команды Серфина стали новаторски решать проблемы, работая в партнерстве с должниками.В одном показательном случае был получен крупный кредит производителю, который долгое время был крупным заемщиком. Группа по ведению переговоров работала с менеджерами должника, чтобы найти стороннего инвестора, желающего приобрести долю в компании. Укрепив финансы компании, участники переговоров смогли помочь ей выздороветь, не только сэкономив ссуду, но и укрепив кредитные отношения. В прошлом переговорная группа просто выиграла бы время, реструктурируя долг, зная, что вскоре компания снова окажется в состоянии дефолта.Благодаря новаторским методикам тренировочное подразделение Серфина сегодня считается лучшим в стране, образцом для других учебных заведений.

Есть много других не менее простых способов начать построение инфраструктуры переговоров. Одна известная фирма, оказывающая профессиональные услуги, разрабатывает централизованную базу данных, чтобы помочь своим менеджерам проектов заключать с клиентами соглашения о размере и оплате. Теперь каждый раз, когда менеджер ведет переговоры с клиентом, он должен будет заполнить краткую анкету, в которой будут отражены принятые подходы, достигнутые результаты и извлеченные уроки.Ответы будут внесены в базу данных, которую затем смогут использовать другие руководители проектов при подготовке к своим переговорам. Вместо того, чтобы действовать как одинокий волк, менеджеры проектов смогут определять свои собственные стратегии и действия, используя коллективную мудрость своих коллег. Они также смогут использовать базу данных в качестве «желтых страниц для переговоров», выявляя коллег с полезным опытом и знаниями. В качестве дополнительного преимущества база данных будет генерировать периодические отчеты для руководства, освещающие тактику и результаты переговоров, и эти отчеты позволят фирме еще больше уточнить свое понимание того, что работает, а что нет в переговорах с клиентами.

Инструменты управления не обязательно должны быть высокотехнологичными. В другой фирме по оказанию профессиональных услуг — одной из бухгалтеров Большой пятерки — ожидается, что каждый партнер привлечет по крайней мере еще одного партнера к консультациям по ценообразованию, прежде чем обсуждать размер вознаграждения по любому новому крупному заказу. Партнеры помогают друг другу подготовиться к переговорам и делятся опытом успеха или неудачи предыдущих переговоров, проведенных при аналогичных обстоятельствах.

В одной очень успешной компании-разработчике программного обеспечения старший вице-президент по продажам установил набор протоколов переговоров для всех торговых представителей.В протоколах излагаются шаги, которые необходимо предпринять при подготовке и проведении переговоров, и они требуют, чтобы представители опрашивались после каждой встречи, чтобы компания могла собрать важную информацию. Протоколы включают установление вариантов для обеих сторон в порядке приоритета, рассмотрение нескольких вариантов в ходе переговоров и использование набора объективных критериев для формирования обсуждения.

Действия, предпринятые этими компаниями, по большей части скромны: они предоставляют участникам переговоров больше и более качественной информации, извлекают уроки из прошлых переговоров, устанавливают схемы категоризации и расстановки приоритетов, чтобы помочь участникам переговоров выбирать свои стратегии, проводят регулярные оценки с использованием стандартных критериев.Но, создавая широко поддерживающую инфраструктуру, они дают впечатляющие результаты. Они не просто улучшают результаты индивидуальных переговоров; они опровергают предположение о том, что все переговоры уникальны и не зависят от координации и контроля. Они формируют основу для более тесного сотрудничества, творчества и эффективности, не говоря уже о большей подотчетности, на протяжении всей переговорной деятельности компании.

Расширяя критерии успеха

Способ, которым компания измеряет успех переговоров, определяет то, как переговорщик подходит и ведет переговоры.Хотя многие компании начали подчеркивать важность налаживания партнерских отношений с ключевыми поставщиками и клиентами, в большинстве случаев эта цель остается стремлением высокого уровня, которое не нашло воплощения в четких показателях эффективности для переговоров. Большинство мер по-прежнему сосредоточено на получении лучшей цены или достижении самой низкой стоимости. В конце концов, доллары и центы измерить легче всего, и они образуют конкретную основу для постановки бюджетных целей и для привязки заработной платы переговорщиков к их результатам.

Акцент на финансовых мерах, естественно, заставляет переговорщиков сосредоточиться на вопросах затрат. Рассмотрим, что происходит в большинстве отделов закупок. Ежегодно устанавливаются бюджетные цели, предполагающие достижение определенных (обычно довольно агрессивных) целевых цен на закупленные товары. Зная, что о них будут судить по тому, насколько они достигают этих целей или превышают их, менеджеры отделов инструктируют агентов по закупкам, чтобы они получали от поставщиков наилучшие возможные цены, и они оценивают каждую сделку в соответствии с некоторой мерой цены — скидкой из списка или, например, преобладающая рыночная цена.Зная, что их будут судить по достижению ценовых льгот, покупатели рассматривают переговоры как игру с нулевой суммой: чтобы они выиграли, другая сторона должна проиграть. Даже если компания придерживается беспроигрышного подхода в отношениях с поставщиками, покупатели знают, что их менеджеры будут полностью удовлетворены, если они принесут домой большую скидку.

Акцент на скидках коварно влияет на поведение агентов по закупкам. Это заставляет их игнорировать возможности быть новаторскими в работе с поставщиками для создания новых ценностей, например, путем сокращения запасов, разработки более качественных компонентов или электронного обмена информацией.Это может подорвать попытки компании внести стратегические изменения, требующие новых, более тесных отношений сотрудничества с поставщиками, таких как переход на систему производства на заказ. Кроме того, это подрывает способность сторон эффективно решать неожиданные проблемы. Если поставщик чувствует, что проиграл переговоры с покупателем — что он был ущемлен покупателем, — тогда, когда у покупателя позже возникнет проблема, поставщик, скорее всего, отреагирует в лучшем случае безразлично, а в худшем — откровенно враждебно.

Одна крупная инженерная и архитектурная компания — я назову ее Acme Engineering — приняла более широкий способ измерения успеха в переговорах. Он оценивает переговоры в соответствии с семью различными стандартами, в которых основное внимание уделяется как процессу, так и результату. (См. Вставку «Новый набор мер».) Чтобы быть признанными успешными, переговорщики должны показать, например, что они создали атмосферу открытого общения с другой стороной, что они открыто обсудили несколько творческих альтернатив, которые они использовали объективные критерии выбора среди альтернатив, и что окончательная сделка отвечает интересам не только компании, но и других сторон.

Можно утверждать, что такого рода меры мягкие и трудно поддающиеся количественной оценке, но в этом-то и дело. Поскольку они не являются шаблонными, они заставляют участников переговоров и их менеджеров более широко и творчески мыслить о переговорах как при первоначальной разработке стратегии, так и в ходе переговоров. Когда переговоры усложняются или становятся трудными, участники переговоров не могут просто вернуться к торговым уступкам. Им необходимо уравновесить множество соображений, что побудит их изучить больше вариантов и провести более широкие обсуждения.

Конечно, определение правильных мер — это только половина задачи. Вы также должны связать эти меры со стимулами, которые фактически будут определять поведение участников переговоров. Чтобы стимулировать более широкие и творческие переговоры, ряд компаний расширяют критерии, которые они используют для определения бонусов и комиссионных вознаграждений агентов по закупкам и продавцам. Что касается закупок, они стремятся увязать стимулы не с достигнутыми ценовыми скидками, а с общей стоимостью владения приобретенным товаром, принимая во внимание операционную эффективность, полученную за счет использования поставщика, сокращение дефектов, достигнутое поставщиком, и даже роль поставщика в разработке инновационных продуктов или услуг.Что касается продаж, они изучают способы обосновать значительную часть вознаграждения торговых представителей на долговечности их взаимоотношений с клиентами, нововведениях, возникших в результате их взаимодействия с покупателями, собственных оценках этих взаимоотношений покупателями и реферальном бизнесе. что можно проследить до этих клиентов.

Мотивация также может исходить от нефинансовых вознаграждений. В последние годы многие компании создали программы для сбора и обмена знаниями. Чтобы побудить сотрудников к участию, они часто вручают различные виды призов — даже такие простые, как коврик для мыши — всем, кто вносит свой вклад в банки знаний или использует их.Такие знаки признательности сигнализируют о важности, которую руководство придает усилиям, и со временем помогают создать культуру, в которой обмен знаниями является нормой. Компании могут захотеть присудить аналогичные награды тем, чьи повседневные переговоры с клиентами, поставщиками и другими людьми генерируют новые идеи или иным образом создают необычную ценность. Все, что может вывести людей из образа мышления о уступках, следует рассматривать как полезное.

Различие между сделкой и отношениями

Более широкие показатели эффективности могут побудить переговорщиков смотреть не только на немедленную сделку, но и на более широкие отношения.Но если они не проведут четкого различия между компонентами сделки и компонентами отношений, они все равно могут столкнуться с проблемами. Переговорщики часто путают сделку и отношения. Они опасаются, что, если они будут слишком усердно пытаться заключить лучшую сделку сегодня, они могут поставить под угрозу способность своей компании вести дела с другой стороной в будущем. Или они боятся, что, если будут уделять отношениям слишком много внимания, в конечном итоге слишком много отдадут и заключат паршивую сделку.Такая путаница, хотя и естественна, опасна. Это оставляет переговорщика открытым для манипуляций со стороны другой стороны.

Посмотрите, что обычно происходит с бухгалтерскими фирмами. Крупный клиент скажет своему бухгалтеру, что фирма должна снизить гонорары, иначе работа будет выставлена ​​на торги. Перед лицом такой угрозы бухгалтер, защитив качество услуг фирмы и указав на стоимость смены аудитора, предложит хотя бы небольшую скидку в цене ради отношений.Скидки может быть достаточно, чтобы позволить фирме удержать счет в краткосрочной перспективе, но на этом история редко заканчивается. Через год или два клиент будет требовать еще одного снижения цен в обмен на продолжение своего бизнеса. И, создав прецедент, бухгалтер в очередной раз уступит.

На протяжении многих лет я просил сотни руководителей поразмышлять над своими деловыми отношениями и спросить себя, каким клиентам они делают больше уступок, оказывают более дорогостоящие услуги и, как правило, отдают больше ценности.Это их хорошие клиенты или их трудные клиенты? Подавляющее большинство с некоторой досадой отвечает: «Конечно, трудные. Я надеюсь на улучшение отношений «. Но эта надежда почти всегда тщетна: как только клиенты обнаруживают, что они могут получить скидки и услуги, взяв в заложники отношения, зачем им меняться? Не осознавая этого, многие компании систематически обучают своих клиентов искусству шантажа.

Не осознавая этого, многие компании систематически обучают своих клиентов искусству шантажа.

Источник проблемы кроется в представлении о том, что отношения и сделка функционируют как качели: чтобы улучшить одно, вы должны быть готовы пожертвовать другим. Реальность такова, что, хотя отношения и сделки действительно связаны, они с большей вероятностью будут двигаться вверх или вниз в тандеме. Прочные отношения создают доверие, которое позволяет сторонам более свободно обмениваться информацией, что, в свою очередь, приводит к более творческим и ценным соглашениям и к большей готовности продолжать работать вместе.Но когда заключена сделка, которая не очень привлекательна для одной или обеих сторон, есть вероятность, что они потратят меньше времени и усилий на совместную работу, они станут более осторожными в общении друг с другом, и их отношения станут напряженными или развалятся. ; в результате они будут меньше рисковать, создавая большую ценность. (См. Выставку «Цикл сделка-отношения».)

Чтобы построить прочные рабочие отношения и заключить выгодные сделки, компаниям необходимо отказаться от схемы обмена друг на друга и начать уделять внимание каждому в отдельности.Им необходимо убедить своих переговорщиков понять, что проблема в отношениях не может быть решена путем уступок и что проблема в сделке не должна рассматриваться как проверка отношений. Проведя четкую грань между немедленной сделкой и долгосрочными отношениями, две компании могут начать создавать благоприятный цикл. Построение прочных отношений поможет им преодолеть трудные моменты в конкретной сделке, а ценность, созданная заключением сделки, еще больше укрепит и расширит их отношения. ¹

Когда Eastman Kodak передало операции центра обработки данных IBM, две компании изо всех сил пытались сбалансировать сделку и отношения. На кону стояли большие деньги, и обе стороны хотели, чтобы условия сделки были в их интересах. Kodak хотела сократить свои расходы; IBM хотела увеличить свои доходы. Но компании также знали, что конечный успех аутсорсинга будет зависеть от здоровья и открытости их долгосрочных отношений.

Вместо того, чтобы рассматривать сделку и отношения как взаимосвязанные, компании явно разделили их.Ключевые менеджеры с каждой стороны сели и сначала изложили, каких конкретных преимуществ они надеются достичь в соответствии с условиями немедленного соглашения. Затем они как можно точнее сформулировали, что будет составлять успешные отношения в долгосрочной перспективе. На основе этих обсуждений они разработали два отдельных списка вопросов, один из которых связан с условиями сделки, а другой — с характером отношений. (См. Выставку «Kodak и IBM: хорошая сделка и прочные отношения.») Они согласились с тем, что любую проблему, возникающую из вопросов в одном списке, нельзя решить, требуя уступок по вопросам из другого списка. Проблемы, связанные с отсутствием доверия или плохой коммуникацией — проблемы взаимоотношений — не могли, например, быть решены путем изменения цен, условий лицензирования программного обеспечения или других вопросов, связанных со сделкой. Это четкое различие между сделкой и отношениями руководило Kodak и IBM на начальных этапах переговоров и продолжало определять их взаимодействие. Неслучайно их отношения стали рассматриваться как модель эффективного партнерства в бизнесе.

Стратегии переговоров, которые заключают в себе компромисс между ценностью, которую вы можете получить в сделке, и качеством ваших отношений с другой стороной, изначально ошибочны. Менеджеры, которые принимают объяснения вроде «Чтобы поддерживать отношения, я уступил цене» от своих переговорщиков, попустительствуют как плохим сделкам, так и слабым отношениям.

Учимся избегать сделки

Переговорщики, как и продавцы, считают, что их успех зависит от их способности заключать сделки.Если переговоры разваливаются, они видят в этом провал — как для себя, так и для своей компании. Их рассуждения легко понять. К тому времени, когда большинство переговорщиков садятся за стол переговоров, их организации уже вложили много времени и денег в подготовку. Они проанализировали свои собственные потребности, оценили потенциальных поставщиков или партнеров, составили и рассмотрели короткий список, выбрали финалиста и наметили стратегию переговоров. По мнению участников переговоров, неспособность заключить сделку приведет к потере всех этих усилий, не говоря уже о нарушении того, что, вероятно, стало устоявшимся графиком.Как только переговоры начались, возвращение к чертежной доске больше не кажется жизнеспособным вариантом.

Хотя это и понятно, такое мышление часто ставит переговорщиков компании в тупик. Они застревают в цикле уступок, позволяя другой стороне диктовать детали сделки. Например, в одной уважаемой столичной южноамериканской газете сотрудники отдела продаж рекламы выработали глубоко укоренившуюся культуру «никогда не терять клиента». Продавцы обычно предлагают большие скидки по сравнению со стандартными расценками на рекламу, чтобы рекламодатели не уходили.Их средняя ставка дисконтирования на рекламное место за 300 миллионов долларов составляет 45%. Отвечая на вопрос об обосновании скидок, они указывают на небольшие предельные издержки производства дополнительной страницы для печати. Они утверждают, что до тех пор, пока доход от рекламы превышает предельные издержки, газета выходит вперед. Однако они не принимают во внимание то, как их поведение заставляет рекламодателей ожидать еще больших скидок. Рекламодатели, зная, что газета сделает все, чтобы удержать их, имеют все рычаги воздействия. Каждое объявление с большой скидкой действительно может быть незначительно прибыльным, но в сочетании они резко снижают общий доход и прибыль газеты.

Чтобы выйти из этой коробки, менеджеры должны убедиться, что переговорщики понимают, что у них всегда есть альтернативы заключению сделки. Почти 20 лет назад Роджер Фишер и Уильям Юри ввели в лексикон переговоров термин «BATNA», сокращение от «Лучшая альтернатива согласованному соглашению». Они показали, что результаты переговоров можно значительно улучшить, если определить лучшую альтернативу завершению сделки и затем тщательно сравнить заключенное соглашение с этой альтернативой.Если заключенное соглашение лучше, закройте сделку. Если альтернатива лучше, уходите. ²

Подход BATNA меняет основные правила ведения переговоров. Участники переговоров больше не видят свою роль в выработке соглашений, а скорее в том, чтобы делать правильный выбор. И если они не приходят к соглашению, они не видят в этом неудачи. Если они отклоняют сделку из-за того, что она не соответствует BATNA их компании, они преуспевают, а не проигрывают.

Переговорщики должны всегда обдумывать свои альтернативы, прежде чем они даже начнут переговоры.Определяя BATNA с самого начала, они устанавливают объективное препятствие, которое должно устраняться любым согласованным соглашением. Им не нужно полагаться на субъективные суждения о том, что предложение кажется слишком низким или необоснованным. В ходе переговоров им следует постоянно думать о способах улучшения своей BATNA — путем проведения дальнейших исследований, рассмотрения альтернативных инвестиций или выявления других потенциальных союзников. И они никогда не должны соглашаться с соглашением, которое не так хорошо, как их BATNA.

Иногда очевидной альтернативы сделке нет.В таких случаях компании нужно подумать о создании BATNA для себя; он не должен просто сидеть сложа руки и вести переговоры с позиции слабости. Рассмотрим пример Colbún SA, третьего по величине производителя электроэнергии в Чили. Намного меньше, чем два своих крупнейших конкурента, оба из которых являются вертикально интегрированными, Colbún часто оказывалась в невыгодном положении с точки зрения масштаба и рычагов влияния на переговорах. Ей пришлось торговаться за пропускную способность, например, с передающим подразделением крупнейшей энергетической компании.Если бы он пошел на эти переговоры без альтернативы, он был бы во власти другой стороны и в конечном итоге дорого заплатил бы за мощность. Но у Колбана была четкая корпоративная политика, требующая создания BATNA при любых переговорах. Поскольку других вариантов покупки мощности передачи не существовало, Колбуну пришлось ее создать, развивая собственную линию передачи.

Пока продолжались переговоры с доминирующим производителем, Colbún разработал концептуальные планы для своей собственной линии электропередачи, провел технико-экономическое обоснование и даже выставил строительные контракты на торги.По мере развития BATNA Колбана другая сторона неуклонно снижала свою ценовую квоту, хотя Колбан в конечном итоге решил, что лучше всего будет идти вперед и построить собственную линию.

Colbún использовал аналогичную стратегию, основанную на BATNA, во многих других важных сделках, включая переговоры о покупке турбин для новой газовой электростанции и транспортировке природного газа на станцию. Как и в случае с решением о линии электропередачи, в ряде случаев она прерывала переговоры и вместо этого продолжала следовать своей BATNA.

Принятие подхода BATNA предполагает опровержение давних предположений. Руководители высшего звена не могут просто заявить, что теперь можно отказаться от сделки; они должны убедиться, что сообщение закреплено на всем протяжении всей цепочки команд. Рассмотрим, что случилось с одной компанией, решившей придерживаться новой рыночной стратегии. С этого момента, как заявили руководители компании, компания сосредоточится на продажах только тем клиентам, которым она может предоставлять услуги с высокой добавленной стоимостью по премиальным ценам.Перед закрытием продажи продавцы должны подумать, соответствует ли потенциальный покупатель новому критерию; в противном случае они должны отказаться от сделки и направить ресурсы компании в другое место. Однако на местах менеджеры продолжали поощрять своих переговорщиков делать большие скидки, если это необходимо для получения или поддержания крупных счетов. Переговорщики все еще слышали призыв: «Не позволяйте крупному делу ускользнуть», и не изменили своего поведения за столом переговоров. Новая стратегия так и не сдвинулась с мертвой точки.

Руководители

не могут просто заявить, что отказаться от сделки — это нормально; им нужно подкрепить свою риторику действиями.

Руководители должны подкрепить свою риторику действиями, которые имеют влияние на местах. Им нужно найти примеры, когда переговорщики компании решили, что организации будет лучше, если они откажутся от сделки, чтобы следовать своей BATNA, — а затем они должны похвалить этих переговорщиков и использовать их подходы в качестве моделей. Если переговорщики не узнают, что их коллеги отказываются от некоторых сделок, чтобы использовать другие возможности, они не поверят, что у них действительно есть такая альтернатива.Компаниям также следует рассмотреть вопрос о том, чтобы сделать оценку BATNA явным шагом в процессе переговоров, требующим, например, чтобы переговорщики обсуждали со своими менеджерами, как каждая предлагаемая сделка сочетается с четко определенной BATNA. Если переговорщики не обязаны оценивать свои сделки со ссылкой на их BATNA, они могут не поверить, что выбор между ними реален.

Руководители должны не только отправлять правильные сообщения внутри компании, но и осознавать, как их внешние коммуникации могут повлиять на участников переговоров.В интервью, опубликованном в широко читаемом журнале, генеральный директор крупной компьютерной компании однажды заявил, что, когда он был торговым представителем, он никогда не терял клиентов. Он пытался противостоять критике, что компания стала настолько большой, что потеряла клиента из виду. Но представьте, как это заявление было истолковано отделом продаж компании. По сути, генеральный директор говорил торговым представителям, что они никогда не могут сказать «нет», и сигнализировал клиентам, что у них есть все рычаги воздействия. BATNA переговорщиков мгновенно потеряли значение одним простым публичным заявлением.

Компании регулярно проверяют публичные заявления на предмет их влияния на оценку акций или соответствие нормативным требованиям. И хотя я не знаю ни одной компании, которая внедрила формальный механизм для проверки публичных заявлений на предмет их влияния на переговоры, возможно, это не такая уж плохая идея. По крайней мере, те, кто отвечает за переговоры, должны предупреждать руководителей высшего звена и отделы по связям с общественностью о том факте, что даже высказывания с самыми лучшими намерениями могут незаметно подорвать стратегии переговоров.

Маленькие шаги к большим переменам

Переход от ситуативного к институциональному взгляду на переговоры может означать радикальное изменение для многих компаний. Это, безусловно, представляет собой радикальное изменение для многих участников переговоров. Но радикальных действий это не требует. Это требует тщательно спланированных, часто тонких, изменений в практике, акцентах и ​​общении. Фактически, попытка протаранить новый способ работы переговорщикам без адекватного объяснения или поддержки приведет лишь к обратным результатам, оставив участников переговоров в замешательстве и отчуждении.Если, например, руководство внезапно объявляет, что все переговорщики должны следовать набору жестких процедур или заполнять набор форм после каждой встречи, переговорщики просто будут жаловаться на то, что бюрократия мешает им выполнять реальную работу. Они могут выполнять новые требования формально, но не изменят своей точки зрения или своего поведения.

Ключ к успеху — создание инфраструктуры переговоров, которая облегчает жизнь переговорщикам и делает их работу более полезной.Предоставление переговорщикам практической информации упрощает им подготовку к переговорам, а также знакомит их с более широким набором проверенных стратегий, чтобы они могли делать больше, чем просто торговые уступки. Показ им, как подход BATNA может быть использован в реальных ситуациях, дает им новый источник рычагов воздействия на их переговоры. Расширение критериев оценки их эффективности дает им большую, а не меньшую свободу при заключении соглашений. Установление схем категоризации и расстановки приоритетов может повысить их продуктивность и дать им свободу мыслить более творчески.(См. Выставку «Превращение переговоров в институциональную возможность».)

Превращение переговоров в институциональную возможность Для перехода от ситуативного подхода к переговорам к пониманию переговоров как институционального процесса не требуется радикальных организационных изменений. Это действительно требует внедрения новых инструментов и процедур, которые позволят руководителям лучше управлять участниками переговоров и поддерживать их.

Некоторые переговорщики не смогут адаптироваться к новым, более стандартизированным и скоординированным подходам — ​​они будут раздражаться даже под легчайшим управленческим гнетом.Однако большинство из них будет процветать в новой среде. Они обнаружат, что на самом деле приобрели больше власти, больше престижа и, что немаловажно, большего удовлетворения. И их компании извлекут выгоду из более тесных и творческих отношений с поставщиками, клиентами и другими партнерами.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1999 г.

No related posts.