диагностика, оценка и анализ, как создать

Взаимоотношения между сотрудниками компании бывают разными: доброжелательными или нетерпимыми, позитивными или отрицающими любой диалог. Но от желания людей трудиться бок о бок и находить выход из конфликтных ситуаций зависит не только их настроение в течение рабочего дня.

Речь идет о куда более глобальных вещах: рисках для бизнеса, угрозе не достичь поставленных руководителем целей, вероятности просрочить проект и потерять позиции на рынке. Социально-психологический климат в коллективе непосредственно влияет на успешность компании. А потому руководителю важно подходить к его формированию взвешенно и ответственно.

Что представляет собой моральный климат в коллективе? Как он формируется и как проводить его «диагностику»? На какие «тревожные звоночки» нужно обязательно обращать внимание? И как создать благоприятный психологический климат в коллективе, который позволит компании успешно расти и развиваться? На эти вопросы журналисту

ФАН ответила эксперт в повышении эффективности бизнеса и развитии команд, бизнес-тренер, коуч топов и команд Ирина Аветисян.

фото из личного архива Ирины Аветисян /

Что такое социально-психологический климат в коллективе

Работа компании определяется сотнями ежедневных личностных контактов. Бизнес-процессы требуют коммуникации между руководителем и подчиненными, между сотрудниками внутри отделов и представителями структурных подразделений.

При этом создается особая атмосфера, так называемый психологический настрой коллектива, который показывает общее настроение внутри компании. Этот характер взаимоотношений между коллегами и называют эмоциональным климатом в коллективе. На его формирование влияют многие факторы: от стиля управления, принятого в компании, до удовлетворенности каждым сотрудником условиями труда.

Если эта атмосфера благоприятна, тогда команда работает эффективно. Отделы выполняют свои задачи, сотрудники проявляют инициативу и предлагают новые идеи. В такой среде может складываться конкуренция, но только здоровая, когда каждый специалист стремится к профессиональному росту и развитию.

«В комфортной психологической среде сотруднику легко выполнять свои задачи, — комментирует бизнес-тренер и коуч Ирина Аветисян. — Он ощущает удовлетворенность и спокойствие, которые позволяют ему раскрыть свой потенциал. Более того, сотрудник стремится сделать собственный вклад в развитие компании и приносит работодателю хороший бонус. Руководитель получает незапланированный позитивный финансовый эффект и вливание новых идей в работу компании».

Федеральное агентство новостей /

Поддержание благоприятной атмосферы в коллективе приносит и другие позитивные результаты.

• Успешное решение конфликтов. Они могут возникать на любом уровне: между сотрудниками и администрацией, между отдельными специалистами, между руководителем и одним из подчиненных. Если атмосфера в команде в целом позитивная, любые конфликты будут решаться легче и быстрее, а их участникам будет проще выстроить конструктивный диалог. В свою очередь, длительно существующие конфликты, которые «тлеют» месяцами, приводят к нарушению эмоционального фона в команде и снижению результатов ее деятельности.
• Сплоченность коллектива. Когда каждый сотрудник настроен не столько на личный результат, сколько на движение к цели компании, формируется корпоративный или «командный» дух. Такая атмосфера поддерживает сплоченность сотрудников, показывает общность их интересов. Силами людей, настроенных на общую цель, компания может добиться лучших результатов.

Причины ухудшения эмоционального климата в коллективе

Атмосферу в команде легко нарушить. Как правило, к этому приводят ошибки со стороны руководства. По мнению Ирины Аветисян, существует три главные причины развития дисбаланса.

Несовершенство системы управления персоналом

Если на этапе ее формирования разработчиком были допущены ошибки, велика угроза создания стойкой негативной атмосферы в компании. Она может формироваться как следствие процедур и механизмов, систематически вызывающих споры и конфликты.

«Когда процессы усложняются, когда для решения даже простых вопросов добавляется сложная иерархия, если отсутствуют стандарты поведения в нештатных ситуациях и нет регламентов действий в штатных, конфликты и недовольства в команде неизбежны», — отмечает эксперт.

Личностные качества руководителя

Стиль руководства неминуемо отражается на моральном духе коллектива. Значение имеют личностные качества не только руководителя компании, но и «первых лиц» подразделений. Грубость руководителя, неуважение к подчиненным, его приверженность действовать по принципу «разделяй и властвуй», умноженные на некомпетентность в области психологии трудовых отношений, уничтожают благоприятный микроклимат. Другой опасный недостаток руководства — невнимательность к процессам, происходящим внутри команды.

«Для руководителя важно уметь рассмотреть и погасить конфликт еще на стадии его зарождения, — уточняет Ирина Аветисян. — Ведь пожар всегда проще предотвратить, чем потушить».

Наличие «возмутителей спокойствия»

Таковыми становятся сотрудники, которые в силу собственного характера или по причине недовольства условиями в коллективе вносят разлад в его ряды:

• создают в компании «оппозицию» руководству;
• инициируют «акции нетерпимости» в отношении другого сотрудника и выживают его из команды;
• сеют атмосферу вражды и неудовлетворенности условиями труда;
• своими действиями приводят к дезорганизации не только собственного рабочего времени, но и других членов команды.

«Таких сотрудников нужно уметь видеть еще на этапе отбора, — отмечает эксперт. — И крайне важно выявлять «возмутителей спокойствия» на мониторинге состояния психологического климата».

Последствия негативной атмосферы в коллективе

Если напряженность в команде сохраняется длительное время, это неминуемо приводит к негативным последствиям. Среди самых вероятных:

• повышение текучести кадров: сотрудники часто уходят по собственному желанию, тогда как предпосылок тому со стороны руководства (например, снижения зарплаты или изменения графика работы) не было;
• «миграция» сотрудников внутри компании: специалисты одного из отделов обращаются к руководителю с заявлениями перевести их в другие подразделения;
• развитие недовольства среди работников: темы отсутствия перспектив, сравнения с компаниями-конкурентами и обсуждение негативного положения дел становятся главными в общении;
• увеличение количества споров между работниками: как в одном подразделении, так и между разными отделами;
• снижение производительности труда: оно неминуемо развивается в команде, где существует социально-психологическая напряженность; в результате компания начинает отставать от запланированных показателей, новые и текущие проекты оказываются под угрозой;
• снижение качества результата: как правило, наблюдается на том участке, где существует моральная напряженность.

Неблагоприятная атмосфера затрагивает всех членов коллектива. В какой-то момент в нее втягивается и руководитель. Если он не стремится разобраться в причинах происходящего и ликвидировать корень проблемы, его функции сводятся к урегулированию многочисленных текущих конфликтов. При этом время руководителя распределяется нерационально: конфликты не позволяют ему сосредоточиться на достижении запланированной финансовой цели. 

Преимущества формирования позитивного психологического климата в трудовом коллективе

«В первую очередь, в бизнесе мы считаем деньги, — комментирует эксперт в повышении эффективности бизнеса и развитии команд Ирина Аветисян. — И позитивный психологический климат играет здесь значимую роль. Он предотвращает финансовые потери от профессиональных ошибок сотрудников, совершенных ими в условиях сильного стресса. Причиной же этого стресса могут стать скрытые и открытые трудовые, личностные, производственные конфликты».

Другой позитивный бонус от создания благоприятного психологического климата в коллективе — существенное сокращение дополнительных затрат на адаптацию новых сотрудников. Если опытные менеджеры и специалисты не увольняются из-за межличностных конфликтов или стрессовой среды, искать им замену и обучать новых сотрудников не нужно. Это экономит время руководителя и ресурсы компании.

«Большой урон бизнесу могут нанести действия нелояльных сотрудников, — уточняет Ирина Аветисян, — особенно если они испытывают обиду по результатам конфликта, завершившегося не в их пользу. Благоприятный климат предотвращает такие финансовые потери».

Диагностика психологического климата в трудовом коллективе

Проводить анализ состояния моральной среды в команде руководителю бизнеса нужно регулярно. При этом оценке следует подвергать целый комплекс факторов, которые выявляются по результатам как внешнего, так и специального наблюдения.

Внешние факторы, которые свидетельствуют о нарушении климата в коллективе, будут заметны при общении с подчиненными, во время проведения совещаний:

• конфликт перешел в открытую стадию: сотрудник или группа сотрудников уже не скрывают недовольства, заявляют о нем в открытую, допускают резкие высказывания в адрес «источника проблемы»;
• атмосфера в коллективе накалена: признаками тому становятся несдержанность сотрудников в общении, резкие ответы на поставленные вопросы, преобладание негативных эмоций, в том числе раздражения, гнева или страха, отсутствие проявления интереса или воодушевления.

Такие факторы говорят о том, что конфликтная ситуация достигла апогея и скрывать ее сотрудники уже не намерены или не в силах. Но выявить ее можно и в скрытом состоянии, когда говорить о ней вслух еще боятся или не считают необходимым.

Сделать это можно путем:

• анкетирования. Желательно анонимного, чтобы у работников не было страха быть наказанными или уличенными в распространении сплетен;
• коллективных и индивидуальных консультаций психолога с сотрудниками. В ходе таких сессий специалист может заметить признаки конфликта в стадии формирования;
• тестирования. С помощью специальных тестов можно выявить степень удовлетворенности работников условиями труда и атмосферой в компании;
• регулярных бесед руководителя, владеющего навыками психологии в области трудовых отношений, или штатного психолога с сотрудниками, начальниками отделов, а также работниками, которые увольняются по собственной инициативе;
• сбора информации о ситуации в штате сотрудниками службы безопасности.

«Если в организации есть штатный психолог, проводить эту работу должен он, это его обязанность, — уточняет Ирина Аветисян. — Если психолога нет, эта работа автоматически перекладывается на руководителя, который вынужден либо перераспределять на нее время, уделяя меньше внимания своим обязанностям, либо отставлять ее на потом, и тогда конфликт длительно не решается».

Кроме того, руководитель зачастую не может дать объективную оценку происходящему. Восприятие им информации нередко искажено, он может сам быть участником конфликта. Поэтому привлечение внешних специалистов — частных практикующих психологов, экспертов по корпоративной культуре или тренеров специализированных центров психологического консалтинга становится единственно верным решением проблемы.

Как сформировать благоприятный психологический климат в коллективе

«Один из самых эффективных подходов к созданию благоприятного морального микроклимата в организации — техника «Учить — Лечить — Мочить», — комментирует Ирина Аветисян. — Она позволяет как подавить негативную ситуацию в зародыше, так и урегулировать давний конфликт».

Этап «Учить»

Он подразумевает обучение вновь назначенных руководителей решению конфликтов и техникам предупреждения их появления. Учить также нужно специалистов, которые работают с клиентами в сфере обслуживания.

Такой подход изначально снижает риски развития конфликтных ситуаций, так как «лица, принимающие решения», и авторитетные представители команды изначально понимают значимость социально-психологического климата и нацелены на поддержание комфортной атмосферы в коллективе.

Этап «Лечить»

Он применяется на ранних стадиях выявленного конфликта или в случае, если микроклимат в команде начал ухудшаться. Эффективными методиками работы становятся:

• собеседования — индивидуальные и групповые;
• деловые игры — в том числе ролевые, в неформальной обстановке, с элементами анализа ситуации, близкой к сложившейся;
• индивидуальная психологическая диагностика — работа с сотрудником, который способствует развитию конфликта или заявляет о желании покинуть коллектив;
• фокусированная психологическая помощь специалисту, который, по мнению штатного психолога, в ней нуждается;
• дополнительное обучение руководителя, который не справился с работой по поддержанию благоприятной атмосферы или же стал инициатором конфликта. При этом предварительно требуется оценить, обладает ли руководитель личностными качествами, которые позволяют ему занимать эту должность;
• перевод сотрудника в другое подразделение — если специалист ценен для компании, но установить доброжелательные взаимоотношения с коллегами у него не получилось.

«Если говорить медицинскими терминами, — отмечает Ирина Аветисян, — задача этого этапа — перевести «больного» на амбулаторное лечение и назначить ему подходящие по симптомам «лекарства».

Этап «Мочить»

К нему прибегают, если конфликтная ситуация достигла кризисной отметки или климат в организации значительно ухудшился. В этом случае могут помочь лишь принципиальные действия руководителя:

• увольнение «возмутителя спокойствия»;
• перевод руководителя, допустившего кризисную ситуацию или виновного в ней, на должность эксперта, если дополнительная оценка не подтвердила у него наличие личностных качеств для работы на более ответственной должности;
• расформирование отдела, в котором разгорелся конфликт и в котором сотрудники, по заключению психолога, уже не смогут восстановить нормальные отношения.

Поддержание здоровой атмосферы

Достигнутое равновесие в команде нужно поддерживать. Для этого эксперт советует регулярно проводить мониторинг психологического климата, что позволит решать три задачи.

1. Оценивать общее настроение в коллективе, в том числе степень удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями друг с другом, непосредственным руководителем и работодателем.
2. Выявлять конфликты между коллегами на ранней стадии.
3. Выявлять факторы, которые негативно сказываются на моральном духе команды и могут приводить к появлению конфликтов.

При этом важно учитывать, что каждый человек уникален, а «универсальных» инструментов эффективного воздействия на всех не существует. В каждом случае требуется подбирать те инструменты психологического воздействия, которые будут учитывать как специфику ситуации, так и особенности конкретного сотрудника.

«Важно отдать приоритет профилактическим методам над теми, что используются в уже сложившейся конфликтной или откровенно кризисной ситуации, — подчеркивает Ирина Аветисян. — А также использовать административные методы, такие как замечание, выговор и увольнение только в тех ситуациях, когда другие попытки нейтрализовать конфликт успехом не увенчались».

Выполнять мониторинг психологического климата могут штатный психолог или руководители подразделений. Также для этой задачи можно привлекать стороннего эксперта, позиция которого будет более объективной, чем представителя компании.

что это и как им управлять

Климатом в коллективе называют отношения между сотрудниками и руководителями в совокупности с корпоративной культурой. Он может быть благоприятным, когда отношения коллег доброжелательные и доверительные, а может быть неблагоприятным, когда в атмосфере царят недоверие, психологическое давление и интриги. Иногда обстановка в разных отделах компании может отличаться друг от друга, так как значительно зависит от личностных качеств и эмоционального интеллекта руководителя.

1.    Настройте обратную связь

Для создания климата необходимо, чтобы руководитель имел высокий уровень личной осознанности. Это поможет в правильной оценке ситуации и грамотном управлении персоналом. Но более важно получать обратную связь от каждого подчиненного. Вести диалоги открыто, конструктивно комментировать проблемы, а не просто эмоционально критиковать.

Чтобы обратная связь работала, начните диалог c положительного, а далее обсудите возможное развитие ситуации. Важно при этом не переходить на личности. Закончить обязательно нужно позитивными выводами или пожеланиями. Научите сотрудников открыто говорить о проблемах.

2.    Находите негативные факторы

Влиять на атмосферу в коллективе может отдельно взятый сотрудник или даже сам руководитель.

Например, в отделе находится токсичный человек, который настраивает против руководителя часть коллектива. Получается, что вместо работы над совместными целями и задачами, сотрудники тратят время и силы на склоки и обсуждения. В таком случае правильным решением сложившейся ситуации станет увольнение такого работника.

Противоположным примером может быть ситуация с руководителем. Допустим, в крупной компании директор производства в какой-то момент стал конфликтовать почти со всеми смежными департаментами. Руководство компании видит при этом, что климат в коллективе стал неблагоприятный, но увольнять директора не планирует из-за его опыта в сфере и квалификации.

При взаимном общении станет ясно, что конфликты основаны на личной ответственности за новое производство. Однако при большом количестве трудностей, связанных с невыполнением сроков и полномочий других отделов, директор впадал в панику, занервничал и стал срываться на работниках.

Хорошим решением будет нанять такому директору заместителя.

Следовательно, исключая негативные факторы, можно восстановить благоприятный климат в коллективе.

 3.    Подбирайте сотрудников по ценностям

Возможно, вы замечали, что есть компании, в которых компенсация сотрудникам ниже рыночной, но персонал работает и не планирует уходить из них, в связи с положительной атмосферой в коллективе. Часто такое встречается в европейских организациях.

В российских же компаниях психологический климат бывает самым разнообразным и в большей степени зависит от личности владельца.

Как правило, в этих бизнесах собственники активно включены в процессы своей компании. Если пообщаться с таким собственником-идеологом, сразу сложится впечатление о ценностях корпоративной культуры и общем климате.

Например, креативные, динамичные собственники создают новые технологичные компании, в которых креативный подход и открытость отражается в атмосфере коллектива.

Существуют также организации, которые еще несут в себе традиционный советский подход к управлению. В них много бюрократии, мало гибкости, что не всегда позволяет вписываться в изменения рынка.

Поэтому каждая компания должна подбирать персонал, которому будет комфортно в конкретной корпоративной культуре и которого будут вдохновлять ценности, миссия и цели организации.

4.    Проводите мониторинг ситуации

Климат коллектива со временем может меняться. Как правило, это связано или с внешней средой – например, экономическими кризисами, которые вселяют страх увольнения, или с внутренней, когда ситуация зависит от эмоционального фона руководителя в связи с личными переменами, новыми рабочими обязанностями и ответственностью.

Руководитель должен знать настрой коллектива, отслеживать общее настроение, общаться с сотрудниками и получать комментарии. Это поможет своевременно оценивать климат в коллективе и не допускать возникновения сложных ситуаций.

Подводя итоги, можно сказать, что человеку нужно подбирать для себя коллектив, в котором ему будет комфортно. Это позволит направить энергию на получение результата работы. А руководителю необходимо создать команду, в которой каждый человек будет помогать и дополнять друг друга. Это будет способствовать созданию, а не разрушению общей атмосферы.

 

Неблагоприятный климат на работе | психолог Оксана Королович

Одни люди идут на работу, как на праздник, а другие – как на каторгу. Почему так? Все дело в социально-психологическом климате. Он отражает уровень удовлетворенности работников тем, что они делают, как взаимодействуют с коллегами и что происходит на работе в целом.

До недавнего времени руководство компаний не считало нужным обращать внимание на такие «мелочи», как атмосфера в коллективе. К счастью, такое отношение к работникам сегодня встречается все реже. Собственники и руководители разных уровней в успешных компаниях стремятся не только развивать бизнес, но и создавать благоприятный рабочий климат.

Признаки неблагоприятного климата

Безусловно, диагностику рабочего климата лучше доверить компетентному специалисту. Среди специалистов, которые способны находить проблемы с коммуникацией, в коллективе и рабочем процессе и помогать в их решении – фасилитатор, консультант, эдвайзер, коуч и психолог.

Если же вы никак не можете решиться привлечь постороннего человека для этого вопроса, определить состояние «здоровья» психологического климата можно по некоторым признакам.

Неблагоприятный климат

• Сотрудники часто опаздывают и/или долгое время отсутствуют на месте в течение рабочего дня.
• В коллективе процветают сплетни друг о друге и о руководстве.
• Присутствует скрытое недовольство условиями труда.
• Решения и распоряжения начальства выполняются неточно.
• Сотрудники часто делают перерывы в работе.
• Низкая вовлеченность сотрудников в рабочие собрания и обсуждения.
• Отказ от сверхурочной работы.
• Частные конфликты и нарушения дисциплины.
• Высокая текучесть кадров.

Благоприятный климат

• Сотрудники показывают высокий уровень профессиональной подготовленности.
• В течение дня в коллективе преобладает деловое и творческое настроение.
• Объем работы и нагрузка распределены равномерно.
• Между руководством и подчиненными хорошие взаимоотношения.
• Конфликты в коллективе разрешаются своевременно и быстро.
• Справедливая и гласная оценка деятельности членов коллектива. Справедливое распределение премий, посильная помощь в решении материальных проблем.
• Нежелание сотрудников менять место работы.
• Высокая вовлеченность в решение рабочих вопросов.
• Охотная взаимопомощь среди членов коллектива, согласие подменить кого-то.

Нездоровый климат на работе способен сильно ухудшить состояние и прибыльность бизнеса. Незамотивированные сотрудники, которые находятся на грани эмоционального и профессионального выгорания, постоянно конфликтуют и не хотят находиться там, где они находятся – не способны выполнять свою работу на надлежащем уровне.

---

Состояние климата совершенно не зависит от размера компании и количества ее работников.

---

Нередко случается такое, что коллектив из 10-15 человек взаимодействует хуже, чем разные отделы в крупной корпорации. От чего же тогда зависит психологический климат на работе?

Что влияет на социально-психологический климат?

Климат на работе, как и климат в обычном его понимании, зависит от самых различных факторов, которые могут варьироваться от компании к компании. Если же обобщить и выделить наиболее весомые, можно выделить 2 фактора.

Психологический фактор

Психику человека можно сравнить со сложным уникальным механизмом. Каждый из нас обладает особенной комбинацией «шестеренок» – черт характера, особенностей личности, опыта, системы ценностей и личных целей и т.д. Поэтому взаимодействие между людьми требует особого внимания и «калибровки», когда речь идет о социально-психологическом климате.

Психологический фактор включает в себя:

Психологическую совместимость, которая бывает 3-х уровней:

1. Психофизиологического. Его важно учитывать, когда планируется совместная работа. Так, различие в темпераментах людей с большой долей вероятности приведет к напряжению и конфликтам.
2. Психологического. Этот уровень подразумевает совместимость сотрудников по типам поведения, характерам, мотивам и т.д.
3. Социально-психологического. Когда согласовываются социальные роли и установки, интересы и ценности членов коллектива. Так, два доминирующих или вспыльчивых человека точно не сработаются. Каждому из них в пару нужен «человек-противовес», который уравновесит их совместную работу.

Уровень конфликтности. Конфликты в коллективе возникают по самым разным причинам. Одна из них – психологическая несовместимость. Также, возникновению конфликтов может способствовать низкий уровень эмоционального интеллекта членов коллектива и/или руководителя, неравномерное распределение власти и обязанностей, неграмотное руководство и т.д.

---

Время переживаний и разлаженности в коллективе после конфликта во много раз превышает его длительность.

Что способно надолго понизить эффективность труда сотрудников.

---

Удовлетворенность работой. Социально-психологический климат напрямую зависит от того, насколько сотрудники довольны своей работой и условиями труда. На уровень удовлетворенности влияет то, насколько человеку интересна его работа, насколько она разнообразная и творческая.

Уровень довольства работой повышается, когда сотрудник может реализовать свой потенциал, развиваться и профессионально расти, когда он получает достойное материальное вознаграждение и признание своих заслуг.

Управленческий фактор

Одну из решающих ролей в определении психологического климата на работе играет руководитель. От уровня его профессионализма и эмоционального интеллекта, компетентности и эмоциональной грамотности зависит то как он построит коммуникацию в коллективе и как к нему будут относиться подчиненные.

Управленческий фактор включает в себя:

Стиль руководства, который может быть:

1. Демократическим, когда в коллективе царит взаимное доверие и дружественность. Этот стиль оказывает благоприятное влияние на климат в коллективе.
2. Авторитарным, когда руководителя боятся и ему не доверяют. Этот стиль приводит к враждебности в коллективе, постоянным конфликтам и частым увольнениям сотрудников.
3. Попустительским, когда руководитель все пускает на самотек. Этот стиль чаще всего приводит к падению продуктивности и качества работы, неудовлетворенности трудом и разрозненности коллектива.

Качества руководителя. Для благоприятной атмосферы в коллективе важно, чтобы руководитель обладал определенными качествами, которые соответствуют занимаемой должности: особые знания и навыки, достаточный уровень профессионализма, высокий уровень эмоционального интеллекта и стрессоустойчивости, контактность и волевые качества и т.д.

Каждый член коллектива вносит свою лепту в рабочую атмосферу. И это, по большому счету, на совести каждого из нас – будем ли мы что-то делать, чтобы сделать ее более благоприятной. Но когда речь идет о руководителях, создание благоприятного климата в коллективе должно быть одной из самых приоритетных их задач. Наиболее ценным помощником в этом вопросе является фасилитатор.

И помните, комфортность рабочего климата в ваших руках, а забота о вашем бизнесе начинается с заботы о ваших сотрудниках!

» Как создать благоприятный психологический климат в коллективе?

Более трети своей жизни мы проводим на своем рабочем месте. И от того, каким образом у нас сложатся взаимоотношения с окружающим нас рабочим пространством, социумом, зависит очень многое – и наше настроение, и наше здоровье, работоспособность, желание работать, инициативность, даже качество выпускаемого продукта. Процесс взаимодействия человека и организации двухсторонний, и каждый человек, приходя в организацию, привносит в нее что-то свое, немного видоизменяет ее, сам в свою очередь адаптируясь к царящему в ней климату и психологическому настрою. Не секрет, в одних организациях люди могут жить и развиваться годами, с гордостью приводя туда детей и внуков, с энтузиазмом рассказывают о царящих в коллективе обычаях, с удовольствием участвует во всех мероприятиях, вплоть до субботников, из такой организации они не уходят, даже если в другом месте и оклад больше, и должность выше и перспективней. И другой пример – постоянно меняющийся состав сотрудников, повышенная текучесть кадров, пессимизм и нежелание завтра вновь идти на работу. На рабочем месте царит подавленное настроение, желание как-нибудь досидеть, дотерпеть до конца дня. Работоспособность низкая, все больше времени тратится на разговоры о семье, родных, все больше рабочего времени посвящается не выполнению своих обязанностей, а чаепитию, походам по соседним отделам, разговорам в коридорах с коллегами. Подобное поведение на рабочем месте достаточно распространено в российских организациях и получило название абсентеизма. Отсутствие желания трудиться, бесконечные больничные, которые берутся по знакомству, а не из-за реального заболевания, мысленное отсутствие человека на рабочем месте – все это приводит к убыткам предприятия, а в конечном итоге – к увольнению сотрудника.

Человек подобен растению – в одном климате растет, в другом чахнет. Текучесть кадров негативным образом сказывается и на самой организации, прежде всего это проявляется в отсутствии качественной работы, постоянном процессе обучения новичков, пониженной выработке, отсутствии навыка работы именно на вашем производстве. Поэтому сейчас как никогда раньше обращается внимание на создание в коллективе благоприятных условий для развития человека, его роста, раскрытия его потенциала.

Как бы расцветавший в советское время бюрократизм ни проповедовал доскональное следование своим должностным инструкциям и выполнению своих функциональных обязанностей точно, в срок и качественно, человек не может быть низведен до уровня машины. В мировом менеджменте даже есть такое понятие, как «итальянская забастовка», когда человек на рабочем месте начинает буквально следовать своим должностным инструкциям, не выходя за их рамки, что порой приводит к ступору в работе всей организации. Например, у вас работает токарь за станком, и он всегда сам подносил себе детали, хотя этого нет в его должностных обязанностях. С другой стороны, нет в штате и рабочих, которые сделали бы это за него. Подобная работа подразумевалась, но нигде не прописывалась. И вот однажды, договорившись со всем цехом, он решается с определенного момента точно выполнять только свои обязанности и не подносит себе детали на обтачку. Вынужденный простой оплачивает работодатель. Правда, теряет часть денег и сам токарь, так как работает на сдельной оплате труда, но вы как работодатель и владелец предприятия теряете гораздо больше. Или еще один пример, в магазине работает два продавца, каждый из которых отвечает за свой отдел. Один принимает товар или ушел на склад, т. е. какое-то время не может находиться за своим рабочим местом. За это время выстроилась очередь из покупателей. Второй продавец свободен, но согласно своей инструкции не заменяет коллегу ни на приемке товара, ни на обслуживании покупателей. В результате люди, возмущаясь, уходят, вы теряете деньги и лояльность покупателей. Еще хуже, если вы как руководитель забыли дать продавцу журнал, в котором он должна расписаться за технику безопасности, без чего сотрудник не может, согласно вашему внутреннему регламенту, приступить к работе. Вы забыли, а работник, воспользовавшись вашим промахом, не работает весь день, требуя с вас оплату труда, так как его простой случился по вашей забывчивости, а напоминать вам он не обязан. Таких примеров вокруг великое множество, что свидетельствует об отсутствии в большинстве организаций сложившегося благоприятного морально-психологического климата, доверия, поддержки, совместной работы в едином коллективе. Попросту, это говорит об отсутствии команды и командного духа. К счастью, эта вещь поправима, и климат в коллективе можно формировать и взращивать, устраняя препятствия, вырабатывая лояльность сотрудника к организации и руководителю. Как известно, люди приходят работать в организацию, а уходят от руководителя. Эту фразу необходимо помнить, когда вы формируете корпоративную культуру и улучшаете психологическую атмосферу организации.

Итак, что же такое МПК, или морально-психологический климат в коллективе? Чаще всего под ним подразумевают достаточно устойчивый во времени психологический настрой сотрудников, который отражается и проявляется в их деятельности. Если проще, то это нормы взаимодействия коллег, то, каким образом члены коллектива относятся к своему труду, как общаются друг с другом, обращаются друг к другу, как относятся к происходящему в коллективе и вне его, в организации и даже шире – в мире. Это определяетсяценностными ориентирами каждого члена в отдельности и группы в целом. Если в коллективе общекомандные ценности стоят выше личных устремлений и амбиций, то можно говорить о благоприятном морально-психологическом климате данной группы людей. Вот два примера из одной организации. Один из отделов занимается на комбинате администрированием компьютерной сети и установкой программного обеспечения. Это отдел IT-сотрудников. Другой отдел – служба продаж. В первом отделе работники всегда обедают всем коллективом. Для этого они приспособили часть своего офиса, принесли из дома занавески, чайник, купили все вместе микроволновую печь, принесли посуду. Здесь они проводят все совместные корпоративные праздники, отмечают дни рождения и рождения своих детей, провожают коллег в отпуск. Несмотря на небольшую зарплату, все сотрудники держатся за свое рабочее место, хотя в другом месте могут зарабатывать на порядок больше. Их держит сложившийся коллектив, они знают, что если им будет необходима помощь, коллеги их всегда поддержат. Они вместе отвечают за любую допущенную сотрудником ошибку, сознавая, что и сами могли бы допустить ее. При этом подменяют друг друга, в отделе царит атмосфера доверия и полного взаимопонимания. На добрые шутки коллег не обижаются, вместе подшучивают над происходящими рабочими моментами. В случае острой необходимости не выясняют, кто же должен выйти в выходной дежурить, а устанавливают график, при этом никто не говорит, что дома его ждут дети, и поэтому он ни в коем случае не будет работать в выходные, хотя в коллективе все замужем или женаты. А вот второй отдел на том же комбинате – самое проблемное подразделение кадровиков, которые постоянно решают одну и ту же проблему: где найти очередных сотрудников? Потому что текучесть кадров в этом отделе бьет все рекорды – до 120 % в год. Отдел за год фактически обновляется полностью. Немало этому способствует авторитарный стиль руководства, приказы и распоряжения, инструкции и требование еженедельных отчетов, сложный документооборот внутри отдела, который не лучшим образом влияет на формирование лояльности сотрудников прежде всего к самому отделу, но и в целом к фирме. Постоянные выяснения отношений между членами коллектива, поиски виновного в очередной ошибке, скучная, монотонная работа, которая не сглаживается коллективным обсуждением общих проблем, отсутствие общих планов и задач – вот что, как правило, свойственно таким коллективам. Порой, и это тоже встречалось мне на практике, даже сидят сотрудники лицом к стене и спиной друг к другу. Что уж говорить, что даже собраться на покупку общей микроволновки в данном коллективе не смогли, а на обед все убегали кто куда, некоторые даже в соседние отделы – посудачить, узнать и обсудить новости, поделиться приятными известиями или поделиться наболевшим. В первом случае мы можем говорить о благоприятном морально-психологическом климате в коллективе, а во втором – о его полном отсутствии. Как мы убедились, сказывается это на работе весьма плачевно.

Сложившийся в коллективе климат вполне поддается объективной оценке, для этого достаточно провести небольшой анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше ваша рабочая атмосфера.

1. Приносит ли Вам радость ваша работа?

2. Желали ли Вы ее в ближайшее время ее сменить?

3. Если бы у Вас был выбор все начать сначала, захотели ли Вы снова устроиться на это место?

4. Кажется ли Вам Ваша работа нужной и интересной?

5. Устраивает ли Вас рабочий график и другие условия?

6. Устраивает ли оборудование, на котором Вы работаете, подходящее ли освещение?

7. Устраивает ли Вас Ваш заработок?

8. Важно ли Вам продолжение Вашего обучения, можете ли Вы его получить?

9. Нет ли у Вас переработки и работы в ночные часы?

10.  Что Вам не нравится в вашей коллективной деятельности, что нужно изменить?

11. Устраивает ли Вас атмосфера в Вашем коллективе, взаимоотношения с коллегами, уровень доверия и поддержки, нет ли непонимания и зависти?

12. Все ли Вас устраивает в действиях вашего непосредственного руководителя?

13. Бывают ли у Вас на рабочем месте конфликты?

14. Думаете ли Вы, что работаете среди профессионалов?

15. Пользуетесь ли Вы авторитетом ваших коллег?

Анализ полученных ответов позволит вам понять, что не так в вашем коллективе, чем недовольны или довольны люди, все ли их устраивает в сложившихся коллективных взаимоотношениях. Ответы лучше принимать в напечатанном варианте, чтобы люди не боялись давать адекватные ответы, боясь последующих преследований.

При этом можно заметить, что на благоприятную атмосферу в коллективе накладывают свой отпечаток такие показатели, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей-коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть и расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров. И конечно, самое важное значение имеет, насколько сотрудники ощущают свою значимость, единство, общую цель своей работы, насколько интересны и разнообразны получаемые ими задания, могут ли они развиваться, как личностно, так и профессионально.

На формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Для того чтобы понять, каким образом можно влиять на климат в коллективе, нужно изучить все эти факторы. Какие-то факторы, разумеется, вне вашего влияния, но на какие-то вы можете достаточно легко подействовать и изменить их.

1. Первое, что может влиять на коллектив – окружающая среда за пределами вашего предприятия: экономическая стабильность, политическая обстановка, настроения в обществе. Чем стабильнее и прогнозируемей обстановка во внешнем мире, тем спокойнее и благополучнее будут чувствовать себя люди в вашем коллективе. Если, например, в вашей местности объявили штормовое предупреждение, вряд ли стоит требовать от человека, чтобы он полностью сконцентрировался на рабочем задании, а вокруг пусть хоть «земля горит». Неминуемо сотрудник будет витать мыслями дома, с родными, беспокоиться за них. В этот момент лучше не требовать от него немедленного отчета или другой срочной работы – иначе конфликт неизбежен.

2. Обстановка на самом предприятии, роль и участие сотрудников в делах всей компании. Чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе.

3. Физические условия труда. Чем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. На атмосферу влияет даже уровень шума и степень загрязненности и захламленности рабочего места. Это быстро поняли в Японии, где назначается премия за самое чистое рабочее место, а за мусор на столе штрафуют. У нас поиск нужной бумажки может перерасти в бурю негодования, и горе сослуживцу, в неподходящий момент попавшемуся под горячую руку. Плохо, если это коллега, но в несколько раз хуже, если этот бедняга является подчиненным. Поэтому для недопущения подобных взрывов введите у себя в коллективе правило об обязательной уборке рабочего места каждый раз пред уходом домой, и поверьте, скандалов в коллективе по поводу потерянных ручек или унесенного калькулятора станет в разы меньше.

4. Удовлетворенность работой. Чем интересней и разнообразней работа, чем больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника. Грамоты, премии, похвалы, дополнительные дни отдыха, обучение повышают лояльность человека к данной компании и данному коллективу. Привлекательность работы напрямую зависит от возможности своей самореализации на данном месте, возможности достичь желаемых целей. При этом на удовлетворенность работой влияет как заработная плата и возможность получения дополнительных нематериальных бонусов, так и возможность общения с коллегами, уважительное отношение со стороны сослуживцев, взаимопомощь и взаимовыручка.

5. Характер выполняемой деятельности. В данном факторе учитывается монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка. Оказывая влияние на психическое состояние человека, повышение его эмоциональной нагрузки, этот фактор неминуемо сказывается и на поведении человека в группе, накладывая определенный отпечаток на всю атмосферу в коллективе. И в то же время именно этот фактор может ослабляться при поддержке внутри коллектива. Если в ответ на вашу ошибку раздается всеобщее осуждение и порицание – это один вариант, если слова ободрения и поддержки – совершенно другой. То же самое и со стрессом. В этом случае дружеское участие и слово поддержки, поданная вовремя чашка чая бывают просто бесценны.

6. Организация совместной деятельности. Многое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько вас человек, каково распределение обязанностей между вами, насколько одинакова ваша квалификация, насколько вы взаимозависимы. В том случае, если опытные и знающие сотрудники зависят от действий новичков, повышается уровень конфликтности в отделе, что чревато порой скандалами и обвинениями, особенно в том случае, если непрофессиональные действия новичков привели к провалу проекта.

Хорошо, если новичок признает свою ошибку и быстро учится, хуже, если он обвиняет стальных в отсутствии помощи и поддержки с их стороны. Хотя, с другой стороны, отсутствие обучения и умалчивание деталей от новичков тоже не свидетельствует о благополучии в коллективе. Эту ситуацию можно исправить, если на первых порах доплачивать или иначе поощрять тех, кто обучает новичков.

7. Непосредственным фактором влияния на складывающуюся атмосферу является, безусловно, психологическая совместимость сотрудников, т. е. насколько люди с разными психологическими способностями способны работать бок о бок. Чем больше похожи люди, чем более схожи у них интересы – тем легче им адаптироваться. Но бывает, что противоположные по характеру люди начинают дополнять друг друга – именно тогда и образуется команда. Поэтому главная способность, которая должна присутствовать в настоящем коллективе – это толерантность к другому человеку и его мнению, способность вести переговоры и договариваться.

Непосредственное влияние на коллективную атмосферу оказывает, безусловно, стиль руководства, принятый на предприятии. Один из самых распространенных – авторитарный, когда руководит и решает один человек, ему не нужны мнения остальных. Очень часто такой стиль приводит к успеху. Вспомните непререкаемость мнения тренеров или генералов, под чьим руководством выигрываются спортивные и военные битвы.

Авторитарному руководителю свойственно принимать решения в одиночку и требовать от подчиненных беспрекословного исполнения его решений. Подобный стиль руководства постепенно отбивает у сотрудников способность к самостоятельному принятию решений, приводит к постоянной потребности в директорском слове, пропадает самостоятельность и инициатива. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным, прилюдное оскорбление, высмеивание любого альтернативного решения, неприемлемость критики своих решений. Плохое настроение нередко вымещается на подчиненных, в результате чего у одних сотрудников вырабатывается страх, подобострастность, заискивание и неискренность, у других – депрессия и постоянно пониженное настроение, третьи стараются стать незаметными и забиваются в дальние углы, что порой не спасает их от праведного гнева начальника. «Бестолочь, недоделанный, идиот!» – к сожалению, данные слова вошли в обиход наших руководителей. Служащие, как правило, смиряются с подобными оценками и очень редко возражают. Как итог – неоплаченные переработки, постоянный страх за совершенную ошибку, угнетенное состояние, нервное напряжение, порой перерастающее в ступор. И если случается экстремальная ситуация в отсутствие начальника – полная нерешительность и растерянность в действиях, что приводит к плачевным последствиям. Такой стиль руководства характеризуется отсутствием делегирования полномочий, начальник держит под своим контролем все – от отгрузки товара до оплаты банковских счетов. При этом руководитель настолько не доверяет своим подчиненным, что даже правильность выставления счетов проверяет за своим бухгалтером. Ситуация не раз мною наблюдаема в одном из издательств: рабочий день директора начинался с брани бухгалтера, виновной в пробках на дорогах, выставленных счетах и повышении цен поставщиками, неурядицах на складе. При этом недомогание директора приводило к остановке в деятельности всего предприятия, так как печать находилась только у него и никому доверять он ее не собирался. Разумеется, у данного руководителя его заместитель регулярно попадал с сердечными приступами в больницу, бухгалтеры бежали через год, грузчики и водители увольнялись, не выдержав и нескольких месяцев. И только наличие родственных связей сдерживало остальных, тяжело было бросать своего близкого родственника и дело, в которое вкладывались с самого начала. Но именно это обстоятельство привело к тому, что ни один из детей так и не решился продолжить дело отца, все выбрали совершенно другие направления, не связанные с семейным бизнесом. С предпринимателем оставались его жена, друг, близкая родственница в качестве секретаря. Бизнес из-за нежелания доверять направление чужим людям так и оставался на том же уровне, что и пять лет назад.

Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. У нас в отделе при приступах авторитарного управления со стороны нашей начальницы девушки дружно уходили на больничный, а те, которые вынуждены были оставаться, всеми силами стремились реже появляться на своем рабочем месте, мотивируя свое отсутствие производственной необходимостью, а когда приходилось проводить определенное время в комнате с грозной руководительницей, присутствовавшие подчиненные от страха боялись дохнуть и тихо перешептывались. Показатели работы резко падали. При этом отделу не объяснялись ни задачи, ни цели их деятельности, что только ухудшало напряженную гнетущую атмосферу. Авторитарный стиль вполне допустим в руководстве, особенно в моменты кризиса, когда нет времени на раздумье и обсуждение, когда решения нужно принимать быстро. И если он не связан с оскорблениями, если вы как руководитель доведете до подчиненных, почему вы выбрали то или иное решение, даже не учитывая и не прислушиваясь к их мнению, то атмосфера станет гораздо доброжелательней, гнетущая неизвестность спадет. Одно из главных условий влияния на климат в коллективе – информирование своих сотрудников о целях и задачах, предотвращение возможных слухов и домыслов.

Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу.

Последняя разновидность управленческого стиля – либеральный, еще называемый в народе попустительским. Начальник словно отсутствует, все решения отдав на откуп коллективу. При этом производительность труда падает, моральный настрой зачастую ухудшается. Подчиненные начинают сомневаться в своей нужности, способности справиться с задачей, у них нет объединяющего и направляющего начала. Такой стиль руководства без ущерба для производства возможен только в уже сложившемся и сработавшемся коллективе, который может самостоятельно распределить работу и выполнить ее, проконтролировав и сроки, и качество. Но такой стиль развивает в коллективе ответственность за общее дело, приносит чувство гордости за коллектив и объединяет команду, поэтому в стабильных, устоявшихся коллективах способен улучшить микроклимат. Тот же стиль в складывающемся коллективе внесет сумятицу и хаос и еще больше разобщит людей.

Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.

Т.В. Шнуровозова

Метки: климат, коллектив, труд

---

Предыдущая запись
Государственное регулирование семейных отношений: непреодолимые препятствия к расторжению брака Следующая запись
Кого следует считать родителями ребенка, рожденного по программе суррогатного материнства: суррогатную мать или генетических родителей?

---

Мы очень признательны Вам за комментарии. Спасибо!

Комментарии для сайта Cackle

Как улучшить моральный климат в коллективе

По материалам статьи Эйприл Шетрон (April Shetrone) «7 Ways to Improve Employee Satisfaction», использованы цитаты Гретхен Рубин (Gretchen Rubin), автора «Проекта счастья» и доктора Мехета Оза (Dr. Mehet Oz).

Хорошие руководители знают, что довольные сотрудники лояльны и продуктивны. Как же сделать так, чтобы ваши сотрудники работали с удовольствием?

Настроение сотрудников обычно отражает культуру компании. В сфере продаж и клиентского обслуживания чрезвычайно важно, чтобы вашим сотрудникам нравилась работа, так как они олицетворяют компанию для общественности. Но это зависит не только от материального вознаграждения. Конечно, прибавка к зарплате поднимет настроение сотрудникам, по крайней мере на какое-то время, однако есть и другие способы, гарантирующие долгосрочный эффект и не требующие при этом затрат и масштабных работ.

Книга генерального директора Zappos.com Тони Шиеха (Tony Hsieh) «Принося счастье» предлагает работодателям следовать науке счастья. Книга делает акцент на важности «счастливых» сотрудников. С момента публикации этого бестселлера у Шиеха появилась масса последователей по всему миру.

Итак, давайте посмотрим на семь направлений работы для улучшения морального климата в офисе. В то время как сотрудники могут скорректировать свои привычки, чтобы чувствовать себя счастливее, работодатели могут также внести небольшие изменения в те самые семь областей. Совсем немного усилий — и сотрудники станут довольными, эффективными и лояльными!

Предоставьте сотрудникам больше контроля

Счастье сотрудника зависит от степени его контроля над жизнью.

Работодатели должны стремиться предоставлять работникам больше контроля над своим расписанием, окружающей обстановкой и рабочими привычками. Например, работодатели могут предложить альтернативный режим работы, такой как гибкий график или работа вне офиса. Ведь обычно у всех есть много неотложных дел вне офиса, и сотрудники будут высоко ценить то руководство, которое бы обеспечивало баланс между работой и жизнью. Так как обязательства людей вне работы отличаются, возможность выбрать наиболее подходящий режим работы − превосходный способ угодить сотруднику.

Работодатели должны позволять работникам по-своему обустраивать рабочие места, что предполагает как художественное оформление, так и оборудование. Это не только дает сотрудникам ощущение контроля над собственным рабочим пространством, но и может помочь справиться с такими личными недомоганиями, как боль в спине или глазное напряжение. К тому же исследования показывают, что определенные цветовые решения или способы декорирования могут усиливать положительные эмоции. Сотрудники смогут создать место, в котором им было бы приятно работать, вместо того, чтобы сидеть в душной и безликой рабочей кабинке.

Другим способом дать сотрудникам ощущение контроля является организация соревнований, например, состязания по достижению самого высокого уровня продаж. Такие мероприятия позволят работникам контролировать уровень собственного успеха. Каждый сотрудник сможет устанавливать свои личные цели и будет испытывать скорее стремление к победе и успеху, нежели чувство долга.

Снизьте напряжение, вызванное необходимостью постоянно преодолевать расстояние между работой и домом

Это особенно характерно для крупных городов, где люди ежедневно вынуждены преодолевать огромные расстояния, чтобы добраться сначала от дома до работы, а затем с работы домой.

«Утомительная дорога от дома до работы и обратно — это одна из важнейших причин неудовлетворенности персонала. Люди чувствуют себя усталыми, обессиленными, напряженными», — отмечает Рубин.

Работодатели должны предпринимать соответствующие меры, например, изменить рабочее время, чтобы сотрудники не попадали в час пик. Необходимо проанализировать промежутки затрудненного движения транспорта и определить, можно ли, исходя из этого, скорректировать интервал рабочего времени или количество приезжающих в определенное время людей. Если работникам делается серьезный выговор за опоздание, они будут чувствовать еще большее напряжение, сталкиваясь с транспортными проблемами, и будут приезжать на работу крайне подавленными.

Другой способ − предложить работать удаленно. Это устранит необходимость ездить из дома на работу и обратно и позволит сотрудникам работать там, где им наиболее комфортно. У работы на удаленном доступе также есть ряд преимуществ для работодателя, например, сокращение издержек.

Прекратите тратить время впустую

Жесткие дедлайны также являются значительным источником стресса для многих сотрудников. Но вы как работодатель можете помочь работником высвободить больше времени на основную работу. Например, сделайте совещания короче и эффективнее. Подумайте всерьез о некоторых уловках, которые на первый взгляд могут показаться глупыми, хотя действительно работают. Можно попробовать проводить совещания без стульев. Люди скорее будут переходить к сути вопросов, если им придется стоять на протяжении всего обсуждения.

Как можно чаще заменяйте телефонные конференции собраниями. Чтобы избежать бесполезной болтовни, делайте звонки прямо перед обедом или в конце рабочего дня. Чтобы скорее пойти обедать или не засиживаться допоздна на работе, люди будут говорить по существу.

Еще одним способом является создание организационных систем, которые способствуют росту эффективности. Из-за суматохи и беспорядка теряется огромное количество времени. Хорошо организованная работа и систематизация позволяют снизить напряженность, сэкономить время и повысить производительность труда.

Поощряйте взаимодействие внутри коллектива

Общение — это ключевой компонент счастья. Взаимодействие с другими людьми обеспечивает прилив хорошего настроения. Поразительно, но это касается даже интровертов (людей, сосредоточенных на своем внутреннем мире).

Работодатели должны найти способы поощрения взаимодействия внутри коллектива. Подумайте, что можно предпринять, чтобы стимулировать сотрудников больше общаться. Организуйте рабочие места таким образом, чтобы люди видели друг друга и могли разговаривать.

Работодатели могут также призывать сотрудников отмечать дни рождения и другие праздники в офисе. Такие мероприятия не должны быть дорогими. Можно просто попросить всех принести с собой какое-нибудь угощение. Даже если нет повода для празднования, поощряйте совместные обеды сотрудников. Обеспечьте удобную зону для приема пищи.

Увеличение взаимного общения сотрудников не ограничивается только рабочим временем. Поощряйте инициативу персонала общаться вне офиса. Это даст работникам возможность переключиться и завязать отношения вне работы, формируя при этом положительный имидж компании. Общественные работы являются отличным способом создать хорошую репутацию, а также помогают сотрудникам чувствовать себя счастливее.

Те люди, которые продвигают важные для них самих ценности, обычно счастливее и здоровее, реже испытывают недомогания и даже дольше живут, а самое главное с удовольствием работают на благо этого продвижения. Так что дайте своим сотрудникам такую возможность.

Продвигайте крепкое здоровье

Плохое здоровье не только оказывает разрушающее воздействие на сотрудников, но и пагубно сказывается на работе. Корпорации несут огромные убытки из-за болезней, вызванных стрессом, таких как гипертония, гастроэнтерологические заболевания, злоупотребление алкоголем или наркотиками.

Хронический стресс имеет множество негативных последствий, таких как избыточный вес, снижение защитных свойств иммунной системы, повышенная заболеваемость, переутомление. Работодатели должны стремиться снижать уровень стресса сотрудников и укреплять их общее здоровье.

Первый шаг − образовывать работников на тему здоровья. Предоставьте печатные материалы или проведите соответствующие семинары. Вряд ли люди смогут изменить что-то к лучшему, если они не знают, что конкретно нужно менять.

Проинформировав работников о таких вопросах, касающихся здоровья, как стресс, физические упражнения, сбалансированное питание, устройте соревнование вроде «Кто сбросит больше лишних килограммов». Это мотивирует сотрудников и обеспечивает их системой поддержки. Если вовлечен весь офис, сотрудникам скорее удастся достичь своих целей.

Чтобы помочь сотрудникам внести положительные изменения в свой образ жизни, нужна кухня с холодильником и микроволновой печью для приготовления полезной еды. Опросы показывают, что домашняя еда полезнее, чем ресторанная. Также нужно поощрять паузы в рабочее время. Даже небольшая физическая нагрузка в течение дня будет оказывать благотворное влияние на здоровье.

«Физические упражнения стимулируют выработку серотонина и допамина — гормонов хорошего настроения, которые не производятся организмом во время стресса. Подъем и спуск по лестнице — отличная физическая нагрузка. Одно исследование показало, что хождение вверх-вниз по лестнице семь минут в день снижает риск сердечных заболеваний на две трети», — утверждает доктор Оз.

По возможности предоставьте сотрудникам корпоративную скидку на посещение спортзала. Это поможет им работать над собой вне офиса и регулярно заниматься спортом.

Создайте атмосферу роста

Работа − это больше, чем источник дохода. Работа — это место, где сотрудники развиваются и учатся. В одном опросе касательно мотивации персонала сотрудникам было предложено ранжировать мотивирующие их факторы. Удивительно, но высокая зарплата и продвижение по карьерной лестнице не входили в первую тройку факторов. Вместо этого первое место заняла «полная признательность за выполненную работу».

Работодатели могут создать атмосферу роста, организовывая тренинги, прибегая к бенчмаркингу (ориентированию на самый успешный опыт в определенной сфере), отмечая достижения. Работодатели должны также поощрять обучение сотрудников чему-то новому. Им станет скучно, и они лишатся мотивации, если никогда не давать им возможности развивать собственные навыки и расширять полномочия.

Отойдите от шаблонов

Сюрпризы привносят искру во все сферы жизни, включая работу. Даже маленькая радость может сделать человека счастливее. Люди получают более сильный стимул от неожиданных удовольствий.

Работодателям нужно находить мелочи, способные удивить работников. Например, вы можете в качестве особого поощрения время от времени приносить кофе или выпечку. Небольшие жесты покажут сотрудникам, что вы цените их время.

Еще один способ — устроить необычную вечеринку в офисе. Работодатели даже могут позволить сотрудникам придумать какой-нибудь праздник. И это опять же не обязательно должно быть дорого. Целью является уход от монотонности и рутинности рабочей недели, стимулирование взаимного общения, а также выражение вашей признательности.

Подумайте также об офисных подарках. Вы можете устроить поединок или соревнование, чтобы мотивировать сотрудников. Призом может стать как что-нибудь обычное (подарочный сертификат), так и что-нибудь экстравагантное (туристическая путевка).

Если вы считаете, что уделять внимание хорошему настроению сотрудников не обязательно, почитайте комментарии недовольных сотрудников на различных информационных площадках в интернете. Таких сейчас множество.

Вот, например, высказывание одного из бывших сотрудников московского банка с информационного форума о кредитных организациях: «Отношение к своим сотрудникам, мягко говоря, не совсем корректное и адекватное. Поэтому ожидать нормального отношения к клиентам не стоит, пока ТАК будут относиться к самим сотрудникам. Рыба гниет с головы».

Докажите, что этот сердитый сотрудник не прав. Старайтесь быть настолько хорошим руководителем, насколько это вообще возможно, ищите пути удовлетворения сотрудников. Ваши дополнительные усилия в этом направлении приведут к улучшению бизнеса в целом.

Читайте материал постановка задач сотрудникам в нашем блоге.

Калашникова А.Е. Социально-психологический климат в трудовом коллективе

УДК 316.334.22

Калашникова Анастасия Евгеньевна
Кубанский государственный университет
cтудентка кафедры социологии

Аннотация
В статье представлены различные аспекты социально-психологического климата как элемента системы управления персоналом. В работе рассмотрены основные уровни совместимости, а также роль руководителя в создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Ключевые слова: руководитель., совместимость, социально-психологический климат, трудовой коллектив, управление персоналом

---

Kalashnikova Anastasia Evgenjevna
Kuban State University
student of the department of sociology

Abstract
The article presents the various aspects of socio-psychological climate as an element of the personnel management system. The paper discusses the basic levels of compatibility, as well as the role of leader in creating a favorable social and psychological climate in the workplace.

---

Рубрика: Социология

Библиографическая ссылка на статью:
Калашникова А.Е. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Психология, социология и педагогика. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology.snauka.ru/2014/05/3177 (дата обращения: 04.10.2021).

В современных условиях среди факторов, влияющих на эффективность совместной работы трудового коллектива, важное место занимает социально-психологический климат. По мнению некоторых экспертов, в ряду факторов, способствующих продуктивному процессу работы, благоприятный климат в коллективе занимает первое место по степени значимости [1]. Актуальность проблем социально-психологического климата обуславливает необходимость формирования благоприятной атмосферы в коллективе с целью создания условий для полной реализации работниками своих способностей. Важно так же отметить, что различные предприятия предъявляют свои требования к системе управления персоналом, в зависимости от своей специфики. Важнейшее и основное условие эффективного функционирования любого предприятия – формирование комплексного подхода к системе управления персоналом, которая исходит из необходимости объединения функциональных составляющих этой системы по различным  направлениям, в том числе и социально-психологическому [2, с. 56].

Под социально-психологическим климатом принято понимать целостное состояние коллектива, относительно устойчивый для него эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений [3]. Специфика его состоит в том, что он представляет собой интегральную и динамическую характеристику психических состояний всех членов коллектива. Сложившиеся в коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требует от человека вполне определенного стиля поведения [4, с. 77]. Эмоции одного члена группы определенным образом мотивируют поведение других членов, направляя их не только на осуществление целей деятельности, но и на устранение фрустрирующих воздействий.

В наибольшей степени существование того или иного социально-психологического климата в коллективе зависит от руководителя, так как именно он делает выбор в пользу определённого стиля руководства. Таким образом, роль руководителя в создании оптимальной трудовой атмосферы решающая. Для повышения работоспособности необходимо учитывать степень однородности состава рабочего коллектива относительно его социальных и психологических характеристик. Принято выделять три уровня подобной совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический. Психофизиологический уровень отвечает за совместимость темпераментов и органов чувств сотрудников. Так, например, холерик и флегматик не способны наладить общий темп работы, что может привести к напряженности в их отношениях и в выполнении общей работы. Психологический уровень – это уровень совместимости характеров, типов поведения рабочих. Коллективу, где принято придерживаться общепринятых норм поведения, не полезен человек с отличающейся системой ценностей поведения – он лишь нарушит рабочую дисциплину. Социально-психологический уровень совместимости рабочего коллектива основан на согласованности социальных ролей и установок. Например, в коллективе не смогут гармонично сотрудничать люди с одинаково высокой жаждой властвования: согласованности в совместной работе будет способствовать взаимодействие властолюбивого человека и человека, способного подчиняться.  Результатом совместимости сотрудников по всем трём уровням является сработанность, обеспечивающая успешность работы коллектива при минимальных затратах [5].

Немало важную роль играет поведение самого руководителя трудового коллектива. Руководитель должен обладать такими характеристиками как принципиальность (единство слова и дела), дисциплинированностью, ответственностью не только по отношению к делу, но и к людям, активностью в межличностных отношениях, а также отзывчивостью и общественной энергичностью (умением заражать своей энергией других). Вышеперечисленные характеристики можно обобщить таким понятием как «организаторское чутьё». Недопустимыми элементами поведения  руководителя являются непоследовательность, неуважение интересов других, эгоизм, исключительный карьеризм, грубость по отношению к сотрудникам. Компетентный организатор совместной деятельности выполняет в коллективе ряд функций. Во-первых, это функция интеграции личностей через ознакомление их с общей задачей, определение условий достижения целей, координации совместного труда. Во-вторых, это коммуникативная функция, которая связанна с установлением горизонтальных коммуникаций внутри коллектива и внешних вертикальных коммуникаций с организационными подразделениями, стоящим выше.         В-третьих, это функция обучения и воспитания сотрудников коллектива.

Таким образом, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе – путь к максимально возможной эффективности совместной деятельности. Наиболее важными условиями достижения успеха являются, во-первых, умение руководителя грамотно сочетать стили управления коллективом, во-вторых, наличие у руководителя «организаторского чутья». При выполнении этих условий эффективность коллективной работы в трудовом коллективе становится более ощутимой.

Библиографический список

1. Сайт кадрового консультационного центра «Персонал-Парк». Ключ к карьере. [Электронный ресурс].URL: http://www.personal-park.ru/key_stat/ (дата обращения 27.04.14).
2. Гелета И.В., Калинская Е.С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика. 2007. № 1 (13). С. 54-58.
3. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Наука, 1994. Глава 12. Динамические процессы в малой группе. [Электронный ресурс].  URL: http://psylib.org.ua/books/andrg01/txt12.htm#3 (дата обращения: 28.04.14).
4. Гелета И.В., Коваленко А.В. Экономика и социология труда: учебное пособие. Краснодар: КубГУ. 2013. 224 с.
5. Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе. Центр дистанционного образования «Элитариум». [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html (дата обращения 28.04.14).

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Калашникова Анастасия Евгеньевна»

Статья 15. Морально-психологический климат в коллективе / КонсультантПлюс

Статья 15. Морально-психологический климат в коллективе

1. Руководитель и сотрудники обязаны поддерживать благоприятный морально-психологический климат в служебном коллективе, выражающийся в позитивном эмоционально-нравственном состоянии, высоком моральном духе сотрудников, их отношении к нравственным ценностям и степени мотивационной готовности к выполнению оперативно-служебных задач.

2. Благоприятный морально-психологический климат в служебном коллективе характеризуется:

правильным пониманием сотрудниками целей деятельности органов внутренних дел и своего подразделения;

способностью и готовностью совместными усилиями добиваться выполнения поставленных задач;

степенью комфортности работы, социального самочувствия коллектива;

уровнем развития взаимоотношений, основанных на честности и принципиальности в сочетании с товарищеской взаимопомощью и уважением;

позитивными служебными традициями, сплачивающими коллектив.

3. В целях поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе к сотруднику следует:

способствовать установлению в коллективе деловых, товарищеских взаимоотношений;

поддерживать обстановку взаимной требовательности и нетерпимости к нарушениям служебной дисциплины и законности;

соблюдать субординацию, быть исполнительным, беспрекословно выполнять приказы и распоряжения, проявляя разумную инициативу, точно и в срок докладывать руководству об их исполнении;

обладать морально-психологической устойчивостью, выдержанностью, быть ответственным за свои поступки и слова;

оказывать всемерное содействие руководству в мобилизации личного состава подразделения на выполнение оперативно-служебных задач;

принимать активное участие в работе общественных формирований сотрудников, критично и справедливо оценивая проступки сослуживцев.

4. Для сотрудника недопустимы действия, способные причинить вред морально-психологическому климату в коллективе, включая:

обсуждение приказов, решений и действий старших начальников, реализуемых в пределах их полномочий;

распространение слухов, сплетен и другой непроверенной информации сомнительного характера;

предвзятое и необъективное отношение к коллегам;

заискивание перед начальниками;

претензии на особое отношение к себе и незаслуженные привилегии;

обещания, выполнение которых находится под сомнением;

проявления лести, лицемерия, назойливости, лжи и лукавства;

преувеличение своей значимости и профессиональных возможностей.

Открыть полный текст документа

Хотите более здоровый командный климат? Пять вещей, которые должны сделать лидеры

Нет сомнений в том, что создание здорового командного климата ведет к более активному вовлечению, более здоровому персоналу (как морально, так и физически), меньшей текучести кадров и, что важно, лучшим организационным результатам. это становится возможным благодаря поведению лидера. Вот пять практик, которые могут помочь создать и поддерживать здоровый командный климат. Здоровый климат — это такой климат, в котором члены команды могут быть самими собой, могут проявить свои уникальные сильные стороны и чувствовать себя комфортно, задавая вопросы, обмениваясь идеями, бросая вызов существующему положению вещей и не соглашаясь с точками зрения друг друга.Другими словами, это среда, в которой члены команды чувствуют себя ценными, уважаемыми и безопасными.

Атмосфера, в которой вы и члены вашей команды работаете, — это не просто , ; он создается каждым из вас благодаря мелочам, которые вы делаете каждый день, и именно эти модели поведения и практики определяют, насколько вероятно, что ваша команда будет процветать в созданном вами климате. Хотя в конечном итоге каждый член команды должен поддерживать здоровый климат, именно поведение лидера делает это возможным.Вот пять практик, которые могут помочь создать и поддерживать здоровый командный климат.

Задавайте неподдельные вопросы

Задавать вопросы и предлагать мнения важны для вовлечения сотрудников и принятия более эффективных решений, но даже более того, вопросы, которые раскрывают, как члены команды относятся к своей работе, их ролям и эффективности команды, будут иметь большое значение для улучшения вовлеченности. мотивация и продуктивность. Одним из наиболее важных показателей здорового командного климата является вера в то, что «мой руководитель заботится обо мне.«Проверка того, как идут дела у отдельных членов команды, и получение их мнений демонстрирует, что вы заботитесь о них и о моральном состоянии команды. Приведенные ниже вопросы, заданные с позитивным намерением, помогут вам проверить пульс климата в вашей команде и укажут на области, которые могут потребовать внимания.

• Как вы относитесь к своей роли и обязанностям?
• Что у вас хорошо получается в вашей роли?
• С какими проблемами вы сталкиваетесь? Где ты застрял?
• Есть ли какие-либо инициативы, над которыми вы хотели бы работать, если бы у вас была возможность?
• Как сейчас командный климат / моральный дух?
• Если бы вы были лидером нашей команды, что бы вы сделали по-другому?

Поделитесь своими знаниями

Создание культуры, в которой безопасно делиться знаниями, особенно уроками, извлеченными из ошибок, необходимо для высокопроизводительной команды.Если члены вашей команды не делятся опытом и не учатся друг у друга на регулярной основе, спросите себя, что может им мешать. Это потому, что не было времени на обучение, или потому, что члены команды не чувствуют себя в безопасности, делая это? Если такого рода обучение не происходит в вашей команде, начните делать это «нормой» для своей команды, выделяя время в повестке дня встреч для командного обучения — и в качестве лидера обязательно участвуйте в обсуждении, делясь своим собственный опыт обучения.Лидеры, которые открыто рассказывают о своих ошибках и о том, как они стали лидерами, укрепляют доверие, которое жизненно важно для здорового климата.

Прекратить прописывать решения

Лучшие лидеры знают, что они не обязательно самые умные в комнате, и им не нужно быть таким, чтобы вести за собой эффективно. Скорее, лучшие лидеры используют богатые знания, опыт и взгляды членов своей команды, потому что они знают, что это не только приведет к принятию более эффективных решений, но и к более здоровому и более вовлеченному командному климату.Они также знают, что для этого им нужно перестать прописывать решение каждый раз, когда член команды обращается к ним с проблемой.

В следующий раз, когда член команды придет к вам с проблемой, вместо того, чтобы быстро отправить его с вашим решением, задайте простой вопрос, например: «Как вы думаете, что нам следует делать?» или «Как вы справлялись с подобной ситуацией в прошлом?» Это создает диалог, в котором член команды определяет — или, по крайней мере, способствует — путь вперед.Когда вы инициируете диалог и позволяете другим решать проблемы, вы развиваете критическое мышление в своей команде, вы сообщаете, что решение проблем является обязанностью каждого, и, что, возможно, наиболее важно, вы демонстрируете, что доверяете членам своей команды решать проблемы самостоятельно — все необходимые ингредиенты для здорового климата.

Знайте, как вы решаете проблемы

Каждое взаимодействие — это обмен энергией: мы можем либо наполнить людей, либо истощить их, и люди, которые наполнены, вносят свой вклад в создание здорового климата.Если вы предпочитаете проявлять уважение и чуткость, даже когда вы злитесь или когда работа отдельного человека требует серьезного внимания, это приносит высокие дивиденды лидерам, которые серьезно относятся к улучшению климата в своей команде. По моему опыту, лидеры обычно намереваются вести себя таким образом , а некоторые, кто не верит, что они так поступают. Даже лидеры с самыми лучшими намерениями могут позволить своему стрессу или разочарованию повлиять на то, как они общаются.

Если улучшение командного климата является для вас приоритетной задачей, найдите минутку, чтобы подумать о сложном обмене мнениями, который у вас произошел с одним из членов вашей команды, и подумайте, не оставят ли они чувство усталости.Если члены истощатся, климат скоро последует.

Узнавайте товарищей по команде и празднуйте достижения

Вот небольшой секрет: мы фокусируемся на том, что растет. Когда лидеры уделяют наибольшее внимание слабым сторонам своей команды (или отдельных ее членов), кажется, что недостатки команды нарастают. С другой стороны, признанный успех порождает еще больший успех. Признание и празднование успеха создает два основных требования для здорового климата: энергия и вера в себя.Похвала ничего не стоит и дает бесценные преимущества, когда дело касается счастья на рабочем месте, мотивации, чувства ценности и принадлежности. Когда вы идете вперед, уделяя время признанию достижений членов команды, какими бы незначительными они ни были, вы создаете среду признания и ценности. Простое: «Спасибо, что вчера так хорошо позаботились о запросе клиента. Я заметил, что вы сделали все возможное с ними », — будет иметь большое значение, чтобы показать членам команды, что их вклад имеет значение.Психолог Уильям Джеймс однажды признался: «Теперь я чувствую одно огромное упущение в моей психологии: самый глубокий принцип человеческой природы — это желание быть оцененным».

Если проявить немного предусмотрительности и сочувствия, эти пять практик помогут вам лучше распознать возможности для развития поведения и привычек, которые делают высокопроизводительную команду. И как только эти методы станут нормой, вы будете удивлены, насколько быстро улучшится климат в вашей команде.

Здесь вы найдете мою бесплатную электронную книгу, в которой вы сможете познакомиться с лучшими из ваших команд.Мою последнюю книгу «Инстинкт победителя» для тех, кто хочет добиться большего успеха, можно найти здесь.

6 практик, которые помогут создать здоровый командный климат

Растет количество исследований, которые показывают, что здоровый климат ведет к более высокой удовлетворенности работой, более здоровым кадрам (как физически, так и психологически), меньшей текучести кадров, более высокой удовлетворенности сотрудников и улучшенным результатам . Это привело к нынешнему организационному движению, направленному на более здоровый командный климат.Ключевая мотивация: более высокий уровень текучести кадров, меньшее количество людей, занимающихся определенной сферой деятельности, или, в некоторых случаях, конкурентный рынок труда. Привлечение и удержание лучших талантов, а затем обеспечение того, чтобы организация была такой, в которой сотрудники могут процветать, теперь занимают первое место в списке приоритетов лидеров.

Здоровый климат — это такой климат, в котором члены команды чувствуют себя комфортно, будучи самими собой, задавая вопросы, обмениваясь идеями и веря в то, что их коллеги будут рядом с ними, когда это необходимо. Здоровый климат — это такой климат, в котором члены команды чувствуют себя ценными, уважаемыми и безопасными.На здоровье климата влияют действия каждого члена команды; Создавать здоровый климат — дело не только лидера — это ответственность каждого. Однако поведение лидера действительно важно для создания климата, сводящего к минимуму выгорание и обеспечивающего процветание команд.

Мы рекомендуем руководителям поддерживать свои команды, применяя эти шесть методов.

Регулярно оценивайте состояние команды и климата

Найдите время, чтобы лидер и команда поразмышляли и оценили поведение и методы работы команды.Слишком часто нездоровому климату оставляют расти и становиться нормой, потому что лидеры не полностью понимают коренные причины негативного поведения и отношения и, в результате, не понимают, как повлиять на позитивные изменения. Важным шагом в борьбе с текучестью кадров и выгоранием является приглашение команды предоставить честную обратную связь об эффективности команды через выполнение оценки команды. Это дает команде возможность по-настоящему поразмышлять и поделиться безопасным и анонимным образом о том, что, по их мнению, является сильными сторонами команды, и, что более важно, о том, в чем коллектив нуждается в улучшении с точки зрения своей культуры.Результаты оценки могут дать руководителю и команде ценную информацию о том, как лучше всего поддержать команду, о ее сильных сторонах, а также о поведении и методах, требующих улучшения.

Отпусти прошлое и начни все заново

За эти годы я провел бесчисленное количество сессий по развитию команды, и почти на каждой сессии я спрашиваю: «От чего тебе нужно отказаться, чтобы стать еще более эффективной командой? ? » Под отпуском мы не подразумеваем конкретные задачи или обязанности; мы имеем в виду все, что команда или отдельные люди держатся за прошлое, что влияет на то, как они взаимодействуют друг с другом в настоящем.

Вызов предположений

Как часто вы слышите: «Мы здесь не так поступаем», или «Они никогда не пойдут на это», или «Наш менеджер никогда не был в нашем положении, поэтому он / она никогда не поймет ». Это непродуктивные предположения, которые мешают диалогу, инновациям и построению здоровых отношений. Лидеры и члены команды, которые могут развить привычку бросать вызов своим собственным предположениям и предположениям других, спрашивая: «Как мы узнаем, что это правда?» те, кто могут расти.Чем больше команд смогут выявлять непродуктивные предположения и оспаривать их, тем больший диалог, доверие и уважение можно установить внутри команды.

Развивайте более крепкие межличностные отношения

Каждое взаимодействие — это обмен энергией. Мы можем либо наполнять людей, либо истощать их. Более прочные отношения развиваются, когда мы сознательно выбираем быть добрыми, уважительными и сострадательными по отношению друг к другу. Это происходит легче, когда мы отказываемся от прошлых проблем и непродуктивных предположений друг о друге и предпочитаем смотреть друг на друга в позитивном свете.

Ищите то, что правильно в других, а не то, что неправильно.

Это идет рука об руку с № 4. Мы более способны строить более крепкие отношения, когда мы сосредотачиваемся на талантах членов нашей команды и уважаем уникальные качества каждый приносит в команду. То, на чем мы сосредоточены, растет. Если мы сосредоточимся на сильных сторонах друг друга, мы продолжим видеть сильные стороны; если мы сосредоточимся на слабых сторонах, мы увидим только слабые стороны.

Найдите время, чтобы распознать товарищей по команде и отметить достижения

Ощущение постоянной недооценки может привести к выгоранию.Похвала ничего не стоит и дает бесценные преимущества, когда дело касается счастья на рабочем месте, мотивации, чувства ценности и принадлежности. Лидеры, которые моделируют путь, искренне находя время для признания достижений членов команды, какими бы незначительными они ни были, создадут среду признания и ценности. Простое: «Спасибо, что вчера так хорошо позаботились о запросе клиента. Я заметил, что вы сделали все возможное с ними », — будет очень долгий путь, чтобы члены команды знали, что их вклад имеет значение.

Ни одна из этих практик не является сложной. Простая оценка команды и определение сильных сторон и возможностей для улучшения помогает заложить основу для каждой другой практики. Как для лидера, так и для членов команды приятно и часто удивительно видеть, насколько быстро можно улучшить состояние климата.

Об авторе: Николь Бендейли — президент K & Co. Более 20 лет Николь исследует и тренирует команды, чтобы избавиться от апатии и усилить лучшее в себе.Как опубликованный автор, динамичный докладчик, соавтор Team Fitness Tool и президент K & Co., Она зарекомендовала себя как уважаемый идейный лидер в области развития команды и организационного поведения.

Uber uns & unsere Mission zum Schutz der Erde

Uber uns

Unsere Mission start vor 6 Jahren.

Unsere Mission

Was uns antreibt.

Es ist uns allen klar. Es ist uns klar, dass der Klimawandel die größte Herausforderung unserer Zeit ist.Es ist uns klar, dass wir jetzt handeln müssen. Es ist uns klar, dass wir uns täuschen, wenn wir auf Unternehmen oder die Politik warten.

Deshalb haben wir 2015 in der Schule TeamClimate gegründet. Wir sind die, die jetzt handeln und die sinnvollsten Lösungen gegen den Klimawandel finanzieren. Unabhängig zertifiziert und transparent haben unsere Projekte echten, messbaren Impact. Werde heute Teil unserer Mission.

Christoph Rebernig

Gründer

Karim Abdel Baky

Gründer

Wie sind wir hier gelandet?

In den letzten 6 Jahren ist viel passiert.
Schau ‘mit uns zurück.

📓

июнь 2015

Gründung unseres Unternehmens im letzten Schuljahr. Wir realisieren, dass die Klimakrise nur durch Klimaneutralität gelöst werden kann.

✍️

Сентябрь 2015

Unterzeichnung von Kooperationsverträgen mit den ersten Klimaschutzprojekten.

🏆

Сентябрь 2016

Wir werden vom österreichischen Wissenschaftsministerium ausgezeichnet.

👔

Январь 2017

Erster Geschäftskunde.Wir reduzieren mehrere 1 000 Tonnen CO2 durch Beratung noch vor der Kompensation.

🙅

Апрель 2018

Zum ersten Mal lehnen wir Kunden ab. Wir arbeiten nicht mit Steakhäusern und Kreuzfahrten.

✈️

июнь 2019

Wir startten mindfulflights, eine Website zur Kompensation von Flügen.

🌱

Август 2020

Начинаем TeamClimate, die bisher größte Plattform zur Berechnung, Reduktion und Kompensation des persönlichen CO2-Fußabdrucks.

🧑‍🤝‍🧑

Heute

Der Beginn определяет климатический режим Lebens mit TeamClimate?

Dürfen wir uns vorstellen?

Ein junges Team auf der Mission, wahre Veränderung zu schaffen.

Карим

Gründer, Impact & Kooperationen

⚽ 😊

Zieht nach 4 Mal pro Woche Falafel essen einen Schlussstrich.

Ist Königin der lustigen Geschichten.

Christoph

Gründer, Projekte & Zertifikation

🥢 ⛷️

Ist der einzige, der die Pflanzen im Büro gießt.

Gießt auch die Pflanzen, aber sagt das Christoph nicht weiter.

Santeri

Life Cycle Analyst

🐣🥦

Hat eine Excel-Tabelle oder ein Gif, das zu jeder Situation passt.

Ist stolzer Besitzer eines Schnurrbartkamms.

Bäckt den Allerbesten veganen Bananenkuchen.

Liebt das Meer mit einem kleinen Sicherheitsabstand.

Hast du auch zwei Emojis, die dich perfekt beschreiben? Arbeite mit uns!

Zu offenen Stellen

Unser Impact macht den Unterschied.

Gemeinsam mit unserer Community giveen wir die Veränderung, die die Welt braucht.

Tonnen CO2 kompensiert

Schau ‘bei unserer Impact-Seite vorbei

Werde Teil unserer Community.

Zu unserem Профиль в Facebook

Was die Medien über uns sagen.

Hier konntest du uns on or offline sehen.

Lade unser Medien-Kit herunter

FAQ & Transparenz | TeamClimate

Dein Beitrag wird dafür eingesetzt, um genau die Menge an CO2 zu kompensieren, die du emittierst.

Um sicherzustellen, dass dein Geld tatsächlich in die Kompensation deines CO2-Fußabdruckes fließt, wird dieser Vorgang von einer internationalen Wirtschaftsprüfungskanzlei (Deloitte) überprüft und zertifiziert. Außerdem sind wir rechtlich verpflichtet genau die Menge an CO2 zu kompensieren, die du emittierst.

Aus Integritätsgründen vermeiden wir es, dir grobe Zahlen zu nennen, die die Aufteilung deines Beitrages zu unseren Kompensationsprojekten oder zur Kostendeckung aufschlüsseln.Bitte lass uns erklären.

Wenn du konkrete Prozentangaben von anderen CO2-Kompensationsanbietern liet, können wir dir versichern, dass diese Zahlen nicht die ganze Wahrheit darstellen. Hier die Gründe dafür:

• Klimaschutzprojekte sind an unzählige Faktoren gebunden und ändern sich regelmäßig.
Deshalb muss die Verteilung der Beiträge ständig neu bewertet werden. Zum Beispiel sind die Flüsse в Бангладеш in letzter Zeit stark verschmutzt, so dass die Einheimischen ihr WADI-Gerät nur mit Wasser aus Regenteichen betreiben können.Das macht es für uns teurer, die gleiche Wirkung in der Projektregion zu erzielen, wodurch sich unsere Gewichtung verschiebt. Ein anderes Beispiel wäre die Menge an CO2, die unser geschützter Regenwald в Перу bindet. Die Biomasse des Regenwalds поглощает CO2. Da durch die kürzeren Regenzeiten die Menge an Biomasse abnehmen kann, wird es folglich teurer für uns, Kompensationszertifikate zu erwerben.

• Eine Abgrenzung zwischen Projektkosten und anderen Kategorien ist unmöglich.
Wie Definiert man die Grenzen von Kategorien wie Projektunterstützung und Kostendeckung? Fällt zum Beispiel der Lohn von jemandem, der unsere Projekte überwacht, unter die Kategorie «Projekt» или «Kostendeckung»? Wir haben festgestellt, dass diese Kategorien eher grau als schwarz und weiß sind.

• Schwankende Wechselkurse.
Da wir gesetzlich verpflichtet sind, einen stabilen Preis für deine monatlichen Beiträge zu gewährleisten, müssen wir die Kosten für schwankende Wechselkurse tragen. Weil verschiedene Projekte und ihre Stakeholder mit unterschiedlichen Währungen arbeiten müssen, ist eine gewisse Veränderung der Kosten für die Unterstützung der Projekte inhärent.

Anstatt ungenaue Zahlen zu nennen, geben wir ein Versprechen, das wir halten können: Jede Tonne CO2, die du mit uns kompensierst, wird durch unsere Projekte reduziert.Dazu stehen wir nicht nur, weil wir gesetzlich dazu verpflichtet sind, sondern weil dies die Philosophie unserer Mission ist.

Solltest du Fragen haben, schreib uns gerne eine Почта: [email protected].

Командный климат и командная культура. Послушайте вводную прессу… | Джейсон Камминс | HorizonPerformance

Послушайте вводную пресс-конференцию нового главного тренера, и вы почти гарантированно услышите упоминание об «изменении культуры». Это неудивительно, учитывая, что большинство из них нанимается для того, чтобы исправить неэффективную команду.Есть ожидание. Есть ожидания. Есть надежда!

Несколько лет назад мы были свидетелями такого перехода. Чтобы было ясно, первый год был тяжелым. Несмотря на энергию и энтузиазм, шкаф талантов был пуст. Тем не менее, большинство сторонников цеплялись за обещание потенциала и лучшего будущего. Второй год начался удачно: команда смогла добиться практически непревзойденного графика без участия в конференциях, в то время как в эфире доминировали разговоры о постсезонной игре. Тренер был провозглашен гением, которому приписывают «изменение культуры» в рекордно короткие сроки.

Как мы описали на прошлой неделе, организационная культура имеет тенденцию разделяться всеми или большинством членов племени. Это то, что старшие участники обычно пытаются передать более молодым. Он формирует поведение и структурирует восприятие мира. Культура включает глубоко укоренившиеся ценности, убеждения и предположения, символы, героев и ритуалы. С другой стороны, организационный климат часто определяется как повторяющиеся модели поведения, отношений и чувств, которые характеризуют текущее состояние организации.Это общее восприятие «того, как здесь обстоят дела».

Следующие семь напоминаний являются важными предупреждениями о разнице между климатом и культурой.

1. Климат неглубокий и неустойчивый. Культура глубокая и непреходящая.
2. Climate измеряет текущую температуру в организации. Культура регулирует организационную температуру.
3. Климат зависит от текущих обстоятельств. Культура противостоит нынешним обстоятельствам.
4. Позитивный климат следует за успехом. Позитивная культура противостоит успеху.
5. Изменение климата проще и может произойти быстро. Изменить культуру сложно и на это уходит больше времени, чем мы хотели бы.
6. Климат — это реакция команды на текущие события и обстоятельства. Культура позволяет команде реагировать на непредвиденные события и проявлять настойчивость в трудных обстоятельствах.
7. Климатические лидеры по своей природе реакционны и склонны выбирать быстрое решение, основываясь на краткосрочных результатах.Лидеры культуры намерены по своей природе и готовы выбрать трудный путь, ведущий к длительному воздействию.

А как насчет вышеупомянутой команды? Обменивались ли сотрудники десятилетиями неудовлетворенных ожиданий, разочарованиями фанатов и утраченного отношения на победоносный образ мышления, способный выдержать изнурительные взлеты и падения в течение всего сезона? К сожалению нет. Команда проиграла 5 из последних 6 игр и снова пропустила постсезон. Одна тяжелая потеря привела к другой, и, прежде чем осознать, что происходит, культура вернула себе контроль, а климат вернулся к своей исторической норме.Для этой команды и ее сотрудников этот год стал болезненным, но важным шагом в решении сложной задачи построения культуры победы. Хотя климат не обязательно вводил тренеров в заблуждение, они были вынуждены принять дополнительные меры, чтобы обратиться к основной культуре, культуре, которая с тех пор эволюционировала и привела к успеху на поле и за его пределами.

Для тех, кто занимается созданием культуры, расскажите своим сотрудникам о проблемах, которые ждут впереди, и об опасностях неправильного толкования изменения климата как изменения культуры.На следующей неделе мы перейдем к практическому применению и поделимся первым из наших 10 шагов по созданию вашей культуры.

(PDF) Вклад командного климата в исследование межпрофессионального сотрудничества: концептуальный анализ

Декларация интересов

Авторы сообщают об отсутствии конфликта интересов. Только авторы

несут ответственность за написание и содержание этой статьи.

ORCID

420 Элоиза Ф. Агрели http://orcid.org/0000-0002-7234-836X

Марина Педуцци http: // orcid.org / 0000-0002-2797-0918

Chris Bailey http://orcid.org/0000-0002-7528-6264

Ссылки

Agreli, HF, Peduzzi, M., & Bailey, C. (2017) . Взаимосвязь между

425 командным климатом и межпрофессиональным сотрудничеством: предварительные результаты

исследования смешанных методов. Журнал межпрофессиональной помощи, 31 (2),

184–186. DOI: 10.1080 / 13561820.2016.1261098

Agrell, A., & Gustafson, R. (1994). Командный климатический инвентарь (TCI)

и групповые инновации: психометрический тест на шведской выборке из

430 рабочих групп.Журнал профессиональной и организационной психологии,

67 (2), 143–151. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.1994.tb00557.x

Андерсон Н. Р. и Уэст М. А. (1998). Измерение климата для работы

Групповые инновации: Разработка и проверка коллективного климата

инвентаризация. Журнал организационного поведения, 19 (3), 235–258.

435 DOI: 10.1002 / (ISSN) 1099-1379

Арчибальд Д., Трампауэр Д. и Макдональд К. Дж. (2014). Валидация

межпрофессионального совместного исследования достижения компетенций

(ICCAS).Журнал межпрофессиональной помощи, 28 (6), 553–558. 9.

doi: 10.3109 / 13561820.2014.917407

440 Боада-Грау, Дж., Де Диего-Вальехо, Р., Де Льянос-Серра, Э., и Виджил-Колет,

A. (2011). Краткая испанская версия Team Climate Inventory (TCI-14):

Развитие и психометрические свойства. Псикотема, 23 (2),

308–313.

Боррил, К. С., Карлетта, Дж., Картер, А., Доусон, Дж. Ф., Гаррод, С., Рис, А.,…

445 Вест, М. А. (2000).Эффективность медицинских бригад в национальной службе здравоохранения

. Бирмингем

Q7: Университет Астона в

Бирмингеме.

Бауэр П., Кэмпбелл С., Бойке К. и Сиббальд Б. (2003). Структура команды,

климат команды и качество медицинской помощи в первичной медико-санитарной помощи: обсервационное исследование

450. Качество и безопасность в здравоохранении, 12 (4), 273–279. DOI: 10.1136 /

qhc.12.4.273

Картер С. М. и Уэст М. А. (1998).Рефлексивность, эффективность и психическое здоровье

в производственных командах BBC-TV. Small Group Research, 29 (5),

583–601. DOI: 10.1177 / 1046496498295003

455 Chatzi, S. C., & Nikolaou, I. (2008). Валидация четырехфакторной команды

климатической инвентаризации в Греции. Международный журнал организационного анализа

, 15 (4), 341–357. DOI: 10.1108 / 19348830710

2

D’Amour, D., Goulet, L., Labadie, J.-F., Martín-Rodriguez, L.S., &

Pineault, R.(2008). Модель и типология сотрудничества

460 специалистов в организациях здравоохранения. BMC Health Services

Research, 8,1–14. DOI: 10.1186 / 1472-6963-8-188

Damanpour, F., & Schneider, M. (2006). Фазы внедрения

инноваций в организациях: влияние среды,

организации и

топ-менеджеров1. Британский журнал менеджмента, 17 (3), 215–236.

465 doi: 10.1111 / j.1467-8551.2006.00498.x

Де Дреу, К.К. и Уэст М.А. (2001). Несогласие меньшинства и командные инновации-

: Важность участия в принятии решений. Журнал

Прикладная психология, 86 (6), 1191. DOI: 10.1037 / 0021-9010.86.6.1191

Фэй, Д., Шиптон, Х., Уэст, М.А., и Паттерсон, М. (2015). Командная работа и

470 организационных инноваций: регулирующая роль контекста управления человеческими ресурсами.

Творчество и управление инновациями, 24 (2), 261–277. DOI: 10.1111 /

caim.12100

Фокс, А., И Ривз, С. (2015). Межпрофессиональное сотрудничество

Уход, ориентированный на пациента: критическое исследование двух связанных дискурсов.

475 Журнал межпрофессиональной помощи, 29 (2), 113–118. DOI: 10.3109 /

13561820.2014.954284

Френк, Дж., Чен, Л., Бхутта, З.А., Коэн, Дж., Крисп, Н., Эванс, Т.,…

Кистнасами, Б. (2010) . Профессионалы здравоохранения в новом веке:

Преобразование образования для укрепления систем здравоохранения во взаимозависимом мире.Ланцет, 376 (9756), 1923–1958. DOI: 10.1016 / S0140-

6736 (10) 61854-5

Хин, С. (2015). Укрепление связей между практикой и образованием

в развитии совместных рамок компетенций. В A.

Вит, М. Пахор и Т. Тервасканто-Маентауста (ред.), Межпрофессиональное образование в Европе: политика и практика (стр. 9–36). Антверпен /

Апелдорн Q8: Гарант.

Хоскинг, Д. М., и Андерсон, Н. (1992).Организационные изменения и инновации

: Психологические перспективы и практики в Европе.

Лондон Q9: Рутледж.

490 Хюльшегер, У. Р., Андерсон, Н., и Сальгадо, Дж. Ф. (2009). Командный уровень

предикторов инноваций в действии: всесторонний мета-анализ

, охватывающий три десятилетия исследований. Журнал прикладной психологии,

94 (5), 1128. DOI: 10.1037 / a0015978

Huxham, C., & Vangen, S. (2000). Лидерство в формировании и реализации программ сотрудничества: как все происходит в (а не в

полностью) объединенном мире.Журнал Академии менеджмента, 43 (6),

1159–1175. DOI: 10.2307 / 1556343

Институт медицины. (2015). Измерение влияния межпрофессионального образования

на совместную практику и результаты для пациентов. Вашингтон,

500DC: National Academy Press.

Группа экспертов по межпрофессиональному образованию. (2011). Основные компетенции

для межпрофессиональной совместной практики: отчет экспертной группы

. Вашингтон, округ Колумбия: Межпрофессиональное образование

Совместно.Получено с http://www.aacn.nche.edu/education-

505resources / ipecreport.pdf

Кенащук, К., Ривз, С., Николас, Д., & Зваренштейн, М. (2010).

Действительность и надежность многогрупповой шкалы измерений

для межпрофессионального сотрудничества. BMC Health Services Research, 10 (1),

83. DOI: 10.1186 / 1472-6963-10-83

510Khalili, H., Hall, J., & DeLuca, S. (2014). Исторический анализ профессионализма

в западных обществах: значение для межпрофессионального образования и совместной практики.Журнал межпрофессиональной помощи, 28

(2), 92–97. DOI: 10.3109 / 13561820.2013.869197

Матисен, Г. Э., Эйнарсен, С., Йорстад, К., и Бронник, К. С. (2004).

515Климат для творчества и инноваций в рабочей группе: норвежская валидация —

Общей климатической инвентаризации (TCI). Скандинавский журнал

Психология, 45 (5), 383–392. doi: 10.1111 / j.1467-9450.2004.00420.x

Орчард, К., Бейнбридж, Л., Бассендовски, С., Стивенсон, К., Вагнер,

С.Дж., Вайнберг, Л.,… Саватски-Гирлинг, Б. (2010). Национальная международная

520 рамок профессиональных компетенций. Ванкувер

Q10

: Канадский

Межпрофессиональное сотрудничество в области здравоохранения. Получено с https: // www.

cihc.ca/files/CIHC_IPCompetencies_Feb1210.pdf

Орчард, К. А., Курран, В., и Кабене, С. (2005). Создание культуры для

междисциплинарной совместной профессиональной практики. Медицина

525Education Online, 10 (11), 1–13.doi: 10.3402 / meo.v10i.4387

Орчард, К.А., Кинг, Г.А., Халили, Х., и Беззина, М. (2012). Оценка

шкалы межпрофессионального сотрудничества (AITCS): Разработка и

тестирование инструмента. Журнал непрерывного образования в области здравоохранения

Профессии, 32 (1), 58–67. DOI: 10.1002 / chp.21123

530 Педуцци, М. (2001). Многопрофильная бригада здравоохранения: концепция и типология

. Revista De Saúde Pública, 35 (1), 103–109. DOI: 10.1590/

S0034-801000100016

Пирола-Мерло, А. (2010). Гибкие инновации: роль командного климата в быстрых исследованиях и разработках

. Журнал профессиональной и организационной психологии

535, 83 (4), 1075–1084. DOI: 10.1348 /

096317909X480653

Праудфут, Дж., Джаясингхе, У. У., Холтон, К., Гримм, Дж., Бубнер, Т.,

Аморосо, К.,… Харрис, М. Ф. (2007). Командный климат для инноваций:

Какая разница в общей практике? Международный

540 Журнал качества в здравоохранении, 19 (3), 164–169.DOI: 10.1093 /

intqhc / mzm005

Рагаццони П., Байарди П., Зотти А. М., Андерсон Н. и Уэст М. (2002).

Примечание к исследованию: валидация в Италии инвентаризации климата коллектива: показатель

климата коллектива для инноваций. Управленческий журнал

545 Психология, 17 (4), 325–336. DOI: 10.1108 / 02683940210428128

Ривз, С., Левин, С., Эспин, С., и Зваренштейн, М. (2010).

Межпрофессиональная командная работа в сфере здравоохранения и социальной защиты.Оксфорд, Великобритания:

Wiley-Blackwell.

ЖУРНАЛ МЕЖПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОМОЩИ 5

Инвентаризация климата команды как мера работы бригад первичной медико-санитарной помощи

Абстрактные

Цель: Оценить психометрические свойства французской версии короткой командной климатической инвентаризации (TCI) из 19 пунктов и изучить вклад индивидуальных и организационных характеристик в воспринимаемую эффективность команды.

Метод

: TCI был заполнен 471 из 618 (76,2%) медицинских работников и административного персонала, работавших в случайной выборке из 37 практик первичной медико-санитарной помощи в провинции Квебек.

Результаты: Исследовательский факторный анализ подтвердил исходную четырехфакторную модель. Альфа Кронбаха была превосходной (от 0,88 до 0,93). Анализ скрытых классов выявил трехклассовую структуру ответа. Респонденты, практикующие профессиональное управление, имели более высокую вероятность принадлежности к классу «High TCI», чем респонденты, практикующие управление сообществом (36.7% против 19,1%). Административный персонал, как правило, попадал в класс «Субоптимальный TCI» чаще, чем врачи (36,5% против 19,0%).

Заключение: Результаты подтверждают правильность нашей французской версии короткого TCI. Связь между профессиональным управлением и улучшенным командным климатом заслуживает дальнейшего изучения.

Коллективная помощь — одна из ключевых особенностей высокопроизводительных учреждений первичной медико-санитарной помощи (McMurchy 2009; Shortell et al.2004 г.). Он занимает центральное место в Модели оказания помощи при хронических заболеваниях (Bodenheimer et al. 2002) и в Медицинском доме (Центр политических исследований в области семейной медицины и первичной медицинской помощи, 2007; Колледж семейных врачей Канады, 2011). Переход от небольших или средних практик, где семейные врачи практикуют «в одиночку» (Freidson 1975), к практикам, требующим структурной и функциональной интеграции многопрофильного персонала ПК, был ключевой особенностью и проблемой для инициатив по реформированию первичной медико-санитарной помощи во многих странах. .Канада не исключение. Командная работа — ключевая особенность бригад семейного здравоохранения Онтарио, групп семейной медицины Квебека и сетей первичной медицинской помощи Альберты, в частности (Hutchison et al. 2011). Возможность надежного измерения работы команды представляет интерес не только для исследователей служб здравоохранения, но также для клиницистов и менеджеров, так что они могут отслеживать эволюцию и эффективность вновь сформированных команд, диагностировать, где командам может потребоваться помощь, чтобы быть более эффективными, или измерять влияние совместной работы на качество оказываемой помощи.

Коллективная инвентаризация климата (TCI) (Anderson and West, 1998) — один из немногих инструментов, которые были проверены и использовались в различных контекстах и ​​странах (Lemieux-Charles and McGuire 2006). Он основан на строгой концептуальной структуре и обширных исследованиях группового климата и инноваций (Anderson and West 1998; West and Field 1995). Андерсон и Уэст (1998) заявили, что для того, чтобы люди могли эффективно функционировать в группе, они должны взаимодействовать, разделять общие цели и иметь достаточную взаимозависимость задач для развития общего понимания.Эти авторы предложили четырехфакторную теорию группового климата для инноваций: (a) коллективная безопасность признает, что доверие необходимо для участия членов; (b) поддержка инноваций — это ожидание и поддержка внедрения новых способов ведения дел; (c) видение ссылается на ценные результаты и общую более высокую цель как на мотивирующие факторы; и (d) ориентация на задачу относится к общей заботе о совершенстве. TCI был подтвержден на разных языках, и четырехфакторная структура всегда подтверждалась (Agrell and Gustafson 1994; Kivimäki et al.1997; Mathisen et al. 2004; Ouwens et al. 2008; Ragazzoni et al. 2002; Strating and Nieboer 2009).

Более высокие показатели TCI были связаны с улучшением показателей здоровья (Beaulieu et al. 2013; Bower et al. 2003), лучшим доступом к медицинской помощи, повышением удовлетворенности пациентов (Bower et al. 2003; Goh and Eccles 2009; Poulton and West 1999; Proudfoot et al.2007) и повышение удовлетворенности работой и открытости для инноваций (Gosling et al.2003; Lemieux-Charles and McGuire 2006; Poulton and West 1999; Proudfoot et al.2007). Эффективность команды, измеряемая с помощью TCI, является одним из 24 приоритетных показателей для поставщиков в Пан-канадском отчете об обновленных показателях первичной медико-санитарной помощи Канадского института медицинской информации (CIHI 2012).

Большая часть работы по увязке результатов TCI с различными исходами была проделана с помощью первоначальной версии анкеты из 38 вопросов (Anderson and West 1998). Укороченная версия из 14 вопросов была предложена финской группой (Kivimäki and Elovainio 1999), но эта версия не основана на надежной методологии и еще не связана с результатами для здоровья.Однако авторы оригинального TCI утвердили более короткую версию из 19 пунктов (М. Уэст, личное сообщение, 1 октября 2008 г.), которую мы перевели на французский и использовали в исследовании связи между организационными характеристиками практики использования ПК и качеством. заботы (Beaulieu et al., 2013). В этом исследовании мы продемонстрировали, что эта короткая версия TCI была одним из предикторов лучшего качества медицинской помощи. Цели данной статьи — сообщить о психометрических свойствах французской версии короткого TCI и изучить вклад индивидуальных и организационных характеристик в воспринимаемую эффективность команды.

Методы

Исследуемая популяция

Исследуемая популяция состоит из 471 семейного врача, медицинских работников (в основном медсестер) и административного персонала, работающих в случайной выборке из 37 практик первичной медико-санитарной помощи, набранных в провинции Квебек для обсервационного исследования организационных предикторов качества помощи (Beaulieu et al. др.2013). Общинные центры первичной медико-санитарной помощи (CLSC), традиционные практики с оплатой за услуги и группы семейной медицины (FMG) являются тремя основными организационными моделями ПК в Квебеке.CLSC — это крупные общественные организации, предоставляющие широкий спектр компьютерных услуг географически определенному населению. Команды в основном состоят из семейных врачей, медсестер и социальных работников. Врачи получают зарплату. Традиционные практики с оплатой за услуги состоят в основном из семейных врачей и их административного персонала; несколько нанимают медсестер, а помещения находятся в частной собственности. ОГФ обычно состоят из восьми-десяти эквивалентных семейных врачей на полную ставку, не обязательно в одном месте. Став FMG, группа получает финансирование на двух дипломированных медсестер, административного помощника и секретаря, помимо существующего персонала.FMG могут быть государственными, с наемными врачами в CLSC, или частными, когда врачам платят за услуги.

Опросник TCI и перевод на французский язык

Оригинальный TCI представляет собой вопросник из 44 пунктов. Пункты сгруппированы по пяти шкалам, четыре из которых относятся к параметрам функционирования команды (38 пунктов), а пятая — к вопросам социальной желательности (6 пунктов) (Anderson and West 1998). Краткая версия из 19 пунктов устраняет шкалу социальной желательности и сохраняет исходные четыре шкалы командной работы.Безопасность участия (6 пунктов, Кронбах 0,84) и поддержка инноваций (5 пунктов, Кронбах 0,81) оцениваются по 5-балльной шкале Лайкерта, а видение (4 элемента, Кронбах 0,86) и ориентация на задачу (4 элемента, Кронбах 0,84) — по 7-балльная шкала (М. Вест, личное сообщение, 1 октября 2008 г.). Распределение общих баллов колеблется от 4 до 24, более высокие значения указывают на более высокий уровень функционирования команды. Авторы рекомендуют исключить практики с уровнем отклика 30% и менее (Borrill, West 2001).Мы подготовили французскую версию, выполнив следующие шаги: первый перевод на французский язык профессиональным переводчиком, не являющимся экспертом в данной области, с последующим анализом для устранения несоответствий; обратный перевод на английский другим переводчиком, который не знал оригинальной версии; обзор исследователей из команды, которые имели опыт организационных исследований. Две английские версии также сравнивались по количеству слов и статистике удобочитаемости. Мы не проводили формального предварительного тестирования.

Независимые переменные: индивидуальные и организационные характеристики

Индивидуальные характеристики (пол, возраст и профессиональная роль) были собраны с помощью анкеты TCI. Анкета, подтвержденная в предыдущем исследовании (Lévesque et al. 2010), была заполнена ответственным врачом, чтобы предоставить информацию об организационных характеристиках. Этот вопросник был основан на концептуальной структуре основного исследования, вдохновленного работой Контандриопулоса и его коллег (2000), который определяет организацию в соответствии с ее видением , структурой, ресурсами и организационной практикой .Организационные переменные для этого анализа были выбраны на основе литературы о командах (Lemieux-Charles and McGuire, 2006) и включали, среди прочего, модель ПК (CLSC, FMG и т. Д.), Управление и размер практики.

Администрация ТИЦ

Все семейные врачи, медицинские работники, секретари, администраторы и руководители практик, которые участвовали в оказании комплексной первичной помощи практикующим пациентам, считались членами команд ПК.Такое определение было необходимо в CLSC, где услуги также предоставляются клиентам с особыми потребностями (дородовой уход, уход в школе, уход на дому) несколькими поставщиками. Анкеты TCI были розданы каждому члену в индивидуальном письме. Мы отправили два напоминания за шестинедельный период. Анкеты были анонимными.

Анализ

Проверка французской версии

Хотя инструмент администрируется на индивидуальном уровне, командный климат призван отражать общие взгляды.Чтобы установить уровень согласия между экспертами, мы использовали индексы, разработанные Джеймсом и коллегами (James et al., 1993) по нескольким пунктам, по нескольким пунктам (R) _{wg (j)} , как рекомендовано разработчиками (Anderson and West 1998). Согласие между экспертами по каждой из подшкал TCI было удовлетворительным, с индексами r _{wg (j)} , варьирующимися от 0,72 до 0,99. Значение 0,7 является традиционной точкой отсечения, обозначающей высокую или низкую степень согласия (LeBreton and Senter 2008).

Наш план состоял в том, чтобы провести подтверждающий факторный анализ (CFA) и исследовательский факторный анализ (EFA).Однако из-за относительно небольшого размера выборки и наличия мультиколлинеарности необходимые предположения для CFA не были выполнены. EFA была проведена для проверки действительности французской версии TCI. Использовался анализ главных компонент с варимаксным вращением матрицы факторных нагрузок. Чтобы оценить соответствие моделей, мы исследовали меру адекватности выборки Кайзера-Мейера-Олкина, тест сферичности Бартлетта, диагональные элементы в матрице корреляции анти-изображения и общности (Bartholomew et al.2008 г.).

Чтобы проверить надежность и внутреннюю согласованность для каждой шкалы переведенного TCI, альфа Кронбаха были рассчитаны для каждой из четырех шкал и для общей оценки и сравнивались с таковыми в английской версии, предоставленной первоначальными авторами (M. West, личное сообщение, 1 октября 2008 г.).

Связь между оценками TCI и индивидуальными и организационными характеристиками

Мы использовали анализ латентных классов (LCA) (Clogg, Goodman, 1984) и регрессию латентных классов (LCR) (Bandeen-Roche et al.1997), чтобы изучить влияние организационных и индивидуальных характеристик на распределение ответов шкал TCI. LCA позволила нам изучить, демонстрируют ли категории респондентов разные модели ответов и как эти модели различаются в зависимости от пунктов или субшкал инструмента. LCA — это тип кластерного анализа, который утверждает существование ненаблюдаемого или скрытого классификатора, который объясняет отношения, наблюдаемые между категориальными переменными. Он обеспечивает краткое изложение шаблонов ответов элементов в данных и может выявить особенности, которые не очевидны при анализе элементов данных.Классическая линейная регрессия была менее подходящей из-за небольшого диапазона оценок TCI. Регрессия LC, которую можно рассматривать как полиномиальную логистическую регрессию, определяет вероятность принадлежности к классу лиц, имеющих общую характеристику. Решение об оптимальном количестве сохраняемых классов руководствовалось байесовским информационным критерием (BIC) (Schwarz 1978). LCA проводился по каждой шкале TCI отдельно, а затем по общему баллу TCI, с использованием принадлежности к классу для каждой отдельной шкалы в качестве элементов анализа.Статистический анализ выполняли с помощью программного обеспечения R 2.15.0 и SPSS 20.0 (IBM Corp., Армонк, Нью-Йорк, США).

Одобрение этических норм

Исследование было одобрено Комитетом по этике исследований Исследовательского центра больниц Монреальского университета.

Результаты

Французский опросник TCI был разослан 618 участникам из 37 участвовавших практик и был заполнен 471, что дало общий процент ответов 76,2% (в среднем 77,8% на практику; SD, 16.1%; диапазон, 37,5% –100%). В таблице 1 описаны характеристики практик, а в таблице 2 — характеристики респондентов. Доля ответов различалась в зависимости от роли респондентов в практике: 73,8% для врачей, 69,2% для других медицинских работников и 83,1% для административного персонала.

ТАБЛИЦА 1. Характеристики практик участия (N = 37)
Характеристики практик	n (%) или m (СО)
Организационная модель (n [%])
Общинные центры первичной медико-санитарной помощи (CLSC)	9 (24.3%)
Традиционная плата за услуги	12 (32,4%)
Группы семейной медицины (ОГМ)	16 (43,2%)
Модель управления (n [%])
	25 (67.6%)
	12 (32,4%)
Размер практики (количество врачей) (м [SD])	7 (2,7)
Разделение клинической деятельности между врачами (n [%])
Практически все врачи занимаются клинической деятельностью (неотложная медицинская помощь, стационарное лечение, страховое покрытие во время отпуска и т. Д.))	30 (81,1%)
Некоторые врачи или никто из них не занимается клинической деятельностью	7 (18,9%)
Наличие механизмов для поддержания или оценки компетентности на практике (деятельность по непрерывному профессиональному развитию и аудиты графиков) (n [%])	30 (81.1%)
Командная инвентаризация климата (TCI) (m [SD])
Безопасность участия (1–5)	3,8 (0,4)
Поддержка инноваций (1–5)	3,7 (0,4)
	5.2 (0,5)
	4,7 (0,6)
Общий балл TCI (4–24)	17,4 (1,8)
Средний процент ответов на практику, процент (m [SD])	77,8 (16,1)

ТАБЛИЦА 2. Характеристики респондентов (N = 471)
Роль в практике	Телефонный номер	Номер ответивших	Доля ответов (%)	Только респонденты
				Возраст (м [SD])	Женщины (n [%])
Врач	260	192	73.8	48,0 (10,9)	87 (48,3%)
Другой медицинский работник	133	92	69,2	41,5 (10,1)	91 (91,9%)
Административный персонал	225	187	83.1	45,5 (10,7)	166 (94,9%)
Всего	618	471	76,2	10,9 (45,6)	344 (75,8%)

Проверка французской версии

Исследовательский факторный анализ

Сначала мы проверили, уместна ли факторизация.Все элементы были достоверно коррелированы (коэффициент Пирсона> 0,3) по крайней мере с одним другим элементом, что указывает на оправданность факторизации. Мера Кайзера-Мейера-Олкина для адекватности выборки составила 0,95, что значительно выше рекомендованного порогового значения 0,6 (Табачник и Фиделл 2007). Тест сферичности Бартлетта был значимым (X2 = 6464,72, df = 171; p <0,001). Все диагональные элементы в матрице корреляции анти-изображения были значительно выше 0,5, что подтверждает включение всех 19 элементов в факторный анализ.Наконец, общности (показанные в таблице 3, последний столбец) были выше 0,3, подтверждая, что каждый элемент разделял общую дисперсию с другими. Таким образом, все 19 пунктов анкеты были включены в EFA.

ТАБЛИЦА 3. Факторные нагрузки и общности: Анализ основных компонентов с ротацией варимакс в краткой версии из 19 пунктов Французской командной климатической инвентаризации (F-TCI)
Артикул	Факторы				Община
	Совместная безопасность	Поддержка инноваций	Видение	Ориентация на задачу
У нас есть отношение «мы в этом вместе».	0,77				0,63
Люди информируют друг друга о рабочих вопросах в команде.	0,66				0,61
Люди чувствуют, что их понимают и принимают друг друга.	0,66				0,64
Есть реальные попытки поделиться информацией по всей команде.	0,63	0,42			0,69
Есть много компромиссов.	0,63				0,61
Мы поддерживаем связь друг с другом как одна команда.	0,65				0,70
Эта команда всегда движется к разработке новых ответов.		0,69			0,77
Эта команда открыта и быстро реагирует на изменения.		0,71			0,77
Люди в этой команде всегда ищут свежий взгляд на проблемы.		0,77			0,79
Члены команды предоставляют ресурсы и обмениваются ими, чтобы помочь в применении новых идей.		0,90			0,80
Члены команды оказывают практическую поддержку новым идеям и их применению.		0,75			0,74
Насколько ясно вы понимаете цели вашей команды?			0,76		0,72
Насколько вы согласны с этими целями?			0.86		0,83
Насколько, по вашему мнению, другие члены команды согласны с этими целями?			0,80		0,81
Как вы думаете, насколько члены вашей команды привержены этим целям?		0.43	0,71		0,81
Предоставляют ли ваши коллеги по команде полезные идеи и практическую помощь, которые позволят вам выполнять работу наилучшим образом?				0,85	0,77
Готовы ли члены команды ставить под сомнение основы того, что делает команда?			0.42	0,55	0,73
Критически оценивает ли команда потенциальные слабые стороны того, что она делает, для достижения наилучшего возможного результата?				0,74	0,80
Опираются ли члены команды на идеи друг друга, чтобы достичь наивысших стандартов производительности?		0.45		0,61	0,79
Примечание . Факторные нагрузки <0,4 подавляются.

В таблице 3 представлена ​​матрица факторных нагрузок для окончательного решения. Собственные значения были выше 1 для первых трех компонентов (совместная безопасность, поддержка инноваций, видение) и очень близки к 1 (0,9) для последнего (ориентация на задачу).В окончательной модели на первый компонент приходилось 22% дисперсии, на второй и третий приходилось по 19%, а на четвертый — 14%, что в сумме составляет 74% от общей дисперсии, приходящейся на модель. Нагрузки предметов точно соответствовали весам инструмента. Таким образом, подтверждаемая теорией четырехфакторная модель подтвердилась.

Надежность

Как показано в Таблице 4, альфа Кронбаха для четырех компонентов были очень хорошими (от 0,88 до 0,93) и немного превосходили значения, предоставленные авторами оригинальной версии (М.West, личное сообщение, 1 октября 2008 г.), что свидетельствует о хорошей внутренней согласованности для каждой шкалы. Альфа Кронбаха для всех 19 пунктов составила 0,95.

ТАБЛИЦА 4. Альфа Кронбаха французской версии TCI по сравнению с исходной английской версией из 19 пунктов
Весы TCI	α Кронбаха
	Французская версия	Исходная версия
Совместная безопасность	0.88	0,84
Поддержка инноваций	0,93	0,81
Видение	0,91	0,86
Ориентация на задачу	0,88	0,84

Связь между оценками TCI и индивидуальными и организационными характеристиками

Анализ скрытых классов

При проведении LCA по общему TCI было получено три класса: Class 1 (Suboptimal TCI; 26.8% респондентов) соответствовали довольно нейтральной или некачественной оценке каждой шкалы анкеты; Класс 2 (хороший TCI; 44,6% респондентов) свидетельствовал о среднем – высоком командном климате в целом; и класс 3 (высокий TCI; 28,6% респондентов) указали, что респонденты с большей вероятностью относились к наиболее положительному классу по каждой отдельной шкале. Ни один класс не показал комплексной оценки командного климата, которая могла бы быть очень положительной для одних шкал и явно менее положительной для других.

Регрессия латентного класса

Две характеристики, модель управления практикой и профессиональные роли, существенно повлияли на априорные вероятности принадлежности респондентов к любому из трех классов общей TCI, определенной LCA.На рисунках 1a и 1b представлены результаты LCR и показано, как на вероятность латентного членства в классе повлияла каждая из этих характеристик. Респонденты, практикующие профессиональное управление, имели 36,7% вероятность принадлежности к классу «High TCI» по сравнению с респондентами, практикующими управление сообществом (19,1%), и это значительно отличалось от вероятности принадлежности к классу «Suboptimal TCI». , что было больше в практике управления сообществами, чем в практике управления профессиональным (41.8% против 18,8%) (рис. 1а).

Административный персонал, как правило, чаще попадал в класс «Субоптимальный TCI», чем врачи (36,5% против 19,0%), которые с большей вероятностью относились к классу «Хороший TCI» (51,5% против 34,4%) (Рисунок 1б). Интересно, что вероятность принадлежности к классу «High TCI» была одинаковой во всех трех профессиональных группах, находясь в пределах 30%. Вероятность принадлежности к классу с наивысшими баллами была выше для респондентов в тех практиках, где врачи рассказывали о своей различной клинической деятельности (неблагоприятные часы работы, страхование на время отсутствия, страхование больниц и т. Д.), но эта связь не достигла статистической значимости (p = 0,053).

Обсуждение

Наши результаты подтверждают обоснованность нашей французской версии короткого TCI из 19 пунктов, предоставленного первоначальными разработчиками, и вносят свой вклад в скудный объем знаний о взаимосвязях между индивидуальными и организационными характеристиками и командными процессами в практике ПК в Канаде. Кроме того, результаты нашего наблюдательного исследования предоставляют доказательства конструктной валидности нашей короткой французской версии, поскольку оценка TCI была связана с общим техническим качеством оценки ПК (Beaulieu et al.2013). Доступ к достоверным и надежным инструментам измерения командных процессов на французском и английском языках является преимуществом для канадских исследователей служб здравоохранения и лиц, принимающих решения.

Хотя реализация различных междисциплинарных групп в Канаде была изучена (Oandasan et al. 2006; Primary Health Care Transition Fund 2007), мы не можем составить четкую картину вклада организационных факторов в командные процессы в практических условиях, которые в настоящее время существует в Канаде.В нескольких исследованиях эти ассоциации изучались с использованием количественных показателей командных процессов, таких как TCI. Нам известно только об одном опубликованном исследовании, проведенном в выборке из 21 группы по охране здоровья семьи в Онтарио с использованием TCI (Howard et al. 2011). Командная культура и доступ к информационным технологиям были единственными факторами, связанными с более высокими показателями TCI. Размер команды, набор навыков, модель управления и тип провайдера не показали никакой связи с TCI.

В нашем исследовании единственной индивидуальной характеристикой, связанной с TCI, была профессиональная роль респондента в практике.Семейные врачи с меньшей вероятностью принадлежали к тому классу респондентов, которые оценили командные процессы ниже, в то время как административный персонал с большей вероятностью принадлежал к этому классу. Эта взаимосвязь наблюдалась другими (Goh and Eccles 2009; Proudfoot et al. 2007), но не в исследовании Онтарио (Howard et al. 2011). В определенной степени этот результат неудивителен, но низкий воспринимаемый уровень вовлеченности административного персонала должен вызывать беспокойство, учитывая их уникальный вклад в эффективность команды (Crabtree et al.1998; Schlosser 2003). Однако вероятность принадлежности к классу, сообщающему о самом высоком командном климате, была одинаковой для всех трех типов поставщиков. Таким образом, возможно достижение высокой степени вовлеченности всех членов команды.

Профессиональное управление предсказывало более благоприятную оценку командного климата. Об этом не сообщили Ховард и его коллеги (2011) в исследовании Онтарио, но количество изученных команд было небольшим (n = 21), и только четыре имели модель управления сообществом.Скудны данные о влиянии моделей управления на командный климат. В Соединенном Королевстве Поултон и Уэст (1999) сообщили, что командный климат был выше в практике владения фондами — возможно, в большей предпринимательской культуре — чем в тех, кто не владеет фондами. Также в Соединенном Королевстве другие сообщали, что возникла напряженность в трастах ПК, где общинные медсестры были наняты властями общины, а практикующие медсестры были наняты врачами (Williams and Laungani 1999).

Как результаты нашего исследования соотносятся с ожидаемыми или наблюдаемыми с точки зрения показателей TCI? Сравнения с конкретными исследованиями непросто, потому что исследования различаются по тому, как сообщаются оценки TCI.Согласно опубликованному руководству пользователя (Borrill and West 2001), наша выборка набрала выше среднего по подшкале зрения и в среднем по трем другим. Было замечено, что оценки команд ПК по субшкале обычно ниже, чем у других многопрофильных команд (Goh and Eccles 2009).

Мы не проводили тест-повторную оценку, что является ограничением нашего исследования. Наша основная цель не состояла в проведении формальной оценки достоверности французской версии, поскольку это было бы слишком требовательно для участников исследования.Надежность повторного тестирования не сообщалась ни в одном из валидационных исследований на других языках (Agrell and Gustafson 1994; Kivimäki et al. 1997; Mathisen et al. 2004; Ragazzoni et al. 2002; Strating and Nieboer 2009). Однако Loo и Loewen (2002) выполнили тест-ретестирование длинной и короткой английских версий TCI и пришли к выводу, что они являются хорошими.

Некоторые могут также спросить, почему альфа Кронбаха в глобальном рейтинге так высока, когда инструмент описывается как имеющий четыре измерения.Действительно ли подшкалы различают разные аспекты командного климата? Во-первых, следует отметить, что этот результат наблюдался как для длинной, так и для краткой версии TCI (Agrell and Gustafson 1994; Anderson and West 1998; Kivimäki and Elovainio 1999; Loo and Loewen 2002). Андерсон и Уэст (1998: 245) сообщили о корреляциях в диапазоне от 0,35 до 0,62 между оценками по подшкалам и отметили, что «хотя эти корреляции недостаточно высоки, чтобы вызывать опасения по поводу мультиколинейности, они действительно подчеркивают возможность того, что восприятие климата может быть предрасположенным. к эффекту ореола.«

Заключение

В дополнение к проверке французской версии оригинального короткого TCI, наш анализ показал, насколько полезным может быть этот инструмент для исследователей, которые хотят изучать командные процессы с использованием количественных схем исследования в большем количестве команд. Мы видим, что TCI не только полезен как глобальная мера функции команды, но также позволяет более тонко анализировать четыре центральных процесса функционирования команды. Необходимы дополнительные исследования для изучения чувствительности подшкал TCI к изменениям, поскольку это может сделать TCI интересным показателем результатов для вмешательств, направленных на улучшение командных процессов.

---

Резюме

Objet : Эксперт по психометрии французской версии 19 пунктов Inventaire du Climat d’équipe (ICE) и эксперта по приложению caractéristiques Individualles et Organisationnelles dans laacité de l’efficipe.

Метод : Parmi un échantillon aléatoire de professionalnels de la santé et de staff administratif Provant de 37 établissements de première ligne de la провинция Квебек, 471 человек из 618 (76,2%) по респондентам в ЛИЦЕ.

Результаты : L’analyse factorielle exploratoire a permis de confirmmer le model original portant sur quatre sizes. Les coefficients alpha de Cronbach étaient excellents (от 0,88 до 0,93). Анализируйте скрытую структуру ответов на троекратные классы. Отвечающие за проверенную деятельность по управлению профессиональными услугами плюс восприимчивые к использованию по классу «ICE élevée», находящиеся вне зависимости от происхождения, проверенные на соответствие критериям управления типом сообщества (36,7%, против 19,1%) .Административное управление персоналом плюс enclin à se retrouver dans la class «ICE sous-optima» que les médecins (36,5% против 19,0%).

Заключение : Результаты подтверждают действительность нотрской версии Courte de l’ICE. Il serait pertinent d’étudier plus en profondeur le lien entre la gouvernance Professionalnelle et un meilleur climat d’équipe.

Об авторе (ах)

Marie-Dominique Beaulieu , MSc, MD, Исследовательский центр больниц Монреальского университета (CRCHUM) и Департамент семейной и неотложной медицины, Монреальский университет, Монреаль, QC

Наталия Драгиева , аспирантка, факультет математики, Университет Квебека в Монреале, Монреаль, QC

Клаудио Дель Гранде , магистр, Исследовательский центр больниц Монреальского университета (CRCHUM), Монреаль, Квебек

Джереми Доусон , доктор философии, школа менеджмента, Университет Шеффилда, Шеффилд, Великобритания

Джинни Л.Хаггерти , доктор философии, факультет семейной медицины, Университет Макгилла, Монреаль, Квебек

Ян ​​Барнсли , доктор философии, Институт политики, управления и оценки здравоохранения, Университет Торонто, Торонто, ON

Уильям Э. Хогг , доктор медицины, факультет семейной медицины, Университет Оттавы, Оттава, ON

Pierre Tousignant , MD, Управление общественного здравоохранения, Агентство здравоохранения и социального обеспечения Монреаля, Монреаль, QC

Майкл А.Вест , доктор философии, школа менеджмента, Ланкастерский университет, Великобритания.

Корреспонденция может быть направлена: доктору Мари-Доминик Больё, Professeur Département de médecine familiale et de médecine d’urgence, Université de Montréal, CR-CHUM, Tour Saint-Antoine, 850, rue St-Denis, бюро S03- 284, Монреаль, Квебек h3X 0A9; тел. : 514-890-8000; электронная почта: [email protected].

Список литературы

Агрелл, А.и Р. Густафсон. 1994. «Командная климатическая инвентаризация (TCI) и групповые инновации: психометрический тест на шведской выборке рабочих групп». Журнал профессиональной и организационной психологии 67: 143–51.

Андерсон, Н. и M.A. West. 1998. «Измерение климата для инноваций в рабочих группах: разработка и проверка команды климатической инвентаризации». Журнал организационного поведения 19: 235–58.

Bandeen-Roche, K., D.L. Мильоретти, С. Зегер и П.Дж. Ратуз. 1997. «Скрытая переменная регрессия для множественных дискретных результатов». Журнал Американской статистической ассоциации 92 (440): 1375–86.

Bartholomew, D.J., F. Steele, I. Moustaki и J.I. Гэлбрейт. 2008. Анализ многомерных данных социальных наук (2-е изд.). Бока-Ратон, Флорида: Статистика Chapman & Hall / CRC в социальных и поведенческих науках.

Beaulieu, M.D., J. Haggerty, P. Tousignant, J. Barnsley, W. Hogg, R. Geneau et al. 2013.«Характеристики первичной медицинской помощи, связанные с высоким качеством медицинской помощи». Журнал Канадской медицинской ассоциации 185 (12): E590–96. DOI: 10.1503 / cmaj.

Bodenheimer, T., E.H. Вагнер и К. Грумбах. 2002. «Улучшение первичной помощи пациентам с хроническими заболеваниями». Журнал Американской медицинской ассоциации 288 (14): 1775–79.

Borrill, C. and M. West. 2001. Насколько хороша ваша команда? Руководство для членов команды . Бирмингем, Великобритания: Астонский центр исследований организаций здравоохранения.

Бауэр П., С. Кэмпбелл, К. Бойке и Б. Сиббальд. 2003. «Структура команды, командный климат и качество медицинской помощи в первичной медицинской помощи: обсервационное исследование». Качество и безопасность в здравоохранении 12 (4): 273–79.

Канадский институт медицинской информации (CHIH). 2012. Пан-канадский обновленный отчет по показателям первичной медико-санитарной помощи . Оттава: Автор.

Центр политических исследований в области семейной медицины и первичной медико-санитарной помощи. 2007. Медицинский дом, ориентированный на пациента: история, семь основных характеристик, доказательства и трансформационные изменения .Вашингтон, округ Колумбия: Центр Роберта Грэма.

Clogg, C.C. и Л.А. Гудман. 1984. «Анализ скрытой структуры набора многомерных таблиц непредвиденных обстоятельств». Журнал Американской статистической ассоциации 79 (388): 762–71.

Колледж семейных врачей Канады. 2011 (сентябрь). Видение Канады. Семейная практика: лечебный дом пациента . Проверено 15 декабря 2013 г. .

Contandriopoulos, A.P., F. Champagne, J.L. Denis and M.C. Avargues. 2000. «Оценка в домене санте: концепции и методы». Revue d’Epidémiologie et de Santé Publique 48 (6): 517–39.

Crabtree, B.F., W.L. Миллер, В.А. Аита, С.А. Флоке и К.С. Штанге. 1998. «Организация первичной медицинской помощи и оказание профилактических услуг: качественный анализ». Журнал семейной практики 46 (5): 403–9.

Фрейдсон, Э. 1975. Врачи вместе: исследование профессионального социального контроля . Нью-Йорк: Эльзевир.

Го, Т.Т. и М.П. Экклс. 2009. «Командный климат и качество медицинской помощи в первичной медико-санитарной помощи: обзор исследований с использованием групповой климатической инвентаризации в Соединенном Королевстве». BMC Research Notes 2: 222.

Gosling, A.S., J.I. Уэстбрук и Дж. Брейтуэйт. 2003. «Функционирование клинической группы и инновации в области информационных технологий: исследование распространения системы сбора доказательств в Интернете».» Журнал Американской ассоциации медицинской информатики 10 (3): 244–51.

Ховард, М., К. Бразилия, Н. Ахтар-Данеш и Г. Агарвал. 2011. «Самостоятельная командная работа в практике групп по охране здоровья семьи в Онтарио: организационные и культурные предикторы командного климата». Канадский семейный врач 57 (5): e185–91.

Хатчисон, Б., Дж. Ф. Левеск, Э. Штрампф и Н. Койл. 2011. «Первичная медико-санитарная помощь в Канаде: системы в движении». Milbank Quarterly 89 (2): 256–88.

Джеймс, Л. Р., Р. Г. Демари и Г. Вольф. 1993. «rwg: Оценка внутригруппового межэкспертного соглашения». Журнал прикладной психологии 78 (2): 306–09.

Кивимяки, М. и М. Эловайнио. 1999. «Краткая версия инвентаризации климата команды: развитие и психометрические свойства». Журнал профессиональной и организационной психологии 72 (2): 241–46.

Кивимяки М., Г. Кук, М. Эловайнио, Л. Томсон, Т. Каллиомаки-Леванто и А. Хейккиля.1997. «Командная климатическая инвентаризация (TCI) — четыре или пять факторов? Проверка структуры TCI на выборках рабочих мест низкой и высокой сложности». Журнал профессиональной и организационной психологии 70 (4): 375–89.

ЛеБретон, Дж. М. и Дж. Л. Сентер. 2008. «Ответы на 20 вопросов о надежности межэкспертного эксперта и соглашении между экспертами». Организационные методы исследования 11 (4): 815–52.

Lemieux-Charles, L. and W.L. Макгуайр. 2006. «Что мы знаем об эффективности команды здравоохранения? Обзор литературы.» Медицинские исследования и обзор 63 (3): 263–300.

Левеск, Дж. Ф., Р. Пино, С. Прово, П. Тузиньян, А. Кутюр, Р. Борхес да Силва и др. 2010. «Оценка эволюции организаций первичной медико-санитарной помощи и их эффективности (2005–2010) в двух регионах провинции Квебек: Монреале и Монтереджи». BMC Family Practice 11: 95.

Лу, Р. и П. Лёвен. 2002. «Подтверждающая факторно-аналитическая и психометрическая экспертиза климатической инвентаризации команды».Полная и краткая версии ». Small Group Research 33: 254. doi: 10.1177 / 104649640203300205.

Матисен Г.Э., С. Эйнарсен, К. Йорстад и К.С. Бронник. 2004. «Климат для творчества и инноваций рабочих групп: норвежская валидация групповой климатической инвентаризации (TCI)». Скандинавский журнал психологии 45 (5): 383–92.

McMurchy, D. 2009. Каковы важнейшие атрибуты и преимущества высококачественной системы первичной медико-санитарной помощи? Оттава: Канадский фонд исследований в области здравоохранения.

Oandasan, I., G.R. Бейкер, К. Баркер, К. Боско, Д. Д’Амур, Л. Джонс и др. 2006. Работа в команде в здравоохранении: содействие эффективной совместной работе в здравоохранении в Канаде . Обобщение политики и рекомендации. Оттава: Канадский фонд исследований в области здравоохранения.

Ouwens, M., M. Hulscher, R. Akkermans, R. Hermens, R. Grol и H. Wollersheim. 2008. «Командная климатическая инвентаризация: применение в больничных бригадах и методологические соображения». Качество и безопасность в здравоохранении 17 (4): 275–80.

Поултон, Британская Колумбия и M.A. West. 1999. «Детерминанты эффективности в группах первичной медико-санитарной помощи». Journal of Interprofessional Care 13 (1): 7–18.

Переходный фонд первичной медико-санитарной помощи. 2007. Краткое изложение инициатив — окончательное издание . Оттава: Министерство здравоохранения Канады.

Proudfoot, J., U.W. Jayasinghe, C. Holton, J. Grimm, T. Bubner, C. Amoroso et al. 2007. «Командный климат для инноваций: что это меняет в общей практике?» Международный журнал качества здравоохранения 19 (3): 164–69.

Рагаццони, П., П. Байарди, А.М. Зотти, Н. Андерсон и М. Вест. 2002. «Исследовательская записка: Итальянская валидация групповой климатической инвентаризации: измерение группового климата для инноваций». Журнал управленческой психологии 17 (4): 325–36.

Шлоссер, Дж. 2003. «Комментарий к« Группам первичной медико-санитарной помощи »:« Возможности и проблемы в оценке инноваций в сфере предоставления услуг »». Журнал управления амбулаторной помощью 26 (1): 36–38.

Шварц, Г.1978. «Оценка размеров модели». Анналы статистики 6 (2): 461–64.

Шортелл, С.М., Дж. А. Марстеллер, М. Линь, М.Л. Пирсон, С. Wu, P. Mendel et al. 2004. «Роль воспринимаемой эффективности команды в улучшении лечения хронических заболеваний». Медицинское обслуживание 42 (11): 1040–48.

Strating, M.M. и A.P. Nieboer. 2009. «Психометрический тест коллективной климатической инвентаризации — краткая версия исследована голландскими командами по улучшению качества». BMC Health Services Research 9: 126.

Табачник, Б.Г. и Л.С. Фидель. 2007. Использование многомерной статистики (5-е изд.). Бостон: Pearson Education / Allyn and Bacon.

Вест, М. и Р. Филд. 1995. «Работа в команде в первичной медико-санитарной помощи. 1. Перспективы организационной психологии». Журнал межпрофессиональной помощи 9 (2): 117–22.

Уильямс, Г. и П. Лаунгани. 1999. «Анализ совместной работы в трасте сообщества NHS: эмпирическое исследование». Журнал межпрофессиональной помощи 13 (1): 19–28.

Комментарии

Прокомментируйте это первым!

.

No related posts.