Zillion — Лидерство — Навык номер один. От реактивности к проактивности

Как изменить модель мышления и поведения – от реактивности перейти к проактивности? Следуя советам Стивена Кови, проанализируем свое мышление, отношение и поведение, а затем заново выстроим основы. Проанализируйте, каким сферам своей жизни вы отдаете большую часть энергии и времени. У любого человека есть свой «набор» главных забот и важных вопросов. Все люди разные: для одних это семья и дети, для других – образование и карьера, для третьих – общественная деятельность или решение экологических проблем и т. д. Все то, что тревожит наше сознание, но не подвластно нам, Кови предлагает поместить в так называемый Круг Забот. А все то, что мы вполне можем контролировать, – в Круг Влияния. Затем смотрим, в каком из кругов оказались вещи, которые мы считаем самыми важными для себя. Реактивность – это внимание к заботам, а проактивность – к влиянию. Ключевым показателем уровня проактивности является речь человека. «Ну что я могу с этим сделать?», «Я не могу переделать свой характер», «Мне не хватает времени», «Я вынужден это сделать» – все это мысли и суждения реактивных людей. Проактивно настроенный человек думает и говорит так: «Я могу», «Я сделаю», «Я выбираю», «Мое решение». Он всегда ищет конструктивное решение. Обращайте внимание на то, что говорите вы сами, и на речь окружающих. Мысленно отмечайте, как часто вы слышите и произносите фразы вроде «я не могу», «я вынужден», «если бы только». Вообразите ситуацию, в которой вы можете оказаться в ближайшем будущем и, скорее всего, поведете себя реактивно. Проработайте данную ситуацию с позиции вашего влияния. Какая реактивная реакция является классической для вас в таких случаях, к каким последствиям она приводит? Какой может быть ваша проактивная реакция? Посвятите время тому, чтобы ясно представить себе образ того, как вы реагируете проактивно. Напоминайте себе о том, что между раздражителем и последующей реакцией находится свобода выбора. Дайте себе обещание, что будете постоянно пользоваться на практике этой свободой – выбирать осознанное решение с позитивными перспективами.       Выберите одну из проблем, которая тяготит вас больше всего. Это может быть рабочая или личная проблема. Установите ее категорию: проблема под прямым контролем, под косвенным контролем или вне вашего контроля. Каким будет ваш первый шаг на пути к решению проблемы в своем «Круге Влияния»? Определите и сделайте этот шаг. Постоянно напоминайте себе, что у вас есть выбор. Вставать по утрам и ехать на работу – это ваша обязанность? Допустим, вы перестанете появляться в офисе и будете днями лежать на диване. Что произойдет? Вам не светит карьера, вы не будете получать зарплату, вашей семье будет нечего есть. Нравится такой сценарий? Скорее всего, нет, поэтому вы поднимаетесь и отправляетесь на работу – и это не обязанность, это ваш выбор. Если вы хотите чего-то иного, то новый проактивный выбор должен быть подкреплен конкретными действиями (получить новое образование, повысить квалификацию, открыть свое дело, наладить режим дня, привести в порядок дела, изменить стиль общения с людьми и т. д.). Рассматривайте каждое событие как возможность сделать еще один шаг на пути к своим целям. Каждый день мы принимаем множество решений. Часть из них проактивны, но большинство все-таки реактивны. Устойчиво меняйте это соотношение в пользу проактивных реакций и поведенческих ответов. Не бросайте начатое – решение мыслить и жить проактивно «сделает» вам новый образ жизни, подарит более интересный круг общения и массу возможностей.

Проактивный и реактивный | В чем разница и можно ли это изменить

Мы уже затрагивали тему утренних ритуалов, которые совершают многие успешные люди. Одно из отличительных качеств таких людей – это проактивность. Я бы даже назвал это не качеством, а способностью или силой. А большая сила, как вы знаете, предполагает большую ответственность. Так вот, проактивные люди не боятся нести такую ответственность, как за самих себя, так и за других.

Реактивный человек

Реактивный человек зависит от внешних воздействий. По сути, вся его жизнь подчинена внешним факторам и поступкам других людей. Он без устали винит обстоятельства, погоду, власть имущих, начальника, «тупых» коллег или подчиненных. Жизнь в своеобразном плену – я ничего не могу сделать, пока «высшие силы» не благословят меня на подвиг. Такой человек реагирует на внешние события импульсивно и автоматически, а паттерны его поведения сформированы прошлым опытом. Зачастую его импульсивная реакция не адекватна текущей ситуации и просто вредит ему.

Проактивный человек

Проактивный человек в это же время понимает, что только он в ответе за свою жизнь, ее качество, свои поступки. И максимальное влияние на нее может оказать только он сам. Да, и в его жизни есть «обстоятельства», однако проактивный человек способен спокойно и осознанно реагировать на внешние события, принимая мудрое и взвешенное решение, адекватное ситуации.  Про таких говорят: «Он владеет ситуацией». Именно проактивные люди чаще всего добиваются наиболее высоких результатов. Это качество присуще лидеру.

Эксперт в области менеджмента, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови утверждает, что все люди проактивны по своей природе, а если обстоятельства начинают управлять нашей жизнью, то только потому, что мы сами позволяем им делать это.

Если копнуть глубже, то проактивный человек – ни кто иной, как человек Осознанный. Мы же именуем себя гордо Homo Sapiens Sapiens, целых два раза Sapiens. Разумный–приразумный получается? А может быть все-таки осознающий, что он разумный? Так что Стивен Кови верно подметил, мы все проактивны, только нужно это принять и взять ответственность за собственную жизнь в свои руки, другими словами научиться жить осознанно.

Практика mindfulness

Осознавание – это ментальный навык, который, наряду с внимательностью и регулированием эмоций, можно развить с помощью практики mindfulness. Одновременно с развитием вашей осознанности растет вера в собственные силы, позволяющая принять всю полноту ответственности за жизнь на себя. Шаг за шагом, практика mindfulness введет и вас в число проактивных людей – творцов своего благополучия и успеха.

Дмитрий Сениченков

Основатель проекта Art Of Balance, майндфулнесс коуч, психолог, популяризатор созерцательной науки «То, что ты практикуешь, становится сильнее».

Tags: Карьера

Почему лучше быть проактивным, чем реактивным

Вы просыпаетесь, зеваете, подтягиваетесь и выключаете будильник. Затем проверяете личные сообщения, почту, социальные сети. Идете в ванную, едите завтрак, пока читаете на телефоне статьи или смотрите телевизор. Потом едете на работу, по дороге слушая подкаст. Звучит знакомо? Только что я описал утро среднестатистического человека. Если ваше утро выглядит точно так же, вы живете в реактивном режиме. И это очень плохо.

Как реактивность мешает вашему успеху

Успех — дело персональное. Никто не может обозначить его за вас или приказать вам стать успешным. Вам придется самим направлять себя. Но если вы постоянно реагируете на внешние раздражители — будь то сообщения, социальные сети или новости, — у вас не будет возможности направлять себя в нужное русло. В итоге вы будете недовольны своей жизнью.

Фото: Unsplash

Чем больше времени вы тратите на реакции, тем меньше у вас его остается на достижение собственных целей.

Еще один негативный эффект реактивности в том, что она приучает вас стремиться к сторонним удовольствиям, когда вам необходимо заниматься делами. Возьмем, типичную рабочую ситуацию: вы обнаружили, что встречу отменили, и у вас есть 55 минут до следующей.

Чем вы займетесь?

Большинство людей автоматически потянется к телефону и начнет проверять сообщения. Это типичный вариант. Но вы же решили оценивать свои труды за день, медитировать и достигать небольших целей (например, поработать над уверенностью)! В таком случае реактивность бесполезна. Она дает лишь иллюзию действий, которая не приносит ничего существенного.

Почему я стал проактивным

Раньше я был обычным человеком, но внезапно мне стукнуло 24, а я так ничего и не добился. В этом были виноваты не мои родители, а мое желание постоянно отвлекаться. Помните типичное утро, которое я описал в начале статьи? Это мое утро. Только я настолько отвлекался, что вообще не работал. Целыми днями я метался от одной реакции к другой, как пьяная пчела.

Социальные сети и электронная переписка набрала за годы огромную популярность, и за это время я бессознательно приучил себя постоянно отвлекаться. Первое, что я делал утром, — это проверял сообщения.

Фото: Unsplash

Когда я решил изменить свою жизнь, мне пришлось всерьез пересмотреть первые часы своего пробуждения. Я начал придерживаться проактивных утренних привычек. Вот что мне в этом помогло:

Первым делом — благодарность

Сразу после пробуждения я десять минут думал о том, чему благодарен. Да, было нелегко побороть желание взяться за телефон (совет: оставляйте его за пределами спальни). Благодарность заставляла меня собраться с мыслями. Мне казалось, что у меня есть реальная возможность добиваться чего-то каждый день. Самоанализ вдохновляет на действие, а реакция на сообщения вызывает лишь нервы и пустоту в голове.

Представляйте себе грядущий день

Еще 15 минут я тратил на то, чтобы представить себе следующее:

• Что я почувствую, после того как добьюсь сегодня чего-то, — удовлетворение, гордость, уверенность?
• Людей, которым поможет мой труд.
• Достижение долгосрочных целей — как профессиональных, так и личных. Независимость, богатство, значимость.

Не забудьте составить планы

Во время самоанализа и визуализации грядущего дня мне часто приходили в голову отличные идеи о том, что нужно сделать, чтобы сбылись мои мечты. Поэтому я начал тратить еще примерно десять минут на составление списка пяти самых важных задач, включая повседневные дела, — тренировки, медитацию и так далее.

Получасовая тренировка

Тренировка — лучший способ сменить настроение и повысить уверенность. После обдумывания всего я стал выполнять полезные упражнения — бегать, ходить, кататься на велосипеде, поднимать гири. Словом, все, чем мне хотелось заняться утром. Благодаря тренировкам я заряжаюсь энергией, становлюсь внимательнее и хочу поскорее взяться за какую-нибудь интересную задачу.

Фото: Unsplash

К делу!

После завтрака я иду к рабочему столу. Я не позволяю себе на что-либо отвлекаться, потому что знаю, что проверка почты, сообщений и социальных сетей стопроцентно помешает мне добиться успеха. Поэтому первое, что я делаю утром, — это пишу статью. Так я чувствую уверенность, концентрацию и целеустремленность. После того как статья готова, я перенаправляю эту положительную энергию на другие задачи.

Наслаждайтесь пользой

Когда я стал придерживаться проактивных утренних привычек, я начал испытывать удивительное чувство восторга. Я понимал, что чего-то добиваюсь, и во мне бурлила энергия. Я был так счастлив, что ни разу не заскучал по былым реактивным дням. А все потому, что когда я постоянно реагировал на внешние раздражители, у меня не прибавлялось уверенности. А для счастья как раз нужна уверенность и понимание того, что ты чего-то добился.

После того как я стал проактивно проводить свое утро, я приобрел иммунитет к реактивности. Мне захотелось добиваться большего. Для проверки сообщений я выделил специальное время и даже когда я этим занимался, это не было реактивностью. Я ведь сам поставил себе цель проверять сообщения дважды в день — и я просто ее выполнял.

Фото: Unsplash

И вот прошло четыре года с тех пор, как мои утренние привычки стали проактивными. Теперь мне 28 лет и я зарабатываю тем, что обучаю других, как эффективно ставить цели и перестать отвлекаться на ненужные вещи. Метод работает. И я гарантирую, что он поможет вам жить так, как вам хочется.

Как правильно распланировать утро

Чем бы вы ни занимались, в списке ваших утренних задач должна быть благодарность, планирование и тренировки. На все должно уйти около часа. Я еще люблю заниматься перед зеркалом аутотренингом, а вы делайте то, что работает для вас.

В этот час ограничьте себя от реактивных привычек. Никакой электронной почты, сообщений, социальных сетей или телевизора — никакой входящей информации, которая заставит вас реагировать. Вам надо научиться действовать осмысленно и анализировать свои поступки. Если вы хотите сильнее ограничить себя, скажите своим начальникам и коллегам, что утром вы не можете отвечать на их сообщения. Запланируйте ваши часы общения.

Составьте график использования технологий

Отметьте в планировщике, когда вы будете с кем-то общаться. Три раза в день подойдет для большинства, пять раз — для более требовательных профессий. У меня есть знакомый продажник, который проверяет почту и сообщения в 9:00, 11:00, 1:00, 3:00, 5:00 и 9:00, потому что этого требует его работа. Решать вам. Главное — все распланировать. В противном случае вы не сможете отучить себя постоянно реагировать на планы других людей. Вы будете чувствовать отчаяние и не сможете проактивно работать над достижением собственных целей.

Фото: Unsplash

Если вы назначите себе время для коммуникаций, то вам будет проще сосредоточиться на выполнении одной задачи. Так вы станете продуктивнее в работе и в общении.

Перед тем как отвечать на сообщения, выполните хотя бы одно большое задание

Основная идея заключается в том, чтобы вами двигали собственные достижения, а не временная радость от отвлекающих факторов. Лучше всего, если вашей первой задачей дня было нечто, к чему можно перейти сразу же после завершения утренних ритуалов. Для меня это написание статей, а для вас — любое творческое задание. Оно необязательно должно быть связано с вашей работой.

Если ваша работа по своей сути реактивна, советую вам вставать на час раньше обычного и выделять время для какого-нибудь приятного креативного проекта, который улучшит вашу самооценку и позволит ощутить, что вы чего-то добились. Таким образом вы приучите свой разум желать намеренных действий, а не реакций (последние ничего не приносят).

Меньше пользуйтесь социальными сетями и смотрите телевизор

Лучший способ переключиться на проактивный образ жизни — это избавиться от реактивных привычек, хотя бы ненадолго. Небольшие отвлечения на Facebook или переписку приносят удовольствие, но они не помогают стать успешнее или счастливее. Если вы от них избавитесь, то вам придется заняться проактивными и творческими делами.

Пусть за вашими успехами проследит ваш друг

Как и в случае с другими крупными переменами в жизни, вам понадобится человек, который будет наблюдать за вами. Выберите надежного друга или найдите хорошего ментора — кого-нибудь, кому небезразличен ваш успех. 

Где найти ментора.

 

---

Материалы по теме:

5 способов сказать «нет» и не отвлекаться от важных дел

8 приложений для продуктивной работы

Еще 10 способов сосредоточиться на работе

Быть продуктивным опасно, и вот почему

Проактивность в работе и в жизни

В последнее время слово “проактивность” можно услышать практически отовсюду. Что же это: врожденная особенность или навык, который можно развивать? Нужны ли проактивные люди в команде? И нужна ли сама проактивность настолько, насколько о ней говорят? Давайте разбираться.

Что это и откуда взялось?

Впервые термин “проактивность” был упомянут в книге “Человек в поисках смысла”, написанной Виктором Франклом – психологом и психиатром, который прошел концлагерь. Долгое время термин использовался только в среде психологии и психиатрии. В 1989 году выходит книга Стивена Кови “7 навыков высокоэффективных людей”, где автор выносит проактивность на первое место среди свойств, присущих успешному человеку. С этого момента, термин обретает массовую популярность.

Франкл назвал проактивной ту личность, которая принимает ответственность за себя и свои решения, не выискивая причины событий в окружающей среде. Находясь в ужасающе тяжелых условиях концентрационного лагеря, Виктор Франкл открыл один из фундаментальных принципов человеческой природы – между стимулом и реакцией на него, у человека всегда остается свобода выбора. В этом смысле, проактивность является навыком смещать внимание внутрь себя, и искать причины происходящего в себе, а не вовне.

Стивен Кови, в свою очередь, описывает проактивность, как осознанное желание контролировать события в своей жизни, и влиять на них. Всю деятельность человека можно назвать “активностью”, которая, в свою очередь, разделяется на реактивность и проактивность. Самые простые синонимы, которые мы можем подобрать: пассивность и активность. Реактивный человек будет жаловаться на обстоятельства и ждать улучшений извне, в то время как проактивный возьмет все в свои руки. Осознанное принятие ответственности за себя и свою жизнь – главный принцип проактивности. В то время, как попытки сетовать на судьбу и желание бежать от ответственности в надежде, что все как-нибудь само решится – черты реактивного человека.

Проактивный человек всегда будет искать причину в себе, и искать способы изменения ситуации в нужную ему сторону. Даже в самых банальных ситуациях – например, друг опоздал на встречу – проактивный человек будет искать пути решения или хотя бы недопущение ситуации в будущем. Например, в следующий раз заранее позвонит другу и разбудит, чтобы тот не проспал и приехал вовремя.

Преимущества проактивности

В своей книге Стивен Кови, который считает, что проактивность – это навык высокоэффективных людей, описывает такие плюсы проактивности:

• Способность ставить перед собой цели и достигать их;
• Ответственный подход к своей жизни;
• Понимание того, что, независимо от происходящего, у вас есть выбор;
• Осознание собственной свободной воли;
• Развитие творческого мышления и воображения для поиска решений.

Проактивный ли вы человек?

Чтобы понять, какая из позиций вам ближе, вы можете пройти тест на проактивность, который Стивен Кови приводит в своей книге. Тест займет у вас тридцать дней. За это время вам нужно сделать следующее:

1. Начертите на листе два круга – один внутри другого.
2. Сформулируйте задачу, которую хотите выполнить.
3. Между окружностями впишите препятствия, которые вам мешают в достижении этой задачи, и на которые вы не можете повлиять.
4. Разделите внутренний круг на четыре сегмента, в каждом из которых опишите, что поможет решить проблему.
5. В течение тридцати дней пошагово выполняйте задачи из внутреннего круга. Важно не обвинять обстоятельства, если что-то не получается, и стараться найти выход.
6. В конце месяца проанализируйте свои действия, определите, где поведение было реактивным, и как его можно было сделать проактивным.

Внешний круг называется зоной забот, а внутренний – зоной ответственности. Проактивный человек всегда действует внутри своего круга ответственности, отслеживая реакцию на внешние обстоятельства. 

Что же же делать, если окажется, что вы – реактивный человек? И так ли это плохо, на самом деле? Не стоит паниковать, ведь быть проактивным во всех сферах жизни – практически невозможно. Человек может быть очень проактивным в работе, и при этом реактивным в личных отношениях, например. И это вполне нормально. 

Можно ли развить в себе проактивность и зачем это нужно?

Проактивность может существенно улучшить качество вашей жизни. Этот навык позволяет вам относиться к жизненным трудностям не как к бесконечной череде проблем, а, скорее, как к интересным вызовам. Нельзя сказать, что обстоятельства совсем не играют роли в нашей жизни. Но, в то время, когда проактивный человек увидит шанс и воспользуется ним, реактивный может продолжать ждать, когда на него свалится успех и хорошие результаты.
Хорошие новости – развить проактивность можно. 

• В первую очередь, сместите фокус внимания с внешних событий на себя. Задавайте себе правильные вопросы. Вместо: “Почему это со мной происходит?”, спросите: “Что я могу сделать, чтобы исправить ситуацию и/или не допустить подобного в будущем?” 
• Чтобы не впадать в уныние, ищите позитивные примеры. Что бы вы не делали, кто-то точно делал это до вас. Окружите себя примерами тех, у кого это получилось, вместо того, чтобы бесконечно думать, как сложна ваша задача.
• Анализируйте все, что с вами происходит. В первое время, это может потребовать от вас больших моральных затрат, но, со временем, навык анализа станет практически автоматическим. Старайтесь оценивать ситуацию со всех сторон, прогнозировать развитие событий, и смотреть, что вы можете сделать в текущий момент и с текущими ресурсами.
• Подходите к решениям осознанно. Современный человек, еще не доехав до офиса утром, уже принимает множество мелких решений, вроде выбора одежды, транспорта и так далее. Эти, кажущиеся смешными, задачи, приучают нас делать многие вещи автоматически. Поэтому так важно вовремя включиться и прореагировать на ситуацию осознанно, во избежание импульсивных решений.
• Действуйте. Несмотря на важность осознанного подхода, не менее важно начинать действовать, как только вы приняли решение или утвердили план. Именно действия отличают проактивного человека от реактивного.
• Не бойтесь ошибаться. Общеизвестная истина, что не ошибается только тот, кто ничего не делает, все так же актуальна. Ошибки неизбежны, и часто это очень полезный опыт. Важно не паниковать, а анализировать и стараться избегать подобных ошибок в будущем.

Что на счет проактивности в команде?

Что такое проактивность сотрудника? Можно сказать, что это инициативность и способность позитивно реагировать на различные задачи. Проактивный сотрудник владеет собой, способен самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. Пожалуй, самая яркая отличительная черта проактивного сотрудника – осознание собственной способности выбирать.

Когда такой сотрудник видит задачу, он может согласиться или отказаться от ее выполнения. В случае согласия, сотрудник будет выполнять задачу максимально качественно, ведь это – результат его выбора.

В коллективе проактивных людей, мы имеем дело с “мотивацией к”, а не “мотивацией от”, что существенно улучшает настроение и работоспособность команды.

Кроме того, проактивная команда решает задачи эффективнее и с большим энтузиазмом. Такая команда, помимо действий, может привносить новые интересные решения в проект.

Как создать проактивный коллектив?

Вряд ли вы сможете быстро и кардинально изменить настроение всего коллектива, но повлиять на него – в ваших силах. В первую очередь, обращайте внимание на инициативность кандидата еще во время собеседования. Таким образом, вы сможете отслеживать проактивность коллектива на самых начальных стадиях.

Когда мы говорим о проактивных, то есть самоуправляемых сотрудниках, важно понимать, что тотальный контроль со стороны лидера может все испортить. Важно предоставить проактивным сотрудникам свободу действий. В противном случае, вы либо превратите своих проактивных сотрудников в реактивных, либо они попросту уйдут. Оба исхода – не в ваших интересах.

Отсюда делаем вывод, что в проактивном коллективе нужен гибкий лидер. Прислушивайтесь к вашим сотрудникам, доверяйте им, и давайте возможность высказаться по волнующим их вопросам.

Чтобы стимулировать проактивность коллектива, будьте открытыми, спрашивайте мнение коллег по разным вопросам, проводите регулярные мозговые штурмы и мотивируйте сотрудников проявлять активность.

Но не забывайте, что в любом вопросе важно не перегибать палку.

Подытожим: проактивность в работе и жизни – залог успеха

Проактивность – важный навык современного человека, живущего в условиях непрерывного принятия решений. Это способность осознавать себя и проблему здесь и сейчас, и реагировать соответственно своим принципам и интересам.

Приложив ряд усилий, этот важный навык можно развить, как в разрезе отдельной личности, так и в рамках целого коллектива. 

Самый главный принцип проактивной личности заключается в том, что между стимулом и реакцией на этот стимул всегда есть место для свободного выбора. Наша задача, вовремя останавливаться, осознавать и выбирать ту реакцию, которая соответствует нашим целям.

Что касается коллектива, для сохранения проактивности, необходимо давать сотрудникам свободу выбора и проявления собственной инициативы. В проактивном коллективе важно выстраивать открытые и доверительные отношения между сотрудниками и лидером. Это поможет всегда держать руку на пульсе ваших проектов и добиваться больших успехов совместно.

Если вы хотите углубиться в тему проактивности глубже, мы подобрали для вас небольшой список книг по теме:

• Виктор Франкл “Человек в поисках смысла”
• Виктор Франкл “Скажи жизни ДА”
• Стивен Кови “7 навыков высокоэффективной личности”
• Джон Миллер “Проактивное мышление”

Творец или жертва: проактивное и реактивное мышление

Проактивность можно развить постепенно:

Замечай свою реактивность
Начинаем с маленьких и важных шагов. Тебе надо обойти кучу инстанций, а кругом очереди? Возьми с собой интересную книгу, чтобы не нервничать. А еще лучше, уточни, в какое время лучше приходить.

Решил перейти на здоровое питание, но в обед опять оказался в пиццерии? Да, поблизости нет другого кафе. Но можно взять с собой из дома полезный перекус.

Не стоит жаловаться на обстоятельства.

Меняй свою речь и мысли

Наша речь формирует наше мышление.

Реактивный человек говорит:
«Я не могу», «Я должен», «Если бы только».

А от проактивного вы услышите:
«Я могу», «Я буду», «Я хочу».

И пусть это не гарантирует, что все получится. В этих фразах чувствуется намерение, они дают энергию на изменение.

Мысль контролировать тяжелее чем речь, она появляется молниеносно. Если тебя посещают негативные мысли, замечай их и заменяй позитивными. Со временем это войдет в привычку и конструктивные мысли будут появляться сами собой.

Анализируй прошлые ошибки
Ты замечал, как часто мы попадаем в однотипные неприятные ситуации? Одни ссорятся с руководством, другим не отдают долги, а кто-то постоянно опаздывает. Стоит разобраться с нашими наиболее частыми ошибками. Проанализируй, с чем чаще всего связаны твои проблемы.

Подумай, как предотвратить подобные ситуации в будущем и действуй. Хватит ходить по кругу.

Принимай на себя ответственность
Люди не очень любят ответственность. Но отказываясь от нее, они разучиваются мыслить активно и принимать решения. Проактивные люди идут к своей цели, несмотря на преграды. Это нелегкий путь, зато он ведет к уважению, статусу и деньгам.

Для углубления в тему советуем тебе почитать книгу Джона Миллера «Проактивное мышление».

И помни, тебе решать, кем быть: жертвой обстоятельств или творцом собственной судьбы.
По материалам 4brain.ru

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Мельников М. А.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, аспирант, МГУ имени М.В. Ломоносова

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Аннотация

Успех антикризисного управления фирмой во многом зависит от позиции, которую во время кризиса занимают ее стейкхолдеры.  Взаимодействия с ними осуществляются посредством системы коммуникаций, которая должна быть организована рационально, т.е. поддерживать в стейкхолдерах уверенность, что руководство фирмы владеет ситуацией, предпринимает все необходимые меры по преодолению кризиса, и эта цель достижима. Рациональная организация коммуникаций предполагает использование реактивных и проактивных методов управления отношениями с ними. Реактивный метод предполагает опору на прошлый опыт успешных взаимодействий, в то время как проактивный предполагает вовлечение в коммуникационную систему стейкхолдеров, которые ранее находились на периферии интересов фирмы.

Ключевые слова: антикризисное управление, коммуникации, реактивные и проактивные методы управления, организационная этика.

Melnikov M.A.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, Postgraduate Student, Lomonosov Moscow State University

REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT

Abstract

The success of the crisis management of a company largely depends on the position of the stakeholders during the crisis. Interactions with them are carried out through a communication system, which must be organized rationally, i.e. it should support their confidence that the management of the company understands the situation, takes all necessary measures to overcome the crisis and that this goal is achievable. Rational organization of communications involves the use of reactive and proactive methods of managing relations with them. The reactive method involves reliance on the past experience of successful interactions, while proactive method involves the involvement of stakeholders in the communication system, which was previously located on the periphery of the company’s interests.

Keywords: crisis management, communications, reactive and proactive management methods, organizational ethics.

Стейкхолдеры фирмы, или группы, заинтересованные в организационном успехе, достижении фирмой ее целей, являются важным фактором, воздействующим на организацию, что особенно справедливо в условиях кризиса или его угрозы. Действительно, легко себе представить, как возрастает уровень проблем, стоящих перед командой антикризисного управления (АКУ), если, например, держатели акций, кредиторы, инвесторы или поставщики усомнятся в возможности фирмы успешно преодолеть кризис. С другой стороны, стейкхолдеры могут оказать значительную поддержку фирме, если будут уверены, что ей удастся без существенного ущерба для себя и своих стейкхолдеров преодолеть кризис. Ключевым фактором, влияющим на настроения стейкхолдеров, являются коммуникации во время кризиса. «Коммуникации – один из важнейших инструментов кризисного управления» – отмечает известный американский исследователь кризисов и кризисного менеджмента Р. Хит. [1, С. 119] К. Фёрн-Бэнкс определяет кризисную коммуникацию как «диалог между организацией и ее стейкхолдерами до, во время и после угрожающих событий». Она поясняет, что используемые для этого стратегии и тактики предназначены для минимизации ущерба имиджу организации. [10, С. 479] Главная задача коммуникаций в АКУ состоит в том, чтобы вовремя, правдиво и в полном объеме информировать стейкхолдеров о положении дел в АКУ, в то же время, делая акцент на достижениях и позитивных аспектах АКУ, одновременно с этим нейтрализуя негативную информацию, поступающую из внешних источников (чаще всего, СМИ). [9]

Для выстраивания эффективных кризисных коммуникаций со стейкхолдерами необходимо различать два типа методов и понимать, на каких фазах кризиса целесообразно использовать те или иные из них.

Реактивный метод принимает во внимание историю взаимоотношений организации со стейкхолдерами и делает выводы относительно слабых и сильных сторон такого опыта, обращая внимание на ситуации общения, наиболее интенсивно повлиявшие на взаимоотношения с ними. Важность этого метода заключается в возможности избежать повторения ошибок прошлого и учесть положительный опыт прошлых достижений. Он включает в себя обучение по принципу одиночной петли обратной связи, когда отдельные действия компании по отношению к стейкхолдеру оценивается знаком «+» или «–», накапливается статистика, и в будущем, при возникновении подобной проблемы, принимается решение, которое в прошлом обеспечило положительный результат – компания придерживается проверенных временем форм и методов общения. Этот метод учитывает опыт, полученный по таким вопросам, как: что в прошлом было сделано верно и неверно, как были использованы сильные стороны фирмы и каких угроз, связанных с ее слабостями, удалось избежать либо свести к минимуму их негативные последствия, а также что в следующий раз можно сделать лучше. Этот метод имеет еще одно преимущество, делающее его столь распространенным: он как бы «превращает» мягкие проблемы в жесткие, однозначные как по формулировке, так и по способам решения, что позволяет быстро находить удовлетворительные решения [2].

Проактивный метод управления отношениями со стейкхолдерами ориентирован на будущие действия (с учетом нынешних и прошлых действий) с целью создания возможностей для эффективного взаимодействия между фирмой и любыми заинтересованными сторонами. Важность данного метода заключается в том, что он позволяет включать в круг стейкхолдеров субъектов, опыта взаимоотношений с которыми еще не было – то есть расширять круг стейкхолдеров. Он позволяет заниматься стратегическим планированием отношений со стейкхолдерами, которое является важной частью планирования АКУ.

Этот метод предусматривает обучение по принципу двойной петли, в рамках которого организация готова адаптировать свои процессы и процедуры принятия решений к изменяющимся условиям. В частности, проактивный метод к управлению отношениями со стейкхолдерами будет рассматривать этические аспекты обмена информацией и тактические принципы, направленные на укрепление сильных сторон, сведение к минимуму либо смягчение последствий слабых сторон, обнаружение возможностей для будущего успеха и факторов, способных поставить под угрозу достижение успеха под углом зрения выстраивания устойчивых и долговременных отношений со стейкхолдерами.

В реальности в организациях в той ли иной пропорции должны использоваться оба метода – речь идет, скорее, о том, какой из них будет считаться приоритетным и почему. Например, организация работает в стабильной среде, в стабильном окружении различных стейкхолдеров, с которыми установлены традиционные дружеские отношения, гарантированные взаимной выгодой. Стабильность не стимулирует разработку антикризисных планов, а стратегия часто направлена на то, чтобы сохранить достигнутый удовлетворительный уровень производительности. В таких условиях доминирует реактивный метод решения проблем, которые возникают при взаимодействии со стейкхолдерами. Однако реактивный подход может измениться на проактивный, если, например, отдел по управлению взаимоотношениями с инвесторами проводит мероприятия (иногда называемые «выездными презентациями») для потенциальных финансовых инвесторов или акционеров. Эти мероприятия принципиально не меняют оценку относительно преобладания реактивного метода, но создают полезную для организации гибкость.

Проактивное выстраивание отношений со стейкхолдерами может иметь реактивное обрамление в виде дидактических упражнений, направленных на обнаружение способов улучшения существующих методов работы с ними, например, когда ставится задача улучшить отношения с кредиторами или поставщиками. Однако, как указывают американские исследователи П. Смад и Ж. Кортридж, в реальной жизни в большинстве случаев доминируют реактивные методы управления отношениями со стейкхолдерами [8, С. 133]. Это создает проблему для антикризисного планирования: наработанные организацией навыки реактивного управления мало полезны в случае решения нестандартных задач АКУ, часто не имеющих аналогов в прошлой практике фирмы и требующих принятия решений в очень ограниченных временных интервалах. Поэтому подготовка к кризису, кризисное планирование должны включать тренинги, ролевые игры, развитие методов принятия решений посредством мозгового штурма и им подобных [3].

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, как действие риторического характера, основано на вовлечении людей в деловую активность компании и формирование ее образа. Необходимо затронуть еще один аспект этих отношений, обеспечивающий успешность АКУ: коммуникации должны не только обеспечивать информационный обмен, но и укреплять отношения доверия между фирмой и ее стейкхолдерами. В том, что касается доверия, правила взаимоотношения могут быть представлены в виде перечня таких форм поведения, которые абсолютно недопустимы. Подобные правила широко распространены в корпорациях, и их нарушение нередко предполагает административные наказания (например, за грубость по отношению к клиенту). Однако такая политика не стимулирует «правильное» отношение к стейкхолдерам, но пресекает «неправильное». Это не лучшее решение, так как оно ориентируется на пассивного исполнителя, но не на инициативный, творческий подход к выстраиванию полезных доверительных отношений.

В развитие такого инициативного похода американские исследователи Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли выделили основные направления выстраивания благожелательных отношений со стейкхолдерами (табл. 1) [6, С. 836].

Разумеется, представленный список «признаков благожелательного отношения» не является ни исчерпывающим, ни неизменным. Но, в принципе, составление таких списков, адаптированных к конкретным условиям и конкретным кризисным угрозам является полезным делом для практики АКУ. Здесь главное – стремится к тому, чтобы эти признаки были «читаемы» стейкхолдерами и стимулировали их на ответное благожелательное отношение к организации, что особенно важно в условиях АКУ.

 

Таблица 1 – Характерные признаки благожелательного отношения к стейкхолдерам (по Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли)

Искренность и неподдельность	Прозрачность во всех действиях. Декларирование намерений и действия в соответствии с объявленными намерениями без любого рода оскорблений либо лицемерия, даже непреднамеренных.
Компетентность и прозрачность	Демонстрация знаний о сути вопроса и способность подтвердить эти знания соответствующими действиями, в том числе в случаях отказа системы; общение со стейкхолдерами на понятном для них языке и при помощи ценных для них средств информации.
Сопричастность и вовлечение	Значимое участие в жизнедеятельности стейкхолдеров, в их интересах и будущем. Демонстрация понимания компанией ее роли в сообществе.
Доброжелательность	Демонстрация принятия во внимание и высокой приоритетности интересов не только компании, но и стейкхолдеров.
Престиж	Демонстрация причин, по которым компания достойна уважения или восхищения в связи со своей ролью в сообществе. Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров, предъявляемых к любому промышленному предприятию, с одновременной демонстрацией положительных черт, выгодно отличающих компанию от конкурентов.

 

Исследователи отмечают, что основой, обеспечивающей долговременное «благожелательное отношение» стейкхолдеров к организации, является этика. Разъясняя значение этики, американский исследователь М. Сиджер в своей работе вводит понятие «управление впечатлением» и, на наш взгляд, справедливо утверждает, что «выбор и применение символов для передачи впечатления, производимого компанией, является жизненно важной этической составляющей связей с общественностью, но вместе с тем, подобно созданию имиджа в общественных отношениях, управление впечатлением может принимать обманчивый и манипулятивный характер» [7, С. 128-129].

Совершено справедливо говорят о связи этики и делового прагматизма А. Фридмен и С. Майлз: «Теория стейкхолдеров предлагает мощное средство для рассуждений о способах, благодаря которым этичность становится ключевым аспектом основной деятельности компании, и о том, до какой степени управление несет моральную нагрузку по сравнению с сугубо формализованным и стоящим вне морали стремлением к получению экономической выгоды» [5, С. 232]. Таким образом, этическое поведение по отношению к стейкхолдерам приобретает прагматические черты.

Так же прагматические аспекты можно обнаружить в этическом требовании выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами. Как отмечают в этой связи Дж. Брайент, С. Томпсон и Б. Финкли, «действия компании, благоприятствующие развитию двухстороннего общения, диалога с высокой долей вероятности будут приводить к накоплению доверия общественности к идее, что компания действует в интересах других сторон и, таким образом, будет увеличиваться желание этих других сторон действовать в интересах компании» [4, C. 263]. В этом отношении доверие является производной от принципиальной моральной позиции, с которой организация действует, вступает в общение, приглашает к участию заинтересованные группы, а также обеспечивает известность, понятность и соблюдение своих этических принципов.

Коммуникации являются узловым аспектом управления отношениями со стейкхолдерами, которое само по себе не относится к мерам по предотвращению ущерба от кризисов, проблем, катастроф или других нештатных ситуаций. Использование коммуникаций для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами по существу носит риторический характер и подразумевает ежедневное внимание к делам и проблемам (вне зависимости от их масштабности либо обыденности) лиц и групп, являющихся или потенциально являющихся заинтересованными сторонами, к способам оптимального поддержания отношений с этими лицами и группами, а также к путям улучшения этих отношений в долгосрочной перспективе. Вся эта работа требует от руководителей и специалистов по связям с общественностью использования навыков стратегического мышления и проактивного управления.

Список литературы / References

1. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ. 2004.
2. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент, Системный подход. М.: Дело. 2011.
3. Чумиков А.В. Антикризисные коммуникации. М.: Аспект-пресс. 2013.
4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Heath R. Krizisnoe upravlenie dlja rukovoditelej i menedzherov [Crisis Management For Managers and Executives] – М.: Izdatelstvo LORI. 2004 [in Russian]
2. Zub А.Т., Loktionov М.V. Strategicheskij menedzhment, Sistemnyj podhod [Strategic Management, System Approach]. – М.: Izdatelstvo Delo. 2011. [in Russian]
3. Chumikov А.V. Antikrizisnye kommunikacii [Crisis Communications]. – М.: Izdatelstvo Aspect-press. 2013. [in Russian]
4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Проактивность в стратегиях бизнеса и государства в контексте задач модернизации экономики территорий

Введение

Глобальная конкуренция формирует потребности в  поиске инструментов сохранения потенциала развития и позиций на рынках для компаний и национальных экономик. Экономическая модернизация остается подходом, в максимальной степени отвечающим таким целям. Ключевым субъектом модернизации выступает рыночный (предпринимательский) сектор в силу присущего ему качества проактивности. Как отмечает в этой связи S. A. Zahra [26], предпринимательство – существенный фактор социально-экономического роста и развития, поскольку обеспечивает миллионы рабочих мест, предлагает разнообразие товаров и услуг, повышает национальное благосостояние и конкурентоспособность.

Проактивные стратегии обеспечивают максимально эффективную реакцию на такие конкурентные вызовы, как: интенсификация конкуренции, фрагментация рынков, технологические изменения, повышение требований к качеству продукции, требования социальной ответственности. Компаниям приходится действовать в ситуации неопределенности, основными источниками которой являются потребители, конкуренты, технологии и ресурсы [23].

Проактивность как основа конкурентных стратегий означает ориентацию на результат, инициативную идентификацию и использование возможностей, превентивное действие против потенциальных угроз, в противоположность реактивному поведению, которое связано с решением уже возникших проблем [14]. По мнению S. K. Parker [19], быть проактивным означает — инициативно действовать, предсказывать и предотвращать проблемы, расширять возможности посредством самостоятельных усилий.

Возникновение представлений о проактивности связано с работами В. Франкла [8], а также С. Кови [4]; последний связывал с проактивностью успех человека. Анализ дихотомии проактивности-реактивности представлен Г. Оллпортом [6].

Проактивность как личностное качество влияет на траектории развития бизнеса: личностные качества предопределяют потенциал компаний [12]. Также понятие проактивности находит применение при анализе инновационных процессов в развитии бизнеса [16], управлении рисками, анализе предпринимательской ориентации бизнеса.

Ряд авторов анализируют проактивность как инструмент не только развития [9], но и достижения организационной гибкости [23] и конкурентоспособности [13,24]. На макроуровне проактивность приписывается экономической и внешнеполитической стратегии государств [18].

Вместе с тем, в литературе, посвященной проактивности, не уделено достаточно внимания проактивности как ресурсу и механизму экономической модернизации. Исследование данного аспекта явилось ключевой целью статьи. При анализе особое место, с учетом значимости регулятивной функции государства [7]), уделено балансу проактивности и реактивности государства, воздействию последнего на сектор предпринимательства, мерам по активизации проактивности в системе регулирования в интересах модернизации экономики.

 

Методы исследования

Работа построена как вертикально ориентированный анализ, в ходе которого проактивность анализируется на различных уровнях предпринимательской (рыночной) активности как инвариантное, охватывающее эти уровни, качество (индивидуальный уровень, уровень компаний, а также — сложных территориальных систем и экономик в целом). Учет среды (контекста) при этом охватывает условия предпринимательства (семья, система поддержки бизнеса, финансовые ресурсы, местное сообщество, правительственные ведомства), которые помогают или препятствуют предпринимательству [11]. Проактивность компаний как отражение личности владельца и представлений топ-менеджмента рассматривается как фактор поведения компаний при управлении риском, поиске ресурсов роста и возможностей на рынке, с учетом того, что индивидуальные черты предпринимателей, поведение фирм, политико-правовая система, экономические условия, общественное устройство глубоко связаны с национальной культурой. На «верхнем» уровне проактивность рассматривается как стратегия управления территориями и экономиками. Баланс проактивности и реактивности проанализирован также применительно к деятельности государственного аппарата, что позволило сформулировать векторы трансформации административного регулирования с учетом модернизационных приоритетов.

 

Проактивность как многоуровневый феномен

Проактивность как свойство предпринимательства идентифицируется, прежде всего, на уровне личностных установок, которые продуцируют систему представлений и действий в рамках дихотомии проактивных-реактивных стратегий. Отличительные проявления проактивной личности — самоопределение в виде независимого построения системы целей и способов их достижения. Такое целеполагание опирается на внутренний локус контроля, личные приоритеты и установки, и в целом не зависит от окружения. Проактивная личность склонна принимать ответственность, прогнозировать и планировать деятельность во внешней среде.

Согласно J. Bonnet [12], психологические черты предпринимателя (склонность к принятию риска, стремление быть лидером инноваций, обеспечивая прорывы в экономическом росте и развитии) выступают, в свою очередь, фактором проактивности компаний, предполагая отсутствие ожидания благоприятной ситуации, планомерную деятельность по достижению поставленных целей, принятие рисков и неопределенности среды. При развертывании вовне проактивная деятельность имеет своим результатом активное управление внешней средой и её преобразование, расширение областей контроля и участия. Напротив, реактивные стратегии формируются в зависимости от среды, отличаются отсутствием инициативы, использованием шаблонов деятельности. Свойства личностной ориентации формируют значимо отличающиеся мотивы основания бизнеса — «выталкивание» (push) или «притяжение» (pull). Если в первом случае речь идет скорее о реактивных мотивах (неудовлетворенность уровнем дохода и положением), то во втором – о проактивных (желание реализовать бизнес-идею или проект вне сферы наемного труда). Мотивы создания компаний влияют на их последующую «выживаемость» на рынке, а также на траекторию развития.

Проактивность является распространенной, хотя не доминирующей стратегией в бизнесе: лишь ок. 1/3 компаний проактивны. Однако такая стратегия становится жизненно важной в условиях трансформации современной конкурентной среды, становления таких векторов конкуренции как время обслуживания, кастомизация, цифровизация, глобализация.

Как следствие своей эффективности, проактивный подход применяется в системе маркетинга компаний, однако также внедряются: проактивное управление производством, что предполагает постоянное опережающее совершенствование (в производстве, дизайне, качестве сборки, оказании услуг), проактивность в управлении расходами (достижение эффективности по затратам), проактивное взаимодействии с внешней средой (мониторинг, предсказание тенденций, сценирование). Применяется также управление рисками посредством проактивного мониторинга (proactive monitoring) для поиска закономерностей и связей событий, предсказания рисков [2].

Выделяются три сферы, где проактивный анализ может обеспечить прогресс: время производства, дизайн, сокращение себестоимости [20].

По сути, методом проактивности можно назвать инновации и взаимодействие с инновационной инфраструктурой, поскольку ключевое преимущество проактивных компаний — поиск возможностей и новых путей создания стоимости на рынке. Инструментами этого могут выступать в том числе выявление скрытых потребностей клиентов, степени их удовлетворенности продуктами компании, обучение клиентов, их привлечение к проектированию и созданию товаров. Высоко оценивается [16] роль вовлеченности потребителей в процесс развития и поиск инноваций.

Проактивность связана с агрессивностью в отношении конкурентов, и в этом качестве она выступает одним из индикаторов измерения предпринимательства (наряду с такими индикаторами как создание новых бизнесов, инновативность и самообновление [13]).

Свойство построения самостоятельных (детерминированных видением и целями самой компании) стратегий проявляется в характерном проактивном поведении в период кризиса. Типичной реакцией рынка в кризис является сокращение маркетинговых бюджетов, инвестиций (в том числе в НИОКР), персонала, линейки продукции. Напротив, в случае проактивного поведения ключевой реакцией на кризис является: переосмысление маркетинговой стратегии, агрессивный рекрутинг персонала, развитие СRM, обмен маркетинговыми ресурсами внутри компании, интеграция продаж и маркетинговых функций, повышение эффективности и поиск новых знаний и опыта, укрепление команды и применение новых маркетинговых техник, таких как краудсорсинг [24].

На уровне экономики территорий в целом предпринимательство детерминировано национальной культурой, и, опосредовано, — условиями предпринимательства, которые формируют предпринимательскую ориентацию компаний, где проактивность является одним из элементов (наряду с автономностью, инновативностью, принятием риска, конкурентной агрессивностью) [22].

Общества имеют разный потенциал развития предпринимательства в силу разного отношения к классовой структуре, иерархии, защите рабочих мест, консенсусу при принятии решений, расслоению, принятию неопределенности, к коллективизму и партикуляризму.

На уровне пространственных социально-экономических систем проактивность исследуется применительно к городам, регионам и государствам. Пример проактивности здесь — политика Китая по развитию внутренних территорий, которая содержала как неудачные (стратегия привлечения иностранных инвестиций в эти районы), так и удачные (развитие внутреннего приграничья за счет создания транспортной инфраструктуры, взаимной торговли приграничных регионов и развитие региональных межгосударственных сообществ) примеры.

В целом для государственного управления характерно сочетание проактивной и реактивной стратегий. Пример «реактивности» – выделение в США в ответ на финансовый кризис 2009 г. 787 млрд. долл. для создания и сохранения рабочих мест, роста экономической активности и инвестиций, увеличения госрасходов и строительства инфраструктуры; в то же время скорее проактивным можно назвать «Акт об энергетической независимости и безопасности» от 2007 г.  [21].

Пример проактивности на межгосударственном уровне — развитие Канадой торговли и отношений с Индией, которая должна стать третьей экономикой мира к 2050 году, где отмечается рост среднего класса, душевого производства, населения и инфраструктуры. Также Индия должна стать региональным производственным хабом, вторым в мире производителем после Китая и ключевым элементом формирования цепочек добавленной стоимости. Преимущества страны также – развитие ИКТ и партнерство в сфере науки и технологий [18].

В случае Китая о проактивности можно говорить также применительно к его политике добрососедства и поддержки на азиатском субконтиненте в контексте возможного осложнения ситуации вокруг Тайваня, что потребует поддержки Китая странами региона в возможном конфликте с США [17].

Таким образом, проактивность инвариантна на различных уровнях, формирует недетерминированные окружением цели и стратегии, видение потребностей рынков (потребителей), экспансию, расширение зон и сфер контроля, прогнозирование и предотвращение рисков, что, в свою очередь, служит предпосылкой и фактором модернизации в целях повышения конкурентоспособности территорий.

 

Баланс проактивности и реактивности в структуре деятельности государственно-бюрократического аппарата

Государственное регулирование занимает особое место в структуре факторов предпринимательства территорий. При этом государственный аппарат и административное регулирование формируют поле инвариантного, однако, — в целом реактивного подхода к деятельности (независимо от уровня анализа — от личностных свойств чиновников до приоритетов и имманентных государству форм организации внутренних процессов и взаимодействия с окружением). Так, характеризуя личностные свойства представителей государственно-бюрократических структур, Дж. Бьюкенен [3] отмечал в качестве мотивов деятельности госаппарата «политическую близорукость»: приоритетом деятельности служит попадание во властные структуры, что порождает доминирование краткосрочных стратегий, ориентированных на сроки представительства.

Согласно М. Ротбарду [7], государство формирует альтернативную производству возможность обогащения — посредством распределения бюджета, что создает так называемую погоню за рентой; доминирование соответствующих стратегий на национальном уровне получило название кланового ка­питализма [1].

На уровне ведомств и региональных систем управления реактивность бюрократического аппарата детерминирована некомпетентностью, в силу чего меры экономической политики долж­ны разрабатываться с учетом низкого уровня компетентно­сти многих правительственных учреждений и министерств, высокого уровня коррупции и вероятности того, что группы с особыми интересами могут влиять на принятие мер регулирования в своих интересах [там же]. Примером отсутствия проактивного видения при регулировании экономики служит деятельность японского Министерства внешней торговли и промышленности во 2-й пол. XX в.: так, МВТП стремилось ликвиди­ровать как избыточные все автомобильные компании, кроме Той­ота и Ниссан; поддерживало разработку телевидения высокой четкости, которое оказалось устаревшим; вело провальные работы над созданием торговых судов с атомным двигателем [5].

Преобладание реактивности в механизме государства обусловлено имманентными ему чертами организации деятельности. Так, если проактивность бизнеса призвана опередить конкурентов, то государство не имеет конкурирующих юрисдикций в своих границах; оно также не может быть «вытеснено с рынка» государственных услуг. Являясь монополистом, государство может также ограничить конкуренцию в экономике, вводя таможенные барьеры, национализируя бизнес и создавая монополии. Иными словами, отсутствие конкурентных угроз государству и его возможности по ограничению обменов обуславливают принципиальное отсутствие потребности в проактивных стратегиях.

Формально государство, тем не менее, использует ряд механизмов, характеризуемых как проактивные (прогнозирование, стратегирование, сценирование), однако разработка таких инструментов часто имеет преимущественно декларативный характер. Наличие же депрессивных и отстающих в развитии территорий, которые становятся постфактум объектами мер реагирования [15], а также – отсутствие эффекта реализации теоретически проактивных проектов, таких как СЭЗ, свидетельствуют о реактивности деятельности бюрократии. тогда как успех проактивных инструментов политики (особых зон и проч.) формируется как следствие содействия проактивности бизнеса и создания условий реализации им соответствующих стратегий.

 

Влияние государственно-административного регулирования на потенциал реализации проактивных стратегий бизнеса

Административное регулирование экономики является дополнительным (помимо «государственного предпринимательства» и оказания государственных услуг) многоаспектным форматом деятельности государства, влияя на потенциал проактивных стратегий бизнеса посредством регулирования цен, объемов и параметров производства, налогообложения, таможенного регулирования, иных мер.

Меры регулирования в целом ограничивают и дезориентируют построение проактивных бизнес-стратегий. Так, регулирование цен не позволяет верно оценить потребительские предпочтения; искусственное стимулирование тех или иных отраслей экономики искажает структуру спроса на производственные ресурсы, а таможенные барьеры ограничивают предложение, сокращают возможности импорта передовых технологий и инноваций. Кроме того, регулирование сокращает ресурсы реализации проактивных стратегий компаний в силу налоговых изъятий, роста стоимости импортных компонентов, ограничений миграции и роста стоимости труда. Такое же воздействие оказывает исполнение избыточных требований по лицензированию и отчетности, формируя финансовые и временные издержки.

Предоставляемые государственным аппаратом возможности соискания «административной ренты» дают возможность бизнесу вести внеэкономическую (посредством вовлечения бюрократии) конкуренцию, что лишает преимуществ проактивные компании, дестимулируя их в выработке и реализации передовых практик, сокращает потенциал инноваций, производительность и конкурентоспособность экономики в целом.

Таким образом, государственное регулирование не только форматирует деятельность рыночного сектора территорий, но и влияет на формирование стимулов и ресурсов реализации проактивных стратегий, и, соответственно, –модернизационные векторы развития и статус экономик территорий.

Выводы

Проактивные стратегии бизнеса являются непосредственным механизмом экономической модернизации. Вместе с тем, такие стратегии реализуются в контексте национальной культуры и среды предпринимательства, ключевым элементом которой выступает государственное управление. Как следствие, согласно [22], условия в экономике, обеспечивающие поощрение риска и инновационных R&D, поддержку бизнес-инкубаторов, облегчение правил торговли, строгую налоговую политику, повышение доступности и производительности труда, дерегулирование промышленности и приватизацию государственных предприятий, детерминированы государством и служат условиями развития бизнеса и его проактивности.

Согласно R. Willis [25], предпринимательство обеспечивается защитой контрактов и прав интеллектуальной собственности, поощрением конкуренции и ограничением монополизма. Напротив, отрицательное влияние оказывают обилие норм и правил, затраты времени и денег на выполнение процедур.

Государство, однако, должно не только ограничивать свою деятельность в ряде сфер, но и наращивать её в ряде иных сфер, без чего даже проактивные институты (например, СЭЗ) будут бесполезны; пример такого рода — неудачи Бангладеш в развитии особых экономических зон и привлечении в них инвестиций, которые объясняются [10] отсутствием, в числе прочего, безопасности, нестабильностью, однако более всего – отсутствием политической воли и коррупцией.

В этой связи должным форматом политики в интересах расширения проактивности бизнеса как непосредственно реализующего модернизационные стратегии, является формирование проактивного вектора деятельности государства, то есть его упреждающей деятельности по отношению к потребностям инновационного роста и повышения глобальной конкурентоспособности. Соответствующая система мер должна включать: участие представителей бизнеса в выработке стратегий развития; прогностический проактивный характер законодательной деятельности в целях создания системы разграничения и защиты прав собственности в перспективных сферах экономики; ограничение налоговых, тарифных и иных изъятий ресурсов у компаний, ориентированных на инноватику и продвижение на внешних рынках; снятие торговых ограничений, лишающих бизнес ресурсов развития и доступа к передовым технологиям, радикальное сокращение отчетно-надзорной нагрузки на экономику.

Таким образом, основным вектором трансформации политики регулирования в контексте задач модернизации должно стать формирование проактивного государства, его содействие повышению проактивности бизнеса, что обеспечит решение модернизационных задач, повышение инновационного статуса и конкурентоспособности компаний и экономики в целом.

 

Список литературы

1. Андерсон Р. Просто не стой на пути. Как государство может помочь бизнесу в бедных странах. — М.: ИРИСЭН. 2016. 379 с.
2. Безденежных В.М. Родионов А.С. Проактивный риск-ориентированный подход в сценарном планировании деятельности хозяйствующих субъектов // Экономика. Налоги. Право. 2017. Т. 10. № 6. С. 76-83.
3. Бьюкенен Дж. Конституция экономической политики/Избранные труды. Серия «Нобелевские лауреаты по экономике». — М.: Таурус Альфа, 1997. С. 15-30.
4. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. 263 с.
5. Маэстро бума. Уроки Японии. Сб. статей. Челябинск: Социум. – 2003. — 273 с.
6. Олпорт Г. Становление личности: Избранные труды.  Пер. с англ. — М.: Смысл, 2002. 196 с.
7. Ротбард М. Власть и рынок. —  Челябинск: Социум, 2010. — 418 с.
8. Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник. — М.: Прогресс. 1990. 369 с.
9. Accelerating organizations anticipate: proactive vs. reactive organizations/ URL: https://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/Anticipate-Proactive-vs-reactive-organizations (дата обращения: 10.07.2019)
10. Alam, M.M. Molla R.I., Murad M.W. 2014. Malaysia’s Proactive Economic Zone Regime as a Model to Emulate for Success of Bangladesh Economic Zone Scheme //Journal of Developing Areas. Vol. 48(2). pp. 399-407.
11. Bloodgood, H. M. Sapienza H. J., Carsrud A. L.   1999. The dynamics of new business Start-ups: Person, context, and process//J. A. Katz, & R. H. Brockhaus (Eds.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth. Stannford, CT: JAI Press. Vol. 2. pp. 123-144.
12. Bonnet J. Pape N. Le. 2008. «Successful proactive market orientation of new entrepreneurs: what kind of human capital matters?». Doctoral Track and Conference. Entrepreneurship, Culture, Finance and Economic Development. University of Caen, 19-20th of June 2008.
13. Bostjan A. 2001. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation // Journal of Business Venturing — № 16. pp. 495-527
14. Business Dictionary/ URL: http://www.businessdictionary.com/definition/proactive.html  (дата обращения: 10.07.2019)
15. Gontar, N.V. 2016. Territorial policy: The structure and peculiarities of influence on spatial organization of society and economy //Izvestiya Rossiiskaya Akademii Nauk, Seriya Geograficheskaya. Issue № 2.- рр. 18-26
16. Matthing, J. Sanan B., Edvardsson  B. 2004. New service development: Learning from and with customers//International Journal of Service Industry Management. 2004. Vol. 15. Issue 5,  pp. 479-498
17. Mingjiang L. 2007. China proactive Engagement in Asia: Economics, Politics and Interactions. Singapore: S. Rajaratnam School of International  Studies. p. 15
18. Nanavati А. Ahmed S. India-Canada Trade and FDI Bilateral Flows: Performance, Prospects and Proactive Strategies. Delhi : Allied Publishers, 2013. P. 236
19. Parker, S.K. 2010. Making things happen: A model of proactive motivation //Journal of Management. 2010. Vol. 36. Issue 4. pp. 827-856
20. Proactive Part Analysis and the Economics of Prevention Randy Myers on July 9, 2014/ URL: http://www.hynesindustries.com/blog/proactive-part-analysis-and-the-economics-of-prevention (дата обращения: 10.07.2019)
21. Reactive and Proactive Policy/ URL: https://www.e-education.psu.edu/geog432/node/128 (дата обращения: 10.07.2019)
22. Sang M. L. Peterson S. J. Culture, Entrepreneurial orientation, and Global Competitiveness// Journal of World Business. 2000. № 35(4). pp. 401-416
23. Sharifi, H.  1999. Methodology for achieving agility in manufacturing organisations: an introduction// International Journal of Production Economics. Vol. 62. Issue 1. pp. 7-22
24. Tamas C. Issues K. 2015. The Impact of Proactive Strategies on Market Performance in Economic Downturn: the Case of Hungary//“Convergence and Divergence in the New Europe: Marketing Challenges and Issues”: Proceedings Of The 6th Emac Regional Conference. — Vienna: Vienna University of Economics and Business. pp. 36-39
25. Willis, R. 1985. What should be the federal role in startups?// Management Review. November. рр. 11-13.
26. Zahra, S. A. 1999. The changing rules of global competitiveness in the 21st century //Academy of Management Executive. pp. 36-42.

 

References

1. Anderson R. Just stay out of the way. How government can help business in poor countries [Prosto ne stoy na puti. Kak gosudarstvo mozhet pomoch’ biznesu v bednykh stranakh]. — M.: IRISEN. 2016. 379 p
2. Bezdenezhnykh V.M. Rodionov A.S.Proactive risk-based approach in the scenario planning activities of economic entities [Proaktivnyy risk-oriyentirovannyy podkhod v stsenarnom planirovanii deyatel’nosti khozyaystvuyushchikh sub»yektov]// Economics. Taxes. Right. 2017. 10. No. 6. S. 76-83.
3. B’yukenen Dzh. The Constitution of economic policy/Selected works [Konstitutsiya ekonomicheskoy politiki/Izbrannyye trudy]. The series «Nobel prize winners in Economics». — Moscow: Taurus Al’fa, 1997. P. 15-30.
4. Covey S. R. The Seven habits of highly effective people: powerful tools of personality development [Sem’ navykov vysokoeffektivnykh lyudey: moshchnyye instrumenty razvitiya lichnosti]. — M.: Al’pina Pablisherz, 2011. 263 p.
5. Maestro boom. The Lessons Of Japan. SB. Articles [Maestro buma. Uroki Yaponii]. Chelyabinsk: Socium. – 2003. — 273 p.
6. Allport G. the Formation of personality: Selected papers [Olport G. Stanovleniye lichnosti]. Per. from English. — M: Meaning, 2002. 196 C.
7. Rotbard M. Power and market [Vlast’ i rynok]. — Chelyabinsk: Social Life, 2010. — 418 p
8. Frankl V. Man’s search for meaning: Collection [Chelovek v poiskakh smysla]. — M.: Progress. 1990. 369 p
9. Accelerating organizations anticipate: proactive vs. reactive organizations/ URL: https://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/Anticipate-Proactive-vs-reactive-organizations (дата обращения: 10.07.2019)
10. Alam, M.M. Molla R.I., Murad M.W. 2014. Malaysia’s Proactive Economic Zone Regime as a Model to Emulate for Success of Bangladesh Economic Zone Scheme //Journal of Developing Areas. Vol. 48(2). pp. 399-407.
11. Bloodgood, H. M. Sapienza H. J., Carsrud A. L. The dynamics of new business Start-ups: Person, context, and process//J. A. Katz, & R. H. Brockhaus (Eds.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth. Stannford, CT: JAI Press. Vol. 2. pp. 123-144.
12. Bonnet J. Pape N. Le. 2008. «Successful proactive market orientation of new entrepreneurs: what kind of human capital matters?». Doctoral Track and Conference. Entrepreneurship, Culture, Finance and Economic Development. University of Caen, 19-20th of June 2008.
13. Bostjan A. 2001. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation // Journal of Business Venturing — № 16. pp. 495-527
14. Business Dictionary/ URL: http://www.businessdictionary.com/definition/proactive.html (дата обращения: 10.07.2019)
15. Gontar, N.V. 2016. Territorial policy: The structure and peculiarities of influence on spatial organization of society and economy //Izvestiya Rossiiskaya Akademii Nauk, Seriya Geograficheskaya. Issue № 2.- рр. 18-26
16. Matthing, J. Sanan B., Edvardsson 2004. New service development: Learning from and with customers//International Journal of Service Industry Management. 2004. Vol. 15. Issue 5,  pp. 479-498
17. Mingjiang L. 2007. China proactive Engagement in Asia: Economics, Politics and Interactions. Singapore: S. Rajaratnam School of International p. 15
18. Nanavati А. Ahmed S. India-Canada Trade and FDI Bilateral Flows: Performance, Prospects and Proactive Strategies. Delhi : Allied Publishers, 2013. P. 236
19. Parker, S.K. 2010. Making things happen: A model of proactive motivation //Journal of Management. 2010. Vol. 36. Issue 4. pp. 827-856
20. Proactive Part Analysis and the Economics of Prevention Randy Myers on July 9, 2014/ URL: http://www.hynesindustries.com/blog/proactive-part-analysis-and-the-economics-of-prevention (дата обращения: 10.07.2019)
21. Reactive and Proactive Policy/ URL: https://www.e-education.psu.edu/geog432/node/128 (дата обращения: 10.07.2019)
22. Sang M. L. Peterson S. J. Culture, Entrepreneurial orientation, and Global Competitiveness// Journal of World Business. 2000. № 35(4). pp. 401-416
23. Sharifi, H. Methodology for achieving agility in manufacturing organisations: an introduction// International Journal of Production Economics. Vol. 62. Issue 1. pp. 7-22
24. Tamas C. Issues K. 2015. The Impact of Proactive Strategies on Market Performance in Economic Downturn: the Case of Hungary//“Convergence and Divergence in the New Europe: Marketing Challenges and Issues”: Proceedings Of The 6th Emac Regional Conference. — Vienna: Vienna University of Economics and Business. pp. 36-39
25. Willis, R. 1985. What should be the federal role in startups?// Management Review. November. рр. 11-13.
26. Zahra, S. A. 1999. The changing rules of global competitiveness in the 21st century //Academy of Management Executive. pp. 36-42.

проактивное против реактивного поведения — выбор за вами | Люк Джонс

Эта статья была первоначально опубликована Люком Джонсом в HERO Movement: Проактивный против Реактивного

«Реактивные люди часто зависят от своего физического окружения. В хорошую погоду они чувствуют себя хорошо. Если это не так, это влияет на их отношение и производительность. Активные люди носят с собой собственную погоду ».

Стивен Кови

БЫТЬ РЕАКТИВНЫМ

Мы все сделали это.

Посмотрел в окно, увидел дождь и серые облака, и решил, что сегодня ужасный день. Кто-то критиковал вас на работе или дома и, как следствие, несколько часов после этого чувствовал себя подавленным. Смотрел, как наша спортивная команда выигрывает игру, и целую неделю чувствовал себя на высоте девятки.

Хорошо это или плохо, но это все примеры реактивного поведения , когда наши чувства зависят от результатов внешних событий или процессов, которые мы не контролируем. Они полностью вне сферы нашего влияния, но могут контролировать нашу жизнь.

Реактивные люди подобны персонажам фильма, разыгрывающим сценарий. Они часто напоминают бессильных жертв, жизнь которых определяется внешними факторами. У них мало контроля над своими эмоциями. Вместо этого их эмоции продиктованы кем-то или чем-то другим; обстоятельствами и внешней средой.

Часто можно услышать фразы вроде: «Если бы они относились ко мне немного лучше, я был бы счастлив». «Я должен это сделать, потому что…». «Хотелось бы, чтобы у меня было больше времени для этого, но…».

Мы все виноваты в том, что время от времени реагируем, часто даже не зная.Для большинства людей это программа по умолчанию. Я знаю, что виноват.

Например, на днях у меня была опубликована статья в Natural News, и я тоже хорошо потренировался. Я прекрасно себя чувствовал. Однако иногда, когда мне сложно найти идеи для блога или я болею; Я не чувствую себя так хорошо. У меня нет реального контроля ни над одним из этих событий, они контролируют меня.

Но осознаем мы это или нет, мы выбираем , чтобы подчинить себя тем силам, которые находятся вне нашей сферы влияния.Мы выбираем , чтобы испытать счастье, несчастье, гнев, разочарование, скуку и восторг. Мы, , выбираем , чтобы сформировать привычку погрязнуть в жалости к себе, перекладывать вину на себя и чувствовать себя бессильным.

БЫТЬ ПРОАКТИВНЫМ

Когда нам говорят, что ситуации, в которых мы находимся, и эмоции, которые мы испытываем, в значительной степени связаны с нашими собственными действиями, это трудно принять. Это включает в себя огромный сдвиг парадигмы, когда мы берем на себя ответственность за наши текущие обстоятельства.

Естественная реакция часто — сопротивляться и спорить, пока в конце концов не загорится лампочка. Наступает момент эврики — осознание того, что мы на самом деле все контролируем.

Если мы можем выбрать как реактивный и управляемый внешними факторами, мы можем также выбрать , чтобы он не был.

На нас не должны влиять непредсказуемые события или негативные эмоции других людей. Как заявил переживший холокост и психолог Виктор Франкл в книге «В поисках смысла человека»:

«У человека можно отнять все, кроме одной вещи: последней из человеческих свобод — выбирать свое отношение к любому данному стечению обстоятельств, выбирать свое. собственный путь.

Если бы Виктору удалось выбрать свой ответ среди невообразимых условий нацистских лагерей смерти, когда он стал свидетелем бесконечных страданий и потери почти всей своей семьи; конечно, мы можем делать это в повседневной жизни?

проактивное поведение. Когда мы проявляем инициативу, мы заботимся только о том, что находится в нашей сфере влияния, а не о том, с чем мы ничего не можем сделать. Мы смотрим на то, что мы можем контролировать и изменять, включая то, как мы реагируем на любую данную ситуацию.

Мы не всегда можем напрямую изменить то, как кто-то ведет себя или разговаривает с нами. Мы не контролируем погоду. Мы даже не можем сказать, как наша любимая команда проведет выходные. Но мы можем выбирать наши мыслительные процессы и наши реакции.

Быть активным — это не значит быть роботом и не испытывать эмоций. Скорее, это полный контроль над своими эмоциями. Это переход от ответственности других людей и обстоятельств к ответственности за себя.

Вместо того, чтобы перекладывать вину на кого-то другого, вы можете взять на себя ответственность. Вы перестаете думать, что внешние обстоятельства должны измениться, и понимаете, что вместо этого вы можете изменить себя внутренне. Проактивный подход — это подход, который рассматривает вещи изнутри.

И это применимо ко всем ситуациям. В отношениях; где вы работаете над своим поведением и сосредотачиваетесь на том, чтобы быть любящим человеком, а не беспокоиться о недостатках вашего партнера.В делах; где вы работаете на свои сильные стороны и вносите как можно больше в компанию, вместо того, чтобы позволять своему унижающему боссу унизить вас.

Это касается даже здравоохранения. Например, традиционная медицинская модель часто относится к людям довольно реактивно. Когда возникает проблема, они пытаются отреагировать на нее, часто лечением симптомов пациента … Это подход извне внутрь.

С другой стороны, вы можете возразить, что практикующие врачи функциональной медицины и даже некоторые персональные тренеры смотрят на исцеление с внутренней точки зрения.Они часто проявляют инициативу в своем методе, пытаясь устранить первопричины симптомов. Они меняют то, что можно изменить (причину), вместо того, чтобы пытаться лечить симптомы (результат причины).

Проактивность — не совсем новая концепция. Философия стоиков продвигала идею заботиться только о том, на что вы можете повлиять, — о своих мыслях и действиях. Все остальное — безразличие; не стоит беспокоиться. Буддисты также верят, что по сути не бывает хороших или плохих событий.Только наши суждения об этих событиях делают их хорошими или плохими, и мы свободны выбирать. И это мы.

ПРИМЕНЕНИЕ ПРОАКТИВНОСТИ

Как мы можем применить это мышление в нашей повседневной жизни? Как мы можем перейти от реактивности к проактивности? Вот несколько вещей, которые вы можете попробовать:

1. Обратите внимание на свое реактивное поведение. Начните с мелочей, а не со смерти любимого человека или страданий невинных людей. Просто повседневные ситуации; возможно, в работе или в ваших отношениях.Обратите внимание на свое реактивное поведение, когда оно происходит, в данный момент. Также обратите внимание, как много других делают то же самое и насколько легко реагировать. Не судите, просто смотрите.

2. Измените язык. Наш язык многое говорит нам об уровне нашей реактивности или проактивности. Реактивные люди склонны использовать «Я не могу», «Если бы только», «Я должен». Эти фразы перекладывают вину на внешние обстоятельства, избавляют от ответственности. Сознательно измените их на более позитивные, вдохновляющие фразы.«Я могу», «Я буду», «Я хочу». Простое изменение языка может иметь большое значение.

3. Проанализируйте свои прошлые ошибки. Хотя вы можете контролировать свои действия, вы не всегда можете контролировать последствия. Вы неизменно совершали ошибки в прошлом — и все мы. Но мы не можем изменить прошлое, поэтому зацикливание на этих ошибках — это форма реактивного поведения. Вместо этого примите то, что вы их создали, возьмите все, чему вы можете научиться у них, отпустите их и двигайтесь дальше.

4.Возьмите на себя обязательства. Постановка целей и работа над ними может помочь расширить ваши возможности и укрепить ваш контроль над своей жизнью. Если вы добьетесь того, к чему стремились, вы поймете, что можете нести ответственность за свои обстоятельства независимо от внешних сил.

WRAP UP

Повышение активности — это, по сути, практика внимательности. Это включает в себя то, что вы лучше понимаете все, что происходит в данный момент.

Во время практики вы заметите, насколько легко перейти в реактивный режим.Вы поймете, как многие другие живут на реактивном автопилоте.

Как и во всем, не торопитесь и не будьте слишком строги к себе. Мы выросли в довольно реактивном мире и на протяжении всей жизни выработали привычки, которые нужно изменить со временем.

Это не значит, что мы не можем ничего изменить. Просто делайте это медленно, наслаждайтесь процессом самоанализа и наслаждайтесь ощущением того, что вы берете на себя ответственность за свою жизнь.

Разница между проактивной и реактивной бизнес-стратегией | Малый бизнес

Скотт Томпсон Обновлено 25 января 2019 г.

Реагирующие бизнес-стратегии — это те стратегии, которые реагируют на какое-то непредвиденное событие только после того, как оно происходит, в то время как проактивные стратегии предназначены для прогнозирования возможных проблем.Поскольку никто не может предвидеть все возможности, ни одна организация не может проявлять инициативу в каждой ситуации. Однако предприятия, которые делают упор на проактивную стратегию, обычно более эффективны в решении проблем.

Преимущества упреждающих стратегий

Различие между упреждающими и реактивными подходами является признанным принципом военной стратегии, часто выражаемым во фразе «захватить, удержать и использовать инициативу». Проактивные стратегии лучше, потому что они позволяют компании, использующей стратегию, свободу принимать собственные решения, а не реагировать по необходимости на ситуацию, которая уже может выйти из-под контроля.Компании, использующие проактивные стратегии, имеют больше шансов захватить и удержать инициативу в конкуренции с другими компаниями.

Применение проактивной стратегии

Разница между применением проактивной стратегии и реактивной стратегии в основном заключается в подготовке и подотчетности. Например, если потенциальный клиент просит кровельного подрядчика дать рекомендации, кровельщик может отреагировать, просмотрев свой список прошлых клиентов и позвонив им по одному, чтобы узнать, готовы ли они предоставить рекомендации.

Лучшей стратегией было бы назначить одного сотрудника для ведения базы данных довольных клиентов, которые уже заявили о своем желании сделать это. В конкуренции между подрядчиком с реактивной справочной стратегией и подрядчиком с упреждающей справочной стратегией тот, кто может быстро предоставить высококачественные справочные материалы, получит явное преимущество в торгах за работу.

Проактивный контроль качества

Другой пример различия между проактивными и реактивными стратегиями — это контроль качества.Если менеджер отеля считает, что все в порядке, пока не получит жалобу клиента, он использует стратегию реагирования. Слабость этого подхода в том, что многие недовольные клиенты не жалуются руководству; в следующий раз они просто пойдут куда-нибудь и посоветуют другим сделать то же самое. Проактивная стратегия может включать в себя принятие осторожных решений о приеме на работу, развитие культуры обслуживания клиентов среди персонала, согласование с гостями во время их пребывания, чтобы убедиться, что их потребности удовлетворяются, а также любые другие действия, которые могут предотвратить неудовлетворенность клиентов.

Сочетание проактивных и реактивных стратегий

Поскольку ни один бизнес не всегда может быть проактивным, это помогает включать проактивные элементы в любую реактивную стратегию. В классической стратегической доктрине это называется включением наступательных элементов в защиту. Ответ на жалобы клиентов обычно считается реактивной стратегией. Однако, если такой бизнес, как ресторан доставки пиццы, включает записку на каждой коробке, побуждающую недовольных клиентов звонить за бесплатным пирогом, компания может предотвратить потенциальный вред и также может получить хорошие отзывы.

7 привычек: будь активным, а не реактивным

Как и большинство американских мальчиков, летом я играл в бейсбол. И, как бы банально это ни звучало, я извлек несколько важных жизненных уроков из дней, проведенных на бриллианте. То, что запомнилось мне и о котором я часто думаю даже сегодня, — это пословица о том, как использовать наземные мячи:

Сыграйте в мяч до того, как он ударит вас.

Я помню, как мой тренер повторял эту мантру, когда мы выставляли наземных войск. «Играйте в мяч, прежде чем он сыграет в вас! Играйте в мяч, прежде чем он сыграет в вас!

Когда ребенок впервые учится играть наземным мячом, его естественная склонность — стоять на месте, пока мяч не катится к нему.Но бейсбольные мячи делают забавные вещи, когда попадают в траву и грязь. Они меняют направление; они замедляются. Чего они не делают, так это вам в перчатку. Если игрок пассивно ждет, пока мяч придет к нему, девять раз из десяти, он выйдет с пустыми руками.

«Разыграй мяч до того, как он ударит тебя» — это сигнал игрокам атаковать мяч и перехватить инициативу у землянина. Это призыв действовать на опережение, а не реагировать на ваши действия. Хорошие полевые игроки заставляют игры происходить; плохие полевые игроки просто ждут, и пусть мяч определяет ход игры.

После того, как «играй в мяч, прежде чем он сыграет с тобой», я стал лучшим полевым игроком. Всякий раз, когда я атаковал землянина, дела обычно оборачивались лучше, чем когда я просто ждал, пока мяч поднимется на ноги.

Только когда я прочитал 7 навыков высокоэффективных людей Стивена Кови, когда я был первокурсником в старшей школе, я понял, что «играй в мяч, прежде чем он сыграет с тобой» также служит отличным принципом для жизни. .

Будьте активны; Не реагирует

В своей классической книге писатель и бизнесмен Стивен Кови изложил семь привычек, которые, по его мнению, привели к процветанию жизни.Я помню, когда я прочитал это 15-летним ребенком, я был потрясен его пониманием. Я перечитывал книгу в 35 лет, и двадцать лет спустя Кови все еще вдохновляет меня. Поговорим о выносливости.

Мне так понравилось перечитывать книгу, что я решил делать ежемесячную серию статей, обобщая, расширяя и анализируя каждую из семи привычек.

Сегодня мы начнем с первой привычки, которую Кови рассматривает в своей книге, которая закладывает основу для всех остальных: будьте активны.

Проактивность — это позиция, которую вы занимаетесь по отношению к миру. Это требует, чтобы человек взял на себя ответственность за свою ситуацию (какой бы ужасной она ни был) и проявил инициативу, чтобы исправить ситуацию. Вместо того, чтобы позволять своим условиям и обстоятельствам быть движущей силой их решений, активные люди позволяют своим ценностям определять выбор, который они делают. Проактивные люди действуют, а не подвергаются действию.

Активные люди играют в мяч до того, как он им сыграет.

Даже когда обстоятельства ограничивают выбор, активный человек найдет, где он все еще может проявить свою свободу воли.

Кови использует экзистенциального психиатра Виктора Франкла как высший пример проактивности, даже когда кажется, что вы лишены всей вашей автономии. Как еврей, живший в Австрии во время Второй мировой войны, он и его семья были помещены в концентрационные лагеря, где подверглись систематической и душераздирающей жестокости. За исключением него и его сестры, все в семье Франкла либо были казнены непосредственно в газовых камерах, либо в конце концов умерли от суровых условий лагеря.

Но именно в этих ужасных обстоятельствах Франкла произошло озарение, изменившее его жизнь. Несмотря на потерю всех основных свобод, охранники никогда не могли отнять у него одну свободу: как он отреагирует на свои обстоятельства.

“ Между стимулом и реакцией есть пробел. В этом пространстве наша сила выбирать наш ответ », — написал Франкл в своей основополагающей книге Man’s Search for Meaning . Ежедневно Франкл сталкивался со смертью, лишениями и жестокостью.Казалось бы, неизбежной реакцией на такие стимулы было бы сдаться и потерять надежду. Но там, в концентрационном лагере, Франкл понял, что стимул и реакция не были связаны вместе. Был пробел. Был выбор.

Франкл, следовательно, выбрал ответ, отличный от ответа по умолчанию. Он выбрал надежду. Он решил помочь своим товарищам по заключению. Он решил не ненавидеть своих похитителей. Он решил найти смысл в своих страданиях.

Жизнь Франкла представляет собой яркий образец того, что значит быть активным человеком.

Реактивные люди воспринимают стимул и реакцию как «спаянные».

Противоположность проактивному человеку — это реактивный человек. Реактивные люди позволяют обстоятельствам и условиям управлять собой. Реактивные люди думают, что стимул и реакция неразрывно связаны. Они не видят разницы между ними и считают, что одно определяет другое. Так что если погода ненастная, то и у реактивного человека будет плохое настроение. Когда реактивный человек получает отрицательную обратную связь, он становится агрессивным и ожесточенным.Когда реактивный человек оказывается на коротком конце палки, он жалуется на нее вместо того, чтобы искать способы получить больше клюшки.

Реактивные люди не действуют; на них действуют.

Реактивные люди позволяют мячу жизни играть в них, а не в мяч.

Круги интересов и влияния

Повторное прочтение главы Кови о проактивности осудило меня, потому что это позволило мне увидеть, что мне нужно много поработать, чтобы стать менее реактивным человеком. Интеллектуально я знаю, что дурное настроение, которое я испытываю время от времени, и беспокойство, которое я испытываю изо дня в день, являются результатом того, что я реагирую, а не проактивно по отношению к жизненным вызовам, и тем не менее я все еще обнаруживаю, что прибегаю к реактивному языку всякий раз, когда Возникла проблема:

«Я ничего не могу с этим поделать.. . »

«У меня угрюмый характер. Я такой, какой есть. . . »

«Ну, у меня такая проблема, потому что [вставить имя] так легкомысленно. . . »

Часто я вижу, что стимул и реакция сливаются воедино. Я не осознаю, что у меня есть пространство, чтобы выбрать, как я собираюсь ответить.

Но у Кови есть ментальная модель, которая помогает людям, склонным к реактивности, начать думать и действовать более активно.Это называется Кругами озабоченности и влияния.

Представьте себе круг, в который вы помещаете все, что вас беспокоит: ваше здоровье, перспективы трудоустройства, дети, финансы и т. Д. Все, что вас беспокоит или не дает уснуть по ночам. Даже мелочи. Это ваш круг забот.

Теперь представьте себе круг внутри этого Круга заботы. Внутри этого круга вы помещаете проблемы, на которые вы частично или полностью влияете. Да, ваше финансовое положение может связать ваш желудок в узлы, но есть вещи, которые вы можете с этим поделать, например, сократить расходы или попросить прибавку к зарплате.Это ваш круг влияния.

Некоторые вещи не попадут в ваш Круг влияния и останутся только в вашем Круге заботы. Вы не можете повлиять на погоду, вы не можете повлиять на свою удачу, вы не можете сказать своему телу, чтобы он не заболел раком, и вы не имеете большого контроля над решениями других людей.

Согласно Кови, то, что отличает активных людей от инициативных, — это круг, в котором они проводят больше всего времени, внимания и энергии. Реактивные люди уделяют больше внимания тем вещам, которые находятся только в их кругу заботы — вещам, которых у них мало или нет контроля над.Результаты этого психологически изнурительны; как замечает Кови, эта «концентрация приводит к обвинению и обвинению в отношении, реактивном языке и усилении чувства виктимизации».

Когда вы сосредотачиваетесь на своем Круге забот, ваш Круг влияния сужается.

Сосредоточение внимания исключительно на круге заботы не только заставляет вас чувствовать себя мусором, но и возникающее в результате чувство беспомощности фактически сокращает ваш круг влияния. Вы тратите так много энергии и времени, беспокоясь о вещах, которые не можете контролировать, что вы парализованы и не можете действовать в соответствии с тем, что можете.

Активные люди, напротив, уделяют больше времени своему Кругу влияния. Когда вы сосредотачиваетесь на вещах, над которыми контролируете, вы видите, что ваши действия влияют на мир, что дает вам силы. Это чувство расширения возможностей побуждает вас предпринимать больше действий, что заставляет вас чувствовать себя более сильными, что заставляет вас предпринимать больше действий.

Когда вы сосредотачиваетесь на своем Круге влияния, он расширяется.

Сосредоточение внимания на вашем Круге влияния создает действенный цикл действий, который не только приводит к положительным изменениям в предметах, изначально находящихся в этом Круге, но и расширяет то, что может быть заключено в него.Чем больше вы совершаете действий, тем больше вы приобретаете компетенцию. А повышенная компетентность позволяет вам оказывать большее влияние на окружающий мир. Вещи, которые раньше были только в вашем Круге заботы, теперь будут добавлены в ваш Круг влияния. Сосредоточение внимания на круге влияния увеличивает круг влияния .

«Круги заботы и влияния» предлагает мощную ментальную модель, поскольку она отражает в простой диаграмме истину, которую философы-стоики писали тысячи лет назад, а когнитивные психологи проверяли в лабораториях и клиниках в течение последних нескольких десятилетий.

Для стоиков жизнь управлялась дихотомией контроля. Есть вещи, которые вы не можете контролировать (Круг забот), и вещи, которые вы частично или полностью контролируете (Круг влияния). Чтобы жить хорошей, спокойной и процветающей жизнью, приверженец-стоик стремится принять реальность первого, сосредотачивая свое внимание на втором.

Современные когнитивные психологи подтвердили то, что проповедовали стоики и доктор Кови. Когда мы сосредотачиваемся на вещах, над которыми не имеем никакого контроля, это заставляет нас нервничать.Небольшой стресс в неопределенное время может стать положительным способом подготовить ваш разум и тело к выступлениям. Но если вы все время переживаете из-за неуверенности, в вашем мозгу начинают происходить не очень хорошие изменения, которые создают порочный круг реактивной тревоги. Хронический стресс может привести к тому, что миндалевидное тело — сигнальная система вашего мозга — станет больше, что, в свою очередь, заставляет вас быть более чувствительными и реагировать на окружающую среду, делая вас более уязвимыми для беспокойства, гнева и страха. Более того, хронический стресс может притупить исполнительную функцию, что затрудняет точное определение между реальными и фальшивыми угрозами.В довершение всего, хронический стресс подавляет выработку дофамина, который необходим нашему мозгу, чтобы сохранять мотивацию к действию.

Таким образом, буквально сосредоточение внимания на вашем Круге заботы заставляет его расширяться, а ваш Круг влияния сужаться. Стресс, возникающий из-за того, что вы тратите свою энергию и внимание на свой Круг забот, заставляет ваш мозг видеть больше проблем, чем решений, снижает вашу способность понять, что находится под вашим контролем, а что нет, и снижает мотивацию к действиям. у вас есть влияние.Это замкнутый круг.

Как быть более активным

Как человек, который склонен сосредотачиваться на своем Круге заботы, позвольте мне сказать, что это тяжелая работа, чтобы преодолеть эту тенденцию и сосредоточиться на Круге влияния. Большая часть этого, вероятно, связана с генетикой. Я немного невротичен и угрюм по натуре. Как и другие люди в моей семье. Мы беспокоимся о том, что часто чувствуем меланхолию и думаем о наихудших сценариях.

Хотя я мало что могу сделать, чтобы изменить темперамент, с которым родился, это не значит, что я не могу контролировать свою реакцию на окружающий мир; между стимулами и реакцией все еще есть промежуток.Мне может потребоваться больше усилий, чтобы увидеть этот пробел и проявить инициативу, чем для кого-то менее невротика, но это можно сделать.

Вот несколько вещей, которые помогли мне занять более активную позицию по отношению к жизни:

Выясните, что находится в ваших кругах заботы и влияния. Сядьте и составьте список всего, что вас беспокоит. Мысленно избавьтесь от всех своих тревог на бумаге в течение добрых 30 минут. Этот список представляет ваш круг забот.

Сделайте перерыв и вернитесь к своему списку.Один за другим спрашивайте себя: «Имею ли я какое-то влияние на это?» Влияние может быть небольшим. Это может быть «отправка электронного письма с просьбой дать совет по поводу проблемы X». Вы можете не получить ответа, но это действие, которое вы можете предпринять, чтобы повлиять на результат. Если вы можете повлиять на исход чего-либо (хотя бы в небольшой степени), внесите это в свой список Круга влияния. Если у вас возникли проблемы с добавлением элементов в этот список, попросите друга внести свой вклад. Если вы склонны сосредотачиваться на негативе, может быть полезно, чтобы кто-то с более активным взглядом на жизнь показал вам, как вы, или , контролируете вещи в своем кругу заботы.

Надеюсь, это упражнение покажет вам, что у вас больше контроля над своей жизнью, чем вы думаете.

Следите за своим языком. Одна вещь, которую Кови предлагает сделать, чтобы занять более активную и менее реактивную позицию по отношению к жизни, — это следить за своим языком на предмет реактивных или проактивных фраз. То, как вы говорите, определяет ваш взгляд на мир. Если большая часть вашего языка реактивна, вы, вероятно, станете более реактивным. Если это будет проактивно, вы будете более активны.

Некоторые реактивные фразы, на которые следует обратить внимание:

• Я ничего не могу сделать.
• Вот такой я.
• Он меня так злит.
• Они этого не допустят.
• Я должен это сделать.
• Не могу.
• Я должен.
• Если только.

Каждый раз, когда вы ловите себя на одной из этих реактивных фраз, замените ее на проактивную:

• Давайте посмотрим на наши альтернативы.
• Я могу выбрать другой подход.
• Я контролирую свою реакцию на это.
• Выбираю.
• Я предпочитаю.
• Я буду.

Кови предлагает здесь форму когнитивно-поведенческой терапии. Эта конкретная практика похожа на упражнение по изменению вашего «объяснительного стиля», о котором мы писали в нашей серии статей об устойчивости. Это требует некоторой работы, но изменение слов помогает изменить ваше мышление.

Медитируйте. За последний год для меня это изменило правила игры. Я слежу за серией медитаций из книги «Основы благополучия» и стараюсь делать это каждый день.Когда я нахожусь на вершине своей медитации, я намного спокойнее и позитивнее. Это позволяет мне лучше видеть разрыв между стимулом и реакцией. Вместо того, чтобы видеть ограничения, я сосредотачиваюсь на том, что могу сделать, чтобы решить свои проблемы и двигаться вперед. Я становлюсь более активным. Когда я падаю с фургона для медитации, я становлюсь более реактивным. Разница — ночь и день. Кейт без моего ведома знает, когда я медитировал и не медитировал. Если нет, я становлюсь более раздражительным и капризным; когда у меня есть, она говорит, что вся моя аура и энергия полностью трансформируются драматическим, ощутимым образом.

Вот руководство, как начать медитацию.

Примите меры (независимо от того, насколько они малы). Большинство предложений, которые я дал до сих пор, касались изменения вашего мышления. Но самое действенное, что вы можете сделать, чтобы занять более активную позу, — это просто действовать. Когда вы начнете действовать, вы начнете показывать себе, что можете влиять на мир, что запускает благотворный цикл проактивности.

Посмотрите на свой круг влияния.Что вы можете предпринять, чтобы переместить один из его элементов в положительном направлении? Ваши действия не должны быть масштабными. На самом деле они не должны быть большими. Всякий раз, когда вы сталкиваетесь с проблемой, разбейте ее на мельчайшие возможные части и решайте каждую часть одну за другой. Это делает проблему менее сложной и более конкретной.

Вот некоторые вещи, которые у меня сработали. Может, они тебе тоже подойдут.

Играйте в мяч до того, как он ударит вас.

Закон; не действовать.

Будьте активны; не реактивный.

Обязательно послушайте мой подкаст с сыном Стивена о знаменитых принципах его отца:

Прочитать всю серию

1. Будьте активны, не реагируйте
2. Начинайте с конца
3. Ставьте первое место прежде всего
4. Думай Win / Win
5. Сначала стремятся понять, а потом быть понятым
6. Synergy (За гранью модного слова)
7. Заточите пилу

_____________________________________________________________

Концепции и цифры из 7 навыков высокоэффективных людей

В чем разница между проактивным и реактивным PR? | Деловые советы

Связи с общественностью можно разделить на два подхода: проактивный и реактивный.Традиционно PR был реактивным, то есть антикризисным. В последнее время компании использовали проактивный PR для получения и создания положительного освещения в СМИ.

В малом бизнесе важно учитывать и планировать как проактивный, так и реактивный PR. Ниже мы создали несколько моментов, которые следует учитывать.

Проактивный PR

При создании собственного PR-плана для малого бизнеса он должен быть сосредоточен на проактивном подходе, поиске возможностей и активном продвижении вашего бренда среди целевой аудитории.

Во-первых, создавайте контент и истории, которые продвигают ваш бренд, продукты и компанию в положительном свете. Используйте увлекательные тематические исследования, цитаты и истории, чтобы привлечь вашу целевую аудиторию и показать им, кто вы и чем занимаетесь.

Во-вторых, подумайте о сроках. Когда лучше всего выпустить ваш контент, чтобы обеспечить наилучшее восприятие. Независимо от того, включает ли это развитие внутри самого бизнеса, такое как новое партнерство или инвестиции, или вы подключаетесь к ключевым новостным событиям, создайте календарь PR-контента, чтобы отслеживать правильное время для отправки вашего релиза.

В-третьих, ищите возможности для комментариев и интервью в социальных сетях и онлайн-PR-платформах. Предложите себя как эксперта в своей области, позиционируя себя и свой бренд как заслуживающие доверия и заслуживающие доверия.

Таким образом можно создать общий положительный имидж бренда.

Однако также важно учитывать реактивный PR, готовясь к тому, как реагировать на негативные сообщения и противодействовать плохой прессе.

Реактивный ПР

При составлении плана реактивного PR следует иметь в виду три вещи: вашу аудиторию, бренд и четкую точку зрения.

Во-первых, кто ваша аудитория и что они ожидают от вас сказать? Этот навык заключается в том, чтобы «разговаривать» с ними на их языке с сообщением, которое они понимают и принимают как разумное. Гораздо лучше признать недостаток и извиниться, чем избежать ответственности.

Во-вторых, подумайте о своем бренде и о том, что он означает. Во что бы то ни стало, извинитесь, но также воспользуйтесь возможностью напомнить своей аудитории, что ваш бренд заботится, и убедитесь, что вы четко понимаете, что он делает.

В-третьих, придерживайтесь сути. Особенно, когда что-то идет не так, журналисты будут пытаться извлечь из вас цитаты, которые добавят масла в их историю. Не позволяйте им вкладывать слова в ваш рот и не позволяйте им вводить вас в темы, которые не имеют отношения к делу или о которых вы просто не хотите говорить.

Учитывая вышеизложенное, вы будете готовы к тому, что хотите сказать, сможете предугадывать вопросы, которые вы не хотите, чтобы их задавали, и заранее подготовили «закрытые» ответы.

Создавая как проактивные, так и реактивные PR-планы, вы сможете поддерживать имидж своего бренда и продвигать свой бизнес в лучшем свете.

Если вы хотите услышать больше наших советов по ведению бизнеса или получить дополнительную информацию о том, как получить более широкое освещение вашего бизнеса в СМИ, подпишитесь на нашу рассылку новостей здесь.

Автор: Камилла Холройд, менеджер по связям со СМИ

Камилла — важнейший портал между бизнесом JournoLink и журналистами; связывая их на ежедневной основе с помощью пресс-релизов, сообщений в Twitter и редакционных запросов.

Какой подход лучше для достижения качества

Создание культуры качества зависит от реактивных и проактивных функций, процессов и рабочих процессов в организации. Тем не менее, лучший подход к достижению качества всегда был спорным. В этом посте мы рассмотрим плюсы и минусы как реактивного, так и упреждающего подхода к проблемам качества, чтобы определить, какой из них лучше для управления качеством.

Хотя сегодня большинство компаний оснащены передовыми системами управления качеством; тем не менее, только некоторые из них стремятся к совершенству, в то время как другие все еще борются за эффективное управление своими проблемами качества.Единственное отличие заключается в их подходе: некоторые из них склоняются к упреждающему подходу, а другие по-прежнему полагаются на реактивный.

Прежде чем приступить к дальнейшим рассуждениям, давайте просто разберемся с обоими подходами, которые помогут компаниям достичь качества. Это поможет вам четко выбрать подход, который следует использовать для развития вашего бизнеса.

Реактивный подход

Реактивный подход управляет проблемами, когда они возникают или встречаются, без соответствующих договоренностей о том, как, о чем, когда и кому сообщать.Реактивный подход — это не адекватный план, желательно не стратегия. Это похоже на проблему, которая возникла на данный момент, и у вас нет другой альтернативы, кроме как справиться с ней.

Проактивный подход

Проактивный подход включает планирование на будущее с учетом потенциальных проблем, которые при возникновении могут нарушить порядок процессов в системе. Речь идет о распознавании будущих угроз и предотвращении их с помощью необходимых действий и планирования, чтобы вы не попали в более серьезные неприятности.

Характеристики организаций с реактивным подходом и проактивным подходом

Хотя верно, что вы не можете планировать каждую проблему заранее, планирование потенциальных проблем поможет вам сэкономить время, затраты и усилия, которые вы можете вложить в непредвиденные ситуации. Это означает, что проактивность — лучший способ выиграть гонку за качеством управления.

Однако это не означает, что проактивность — идеальный способ решения проблем с качеством.Мы должны смотреть на общие проблемы, с которыми сталкиваются компании, проявляя инициативу.

Вызовы, с которыми компании сталкиваются при проактивном подходе

Основное внимание уделяется устранению неисправностей

Большинство компаний переходят на программное обеспечение для управления качеством (QMS) нового поколения, которое обладает мощными возможностями и функциями, способствующими созданию среды проактивного подхода. Однако такие решения используются только для устранения неполадок. Причина в нехватке ресурсов и времени, чтобы воспользоваться всеми преимуществами упреждающего управления качеством для достижения качества.

Лучшим решением здесь является QMS, которая не только помогает устранять неполадки, но также записывает и документирует действия для использования в будущем. Одно из самых популярных программ — Qualityze eQMS. Он поставляется с бесплатной демоверсией и 1-недельной бесплатной пробной версией. Попробуйте и проверьте это сегодня!

Начало и предупреждения

Точность и своевременность очень важны, особенно когда речь идет об уведомлении заинтересованных групп о потенциальных проблемах для упреждающего управления. Даже если есть задержка в несколько минут, у вас не будет другого выбора, кроме как применить реактивный подход для того же.Это также может привести к сбоям и задержкам в дальнейших процессах, увеличивая время выхода продукта на рынок.

Вы можете решить проблему своевременности и точности, выбрав программное обеспечение системы управления качеством, которое позволяет вам заранее планировать предупреждения, уведомления и последующие действия, чтобы вы не пропустили важные сроки.

Сотрудничество и коммуникация между производственной и предпроизводственной командами

Должна быть платформа для совместной работы, чтобы обеспечить более беспрепятственное общение между производственной и предпроизводственной командами.Как только они окажутся на одной странице, организации смогут идентифицировать риски и потенциальные проблемы еще до начала производства. Это поможет им более эффективно предотвращать проблемы. Но это настоящая борьба с традиционными системами управления процессами и проблемами качества.

Организации должны внедрить систему качества, чтобы их команды могли работать совместно, устраняя пробелы в коммуникации, которые в конечном итоге могут стать пробелами в качестве.Программное обеспечение для управления качеством в облаке — лучшее решение для облегчения совместной работы.

Расширенная аналитика

Проактивное управление основано на эффективных стратегиях, основанных на данных, собранных с помощью аналитики нового поколения. Это помогает организациям оценивать различные ситуации типа «что, если» и проводить всесторонний анализ для выявления возможных аномалий. Отсутствие такой продвинутой аналитики затрудняет организацию раннего выявления проблем и их устранения до возникновения каких-либо более серьезных проблем.

Для получения полного аналитического отчета вы можете положиться на программное обеспечение для управления аудитом, которое поможет вам проводить подробные аудиты за меньшее время и создавать более содержательные отчеты, чтобы следить за развивающимися тенденциями и потребностями в улучшениях. Действующая система аудита может дать вам больше возможностей для улучшения.

Отслеживание изменений

Наконец, организации сталкиваются с проблемами производительности из-за изменений в схемах использования, функциях приложений, документации, новой технологической инфраструктуре и типах предоставления услуг.Они часто сталкиваются с сопротивлением со стороны своих сотрудников из-за неправильного планирования, подхода и выполнения. Следовательно, управление изменениями — очень важный процесс, к которому нужно подходить осторожно, чтобы иметь успешный проактивный подход.

Лучший способ избежать проблем, возникающих из-за изменений, — это внедрить систему управления изменениями, которая упростит для ваших сотрудников внедрение новых и передовых технологий, документации и т. Д. Кроме того, вам следует подумать о системе управления обучением, которая поможет вы создаете централизованную платформу обучения сотрудников.Это поможет им быстро и легко узнать о новых изменениях.

Если организациям удастся преодолеть указанные проблемы, они могут рассчитывать на постоянное улучшение и рост на сегодняшнем конкурентном рынке очень активно.

Почему бы не попробовать объединить проактивный и реактивный подходы?

Как уже говорилось выше, мы не можем полностью полагаться на проактивный подход с учетом непредвиденных событий или ошибок. Но мы, безусловно, можем быть готовы как с проактивным, так и с реактивным подходом.

Мы можем реализовать проактивный подход для предотвращения аномалий. Даже если в какой-то момент мы потерпим неудачу, мы должны максимально использовать реактивный подход, чтобы предотвратить повторение той же проблемы.

Как?

Просто получите программное обеспечение для управления CAPA, такое как Qualityze, которое поможет вам предотвратить потенциальные проблемы, одновременно отслеживая неудачные события, чтобы ограничить их повторение и достичь качества.

Вы активны или реагируете

Один из величайших парадоксов этого века заключается в том, что, хотя различные устройства, такие как смартфоны и нетбуки, позволяют выполнять несколько задач одновременно, кажется, что вам никогда не удается добиться результата.Вы попали в ловушку занятости. За один день нужно сделать слишком много работы, и иногда вы устаете выполнять незавершенные задачи.

Проблема заключается в том, как поддерживать высокий уровень нашей энергии, чтобы обеспечить выполнение хотя бы одной из самых важных задач в течение дня. В сутках просто не хватает часов, и невозможно быть продуктивным все время.

Вам нужно больше, чем просто тайм-менеджмент. Вам необходимо управление энергопотреблением

1. Избавьтесь от мысли о том, что вам нужно быть «жаворонком», чтобы быть продуктивным

Сколько раз вы слышали (или читали) этот совет — вставайте рано, чтобы вы могли выполнять все задачи под рукой.В этом совете нет ничего плохого. На самом деле это отдает здравым смыслом — рано начинать, рано заканчивать. Дело в том, что сама по себе техника не подойдет всем. Особенно с людьми, которые не утренние жаворонки.

Я должен знать, потому что когда-то меня вводила в заблуждение идея, что я буду более продуктивным, если встану с постели к 6 утра. Как и большинство из вас, лайфхакеры, я всегда ищу советы по повышению продуктивности, потому что у меня много вещей. в моей тарелке. Я работаю полный рабочий день редактором в информационном агентстве, одновременно занимаясь второстепенным бизнесом в качестве стратега по контент-маркетингу.Я тоже тревел-блогер и о да, я забыл, у меня тоже есть жизнь.

Я читал много книг по продуктивности и блогов в поисках способов максимально использовать свои 24 часа. Большинство историй о стрессе из-за продуктивности просыпаются рано. Я так и сделал — и я был большим неудачником в этом отделе — как рано вставать, так и рано заканчивать.

2. Определите «часы пик»

Управление энергопотреблением начинается с поиска наиболее продуктивных часов в день. Настройка на биологические часы не произойдет мгновенно, но есть способ обойти это.

Следите за своими рабочими привычками в течение одной недели и записывайте время, когда вам удавалось выполнять больше всего работы. Также обратите внимание на то, что вы чувствуете в эти часы — чувствуете ли вы прилив энергии или вялость? Следите за этим, и позже вы найдете закономерность.

Мой эксперимент с утренним жаворонком доказал, что игнорирование моих биологических часов и просто выполнение этого, принуждение себя просыпаться до 8 часов утра, подтолкнет меня к большей продуктивности. Я думал, что, написав утром сообщения в блоге и другие отчеты, я закончу к полудню и воспользуюсь своим обеденным перерывом для быстрого занятия в тренажерном зале.Этого никогда не было. Я был сонным, рассеянным и не мог написать джек до 10 часов утра

На самом деле это был один эксперимент, который мне не следовало проводить, потому что я должен был знать лучше. В конце концов, я зарабатывал себе на жизнь последние 15 лет и снова и снова замечал, что пишу больше — и лучше — днем ​​и вечером после ужина. Я сова. С таким же успехом я мог бы принять это и обойти это.

Совсем недавно меня так воодушевила одна идея, что — даже если я вернулся домой усталым с работы — я достал свой нетбук, написал и опубликовал сообщение в блоге на 600 слов к 11 p.м. Это немного экстремально и один из моих редких всплесков энергии, но у меня это работает.

3. Заблокируйте эти высокоэнергетические часы

Как только вы почувствуете это высокоэнергетическое время, вы можете сформировать свой график так, чтобы ваши другие менее важные задачи были запланированы либо до, либо после указанного продуктивного времени.

Заблокируйте их в своем календаре и используйте высокоэнергетические часы для своих высокоприоритетных задач — особенно тех, которые требуют больше вашей умственной энергии и концентрации.Вам также необходимо использовать эти часы для решения любой задачи, которая приблизит вас к жизненной цели.

Если вы жаворонок, вы можете запланировать большинство деловых встреч до обеда, так как важно сохранять остроту ума и сосредоточенность. Но ничего не высечено в камне. Иногда вам приходится жертвовать этими продуктивными часами, чтобы заняться другими личными делами — например, если вы или члены вашей семьи заболели или вам нужно присутствовать на выпускном у сына.

Тем не менее, просто не забудьте записать это продуктивное время в свой календарь.Вы можете разрешить некоторые исключения, но по возможности придерживайтесь этого графика.

Нет правильного или неправильного способа использования этой техники управления энергией, потому что все зависит от ваших личных обстоятельств. Что вам нужно помнить, так это то, что вы должны принимать то, что работает для вас, а не то, что другие гуру производительности рекомендуют вам делать.

Понимание собственных биологических часов — ключ к управлению временем. Без него вы в конечном итоге вымотаетесь в погоне за бесконечным циклом задач и разочарований.

Изображение предоставлено: Коллин Харди через unsplash.com

Proactive vs. Reactive — Cara Chace

Поскольку я никогда не собираюсь предлагать вам проблему без решения, вот список способов, которыми я проактивен в своем рабочем дне и в своем бизнесе:

• Я начинаю с записать 3 главных приоритета на день.

• Я «тематически» свои дни: понедельник — для маркетинга, вторник — для работы с клиентами, среда — для контента / ведения блога и т. Д.

• Я проверяю электронную почту в первую очередь, чтобы узнать, есть ли какие-либо непосредственные потребности клиентов (это редкий случай, когда клиентский запрос не может ждать) — все остальные электронные письма ждут.

• Я регулярно делаю перерывы, когда встаю, заставляю кровь двигаться и растягиваюсь.

• Я почти каждый день сплю на 20 минут.

• Я обедаю вне компьютера.

• Я запланировал время ответа на электронные письма.

• У меня есть запланированные дни, когда я встречаюсь с текущими и потенциальными клиентами.

• За редкими исключениями я не принимаю телефонные звонки от клиентов, если они не запланированы.

• Я регулярно нахожу время на чтение и самообразование для удовольствия и для работы.

Вы видите здесь узор?

Приоритеты, графики и контрольные списки.

Это может показаться вам слишком ограничивающим и невротическим, но позвольте мне объяснить немного подробнее …

Я не блокирую свой календарь по времени (например, каждый день в 9:00 я проверяю электронную почту) — я считаю, что быть слишком много, и жизнь неизбежно встанет на пути.

Система, обреченная на провал, заставит вас полностью отказаться от нее, отбросив вас обратно на круги своя.

Вместо этого я «тематизирую» свои дни, чтобы обеспечить гибкость и структуру.

Например, понедельник предназначен для маркетинга моего контента, вторник — для работы с клиентами, среда — для веб-сайтов и взаимодействия и т. Д.

Составьте список всех больших зонтичных задач или сегментов и включите их в свои рабочие дни.

Когда я сажусь, чтобы планировать свою неделю и выполнять административные задачи (для меня воскресенье), я просматриваю свой список дел и включаю их в тот день, к которому относится эта категория.

Чем больше я настраиваю и переоцениваю свои системы, тем лучше они работают. Жизнь постоянно меняется, поэтому важно убедиться, что ваша система по-прежнему соответствует растущим потребностям вашего бизнеса.

Хотя я довольно хорошо умею не позволять своему дню управлять собой, я все еще работаю над тем, как лучше всего согласовать свой бизнес с моими ценностями и целями.

В значительной степени это было связано с осознанием того, что мои предыдущие услуги и клиенты не подходили наилучшим образом.

В 2017 году я потратил больше года на то, чтобы сосредоточить свой бизнес исключительно на Pinterest Marketing + Management.

Почему?

Эти услуги показали не только лучшую рентабельность инвестиций для моих клиентов, но и лучшую рентабельность инвестиций для меня и моего образа жизни. Узнайте больше об этой смене бизнеса и о том, как я ее добился.

No related posts.