Какие навыки ценятся выше всего в любых профессиях

История из жизни: Сергей — самый опытный специалист технического отдела. Все самые трудные, «заковыристые» задания поручают ему, потому что никто лучше него не знаком со сложной программой, в которой работает отдел. Но по карьерной лестнице его почти не продвигают. На освободившееся место руководителя отдела в компании, в которой он проработал восемь лет, назначили молодого «выскочку», который пришел сюда всего два года назад. Когда Сергей прямо спросил босса — почему, тот ответил, что Сергея, конечно, очень ценит, но «выскочка» гораздо лучше него выстраивает отношения с людьми, умеет объяснять сложные технические вещи руководителям других отделов простым языком и на первом году работы предложил решение, которое оптимизировало работу всего отдела.

Сергей обиделся. А вместо этого стоило бы прислушаться к начальнику и заняться развитием тех навыков, которые тот назвал. Если представить, что еще лет через пять технологии и программа, с которыми работает компания Сергея, устареют и компания перейдет на совершенно новые, то уникальный опыт Сергея, а сам он как специалист потеряют ценность.

Узкопрофессиональные знания и опыт уже не так ценны в глазах работодателей, как раньше, если они не подкреплены универсальными навыками.

Сегодня, какой бы профессией вы ни обладали, недостаточно один раз освоить нужные узкоспециализированные знания, лет за пять отточить их применение на практике, а дальше просто наращивать репутацию. Всё вокруг стремительно меняется: бизнес-процессы усложняются, потоки информации в любой профессиональной среде растут, привычные подходы к работе и общению между людьми во время работы заменяются новыми, всё, что можно автоматизировать, — автоматизируется.

Если раньше можно было работать по одним и тем же стандартам десятилетиями, привычно выполняя одни и те же функции в рамках своей должности, то сейчас подходы к работе могут сильно измениться не один раз за год.

Работодатели теперь особенно ценят людей, которые легко и без лишних вздохов адаптируются к любым переменам, быстро осваивают новые правила и технологии. Еще ценнее те, кто способен заметить новые полезные тренды раньше других и предложить применять их в работе, не дожидаясь, пока такое указание поступит сверху.

В условиях, когда многие специализированные профессиональные знания быстро устаревают и заменяются новыми, на первый план выходит не обладание этими уникальными знаниями и опытом, а нечто другое. Что же это?

Это базовые навыки, которые важны абсолютно для любой сферы. В английском языке для них устоялся термин soft skills («мягкие навыки»), поэтому у нас их тоже чаще всего называют мягкими или гибкими.

Любая современная рабочая функция — это набор самых необходимых для нее гибких навыков плюс специализированные знания («твердые» навыки или hard skills). Всё чаще бывает, что гибкие навыки выходят на первый план по сравнению со специализированными знаниями, потому что последние быстро устаревают и проще научить им с нуля человека с подходящими гибкими навыками, чем переучивать профессионала, не обладающего нужными навыками.

Гибкие навыки — это, например, логическое и критическое мышление, креативность, умение выстраивать отношения с людьми, адаптивность к изменениям и так далее. Банально? Увы, мало кто обладает нужным «банальным» набором в достаточной степени.

Согласно докладу Всемирного экономического форума (World Economic Forum) «Будущее рабочих мест», уже к 2020 году десятка самых ценных для работодателей «мягких» навыков будет выглядеть так:

1. Способность решать комплексные проблемы;
2. Критическое мышление;
3. Креативность;
4. Навык управления людьми;
5. Навык успешного взаимодействия с людьми;
6. Эмоциональный интеллект;
7. Способность делать выводы и принимать решения;
8. Клиентоориентированность;
9. Навыки ведения переговоров;
10. Способность легко и быстро обучаться новому.

В 2018 году hh.ru совместно с компанией Micrоsoft завершили исследование «Качества и навыки работников ХХI века», которое тоже позволило выделить самые перспективные «мягкие» навыки:

Чего требуют современные условия работы	Какие гибкие навыки для этого нужны
Быть готовым постоянно учиться чему-то новому	Самообучаемость, знание языков, кроссфункциональность
Быть на «ты» с машинами и технологиями	Технологическая грамотность, навыки программирования
Способность действовать в ситуации неопределенности	Креативность, предприимчивость, умение сотрудничать с другими людьми
Справляться с нарастающей сложностью мира	Стрессоустойчивость, поддержание своего психологического и физического здоровья
Свободно ориентироваться в больших потоках информации	Уметь отделить главное от частного, нужное от ненужного, аналитические навыки
Мыслить рационально, целостно и системно	Дизайн-мышление, проектное мышление, системное мышление
Уметь то, что не умеют машины	Эмоциональный интеллект

Ирина Шишкина, консультант по процессному и проектному управлению и руководитель студии креативного консалтинга «Не просто идея», в числе главных профессиональных навыков называет цифровой менеджмент, то есть умение управлять процессами с помощью гаджетов и программного обеспечения. Также, по ее наблюдениям, ценится способность анализировать данные и использовать инструменты для их визуализации, чтобы наглядно представлять собранную информацию и свои идеи.

Кроме того, Ирина советует развивать эмоциональный интеллект, творческое мышление, позволяющее искать разные решения для одной и той же задачи (такое мышление называют дивергентным), и навыки межкультурных коммуникаций. Последние необходимы, чтобы успешно строить профессиональные отношения в командах с разнообразным составом.

Указанные выше качества важны для любой современной профессии. Но и каждой конкретной профессии тоже присущ определенный набор гибких навыков.

Так, по итогам упомянутого выше исследования hh.ru и Micrоsoft были выделены следующие гибкие навыки:

Для маркетологов: умение анализировать и интерпретировать большие массивы данных, действовать в режиме многозадачности, системно мыслить, обладать менеджерскими качествами и креативностью, иметь развитые коммуникативные навыки.

Для HR-специалистов: те же навыки, что и для маркетологов (потому что им нужно уметь продвигать имидж работодателя и «продавать» вакансии кандидатам), и сверх того — искусство нетворкинга, умение мотивировать людей, вовлекать их в рабочие процессы.

Для аналитиков: аккуратность, внимательность, гибкое мышление, умение работать с большими массивами данных в сжатые сроки, презентационные навыки и умение визуализировать данные, умение работать в команде и адаптивность.

Для разработчиков: системное, рациональное мышление, гибкий ум, аккуратность, стремление к постоянному самообучению и желание делиться новыми знаниями с коллегами, умение работать в команде и неконфликтность, проектное мышление.

Для инженеров-технологов: организационные навыки и нацеленность на результат, навыки работы со стандартами и нормативами — а значит, аккуратность и внимательность, умение находить и обрабатывать нужную информацию. Общение с заказчиками, внутренними или внешними, предполагает коммуникативные навыки и способность уловить задачу, даже если заказчик не может сформулировать ее техническим языком.

Если вы доверяете мнению коллег и не боитесь услышать правду о себе, которая может оказаться для вас неожиданной и не слишком приятной, можно спросить у них, насколько вы сильны или, наоборот, слабы в тех или иных навыках. Другой путь — обратиться к специалисту по карьерному консультированию.

Еще один вариант — пройти тестирование. В том числе для этого подойдут подробные, серьезные профориентационные тесты. Они обычно ориентированы как раз на выявление наиболее сильно развитых «мягких» навыков, и исходя из этого подбирают наиболее подходящую профессиональную область, в которой эти способности больше всего пригодятся.

Например, в результатах теста «Профориентация» не просто приводится перечень подходящих профессий, но и довольно подробно разъясняется, какие качества для соответствующих профессий у вас уже хорошо развиты, а над какими стоит еще поработать, и даются практические рекомендации по их развитию.

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного

для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.

 Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

---

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

---

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории.  Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

5 самых сложных задач управления … Решены!

Как преодолеть главные проблемы, с которыми сталкивается каждый руководитель.

Бриджит МакКри

По самой своей природе лучшие менеджеры, как правило, заботливые, коммуникативные, интерактивные типы, известные своей способностью выявить лучшее в своих командах. Чтобы добиться этого, менеджеры должны уметь хорошо общаться, делегировать полномочия способным членам команды, дополнять свои команды хорошими кандидатами и вести собственные календари.К сожалению, закон Мерфи может быстро вступить в силу в любой день, когда игра в «тушение пожара» влияет на способность менеджера эффективно выполнять свою работу.

«В большинстве случаев способность решать ключевые проблемы в повседневной работе менеджера сводится к прочным отношениям и общению», — сказал Уолли Адамчик, президент FireStarter Speaking and Consulting. «В конце концов, хорошее руководство — это отношения сами по себе, и все, начиная от вовлечения людей в работу и заканчивая соблюдением политики безопасности компании, основывается на качестве тех связей, которые менеджеры формируют со своими подчиненными и начальниками.”

Конечно, не всегда легко добиться правильного сочетания управленческой компетенции и участия сотрудников. Фактически, проблемы возникают на большинстве рабочих мест ежедневно. Менеджеры должны уметь вмешиваться и решать эти проблемы, чтобы компания двигалась в правильном направлении. Для менеджеров в отрасли сборного железобетона главные проблемы варьируются от универсальных (сообщение плохих новостей и наем сотрудников) до более специфичных для производства (процедуры безопасности предприятия).Вот пять наиболее сложных аспектов управления и советы экспертов о том, как успешно в них ориентироваться:

1. Слушайте, слышите — доставляет плохие новости

Никто не хочет сообщать плохие новости, но ответственность за то, чтобы сообщить войскам, что не так, обычно ложится на менеджера. Может быть, это увольнение, возможно, это проект, который дал плохие результаты, или, может быть, чеки бонусов на конец года сокращаются из-за нехватки бизнеса. Независимо от рассматриваемой проблемы, по словам Адамчика, менеджер, который уже имеет прочные отношения со своими сотрудниками и который избегает «уклончивого» подхода к распространению новостей, будет лучше всего подготовлен для решения поставленной задачи.

«Уловка состоит в том, чтобы с пониманием относиться к тем, кого затронут плохие новости, но в то же время предельно основанным на фактах и ​​фактах с самими новостями», — сказал Адамчик. «Изучите ситуацию и будьте готовы ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть во время объявления».

Дэйв Поппл, президент Psynet Group, сказал, что сообщать плохие новости может быть особенно сложно для менеджеров, которые «унаследовали» свои должности, а не были подготовлены к руководящим должностям и которые работали вместе с людьми, за которыми они сейчас наблюдают.

«Достижение баланса между« другом »и« боссом »может быть трудным, — сказал Поппл, который советует менеджерам попытаться зарекомендовать себя как авторитетные личности. По словам Поппла, сделайте это как можно скорее после повышения по службе, чтобы, когда придет время сообщать негативные новости, сотрудники поняли вашу авторитетную позицию.

2. Готовность к работе — Делегирование работы

Делегирование — ключевая часть работы любого менеджера, но иногда искусство снять задачу со своей тарелки и переложить ее на кого-то другого может быть чрезвычайно трудным.Может быть, ваша команда уже перегружена работой, возможно, вы чувствуете, что никто другой не может делать это так, как вы, или, может быть, у вас просто не хватает человеческих ресурсов, чтобы переложить ответственность на другого человека.

Независимо от аргументации, суть в том, что делегирование является нормальным и необходимым для менеджеров. Менеджерам, которые борются с этой проблемой, Тара Гудфеллоу, управляющий директор Athena Educational Consultants, Inc., в Шарлотте, Северная Каролина, сказала, что важно рассматривать делегирование как «расширение прав и возможностей», а не просто перекладывание задач на кого-то другого.Гудфеллоу рекомендовал такие фразы, как: «Эй, не могли бы вы взять на себя инициативу, если я настрою вас на успех в проекте?» а затем потратите время на то, чтобы обучить сотрудника задаче и тому, как ее выполнять.

«Это помогает сотрудникам не только обрести больше уверенности, но и дает им более позитивный взгляд на компанию в целом», — отметил Гудфелло, отметив, что вовлеченность сотрудников в настоящее время находится на рекордно низком уровне.

Для менеджеров, которые хотят улучшить эти цифры, она сказала, что первым хорошим шагом будет просто перечислить свои сильные стороны, а затем подумать, какие неосновные задачи можно делегировать надежному сотруднику.

«Это, в свою очередь, поможет дать сотрудникам больше ответственности, — сказал Гудфелло, — и высвободит время менеджера для решения более стратегических задач».

3. Заполнение трубопровода — наем сотрудников

Рынок вакансий сейчас выглядит совсем иначе, чем четыре или пять лет назад. Согласно недавней статье Bloomberg, компании в США изо всех сил пытаются заполнить позиции, поскольку уровень безработицы колеблется ниже уровня 5,2–5,6%, который Федеральная резервная система считает «полной занятостью» в национальном масштабе.Конкуренция за рабочих побуждает предприятия повышать заработную плату, увеличивать продолжительность рабочего времени для нынешних сотрудников, увеличивать льготы и нанимать сотрудников из других регионов. Ожидается, что тенденция сохранится.

«Существует спотовая нехватка рабочей силы, которая, вероятно, усилится в следующем году, поскольку рынок труда неуклонно улучшается», — сказал в статье Марк Занди, главный экономист Moody’s Analytics Inc.

Некоторые предприятия по производству сборного железобетона сообщили о трудностях с поиском рабочих, поскольку экономика улучшилась.Поскольку национальная экономика находится на подъеме, а компании в целом более оптимистичны в отношении своих деловых перспектив, становится все труднее найти хороших сотрудников, которые могут помочь в расширении масштабов производства сборного железобетона и в выполнении его рабочих задач. По словам Поппла, один из лучших способов упростить процесс найма — это разработать «быструю оценку», которую можно использовать с новыми сотрудниками.

«На то, чтобы оценить, нанимаете ли вы этого человека, и / или определить его или ее пригодность на определенную должность, не должно уйти более 90 секунд», — сказал Поппл.

После того, как эта первоначальная оценка будет завершена, рассмотрите некоторые другие возможности для тех, кто не обязательно соответствует шаблону, который вы хотите заполнить. И не забывайте в первую очередь задуматься о том, почему вы нанимаете на определенную должность, — сказал Адамчик. Например, если на какой-то должности наблюдается высокая текучесть кадров, не упускайте из виду тот факт, что массовый отток может быть вызван званиями руководства этой должности.

«Включите руководителей в уравнение, — заметил он, — понимая, что у вас может быть проблема с удержанием персонала, а не с наймом.”

Наконец, при приеме на работу новых сотрудников Адамчик советует менеджерам в первую очередь смотреть на свои собственные трудовые ресурсы в поисках направлений и рекомендаций.

«Особенно в сложных условиях рынка труда, — сказал он, — имеющаяся у вас рабочая сила может служить отличным источником потенциальных новых сотрудников».

4. В первую очередь делайте свою работу — Эффективное управление временем

Нехватка времени до завершения важного проекта — огромная проблема для сегодняшних измученных менеджеров.Фактически, это основная причина эпидемий «спать под столом» и «выносить еду», охвативших современное общество.

Это не проблема, если это случается время от времени, но если вы делаете это еженедельно или ежедневно, вы остро нуждаетесь в более эффективных методах управления временем. Чтобы справиться с этой проблемой, Адамчик советует менеджерам в первую очередь выполнять свою работу — прежде чем пытаться браться за любую другую работу или бороться с любыми другими ежедневными пожарами.

«Слишком часто менеджеры получают задачи, которые им« делегируют »их собственные сотрудники», — сказал Адамчик.«И хотя они хотят быть полезными, менеджеры действительно должны лучше экономить свое время, чтобы обеспечить выполнение своей собственной повестки дня».

Признавая тот факт, что все «растянуты на время и имеют дело с полными почтовыми ящиками», Адамчик сказал, что блокировка времени может быть особенно эффективным инструментом управления временем. По сути, это просто означает выделение определенных часов дня для определенных задач и проектов, таких как встречи, электронная почта или выработка стратегии.

«Если вы используете временную блокировку, между вами и вашим календарем не должно быть ничего, кроме чрезвычайно срочных задач», — сказал Адамчик.

Не забывайте выделять время и для личных дел (даже таких простых, как выполнение быстрого поручения или высадка детей на футбольный матч) и используйте только один календарь, чтобы избежать путаницы и разочарования. Наконец, по словам Поппла, использование списков и повесток дня — еще один хороший инструмент тайм-менеджмента для менеджеров, которых в течение дня тянут в разные стороны.

«Используйте списки и отмечайте вещи по мере их выполнения; это поможет вам отслеживать свои успехи и убедиться, что вы продвигаетесь вперед по своей собственной программе », — сказал Поппл.«Эти ощутимые результаты могут быть чрезвычайно мотивирующими и могут помочь вам соответственно расставить приоритеты в вашем расписании и задачах».

5. Обеспечение безопасности всех — Обеспечение соблюдения политик компании

Способность последовательно и надежно применять и обеспечивать соблюдение политик на рабочем месте — особенно тех, которые связаны с производственной безопасностью и производственной безопасностью — является постоянной обязанностью типичного менеджера по сборному железобетону. Работая с руководителями отделов, отделом кадров и другими организациями внутри компании, менеджеры должны помогать своим сотрудникам придерживаться и поддерживать политику, установленную фирмой.

«Выборочное применение политик на рабочем месте на заводе не вариант, — сказал Гудфеллоу. «Это ответственность руководства, которую необходимо выполнять на регулярной и последовательной основе, чтобы все были на одной странице и следовали правилам и политике компании».

Чтобы убедиться, что это происходит, менеджеры могут использовать различные инструменты, включая справочники для сотрудников, которые регулярно пересматриваются и обновляются, опубликованные политики, тренинги для руководителей и сотрудников, а также дисциплинарный анализ и корректирующие действия, направленные на устранение любых проблем по мере их возникновения.

Менеджеры также должны объяснять политику на рабочем месте всем новым сотрудникам — желательно во время периода ориентации — и описывать процессы, которым должны следовать все работники, если они случайно увидят, что другие работники применяют такую ​​политику непоследовательно. Гудфеллоу сказал, что решение этой управленческой задачи сводится к хорошему общению, особенно в производственной среде, где безопасность работников и обеспечение качества всегда являются высшими приоритетами.

«Обязательно объясните любые изменения политики или поправки к текущим процедурам тщательно и внимательно», — сказал Гудфелло, побуждая менеджеров объяснять «почему», стоящие за такими изменениями, а не просто диктовать эти изменения.«Поощрение ваших сотрудников к размышлению о положительных аспектах изменений может дать им огромные возможности».

Хорошо выполненная работа

Менеджмент вознаграждает, когда дела идут хорошо, но именно в трудные времена менеджеры зарабатывают себе на жизнь и блеск. Легко избежать трудных частей работы, но долгосрочные последствия пагубны. Успех в управлении основан на выполнении повседневных задач, завоевании уважения сотрудников в течение месяцев и лет и адаптации к постоянно меняющимся ситуациям и предпочтениям.Когда все сделано хорошо, результат стоит затраченных усилий.

Бриджит МакКри — писатель-фрилансер, освещающий производство, промышленность и технологии. Она является обладателем золотой награды Ассоциации журналов Флориды за лучшую торгово-техническую статью в масштабе штата.

10 проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и способы их преодоления

По мере того, как люди продвигаются по карьерной лестнице, часто бывает естественно, что в какой-то момент следующим шагом становится менеджмент. И хотя, конечно, этот прогресс может быть вознагражден — но он также приносит свою долю трудностей.

Менеджеры могут привести членов команды к успеху, и удовлетворение от наблюдения за ростом вашей команды по мере того, как люди растут, и свидетелями их побед — большое профессиональное достижение.

Но не все так гладко. Когда вы отвечаете за развитие своих сотрудников и успех своей команды, на вашем пути бывают тяжелые моменты. Проблемы управления командой также меняются в зависимости от внешней деловой среды, поэтому, даже когда вы чувствуете себя уверенно в своей роли, все может измениться очень быстро.

Чтобы узнать, с чем сегодня сталкиваются менеджеры, мы рассмотрели некоторые из основных проблем и способы их преодоления.

1. Эффективное общение с сотрудниками

Менеджер часто может дистанцироваться от остальной команды. Это создает одну из самых больших проблем для менеджеров — преодолевать дистанцию ​​с помощью эффективных и своевременных коммуникативных навыков.

Хорошие менеджеры должны развивать передовые навыки аудирования и разговорной речи, поскольку они играют огромную роль в успехе своей команды.«Отсутствие межведомственных коммуникаций» оказалось одной из основных причин стресса для британских сотрудников в 2020 году. Это означает, что, когда менеджер плохо общается со своей командой по вопросам бизнеса или индивидуального прогресса, это может не только может разрушить отношения между менеджером и сотрудником, но также может значительно усугубить рабочий стресс у сотрудников.

Как с этим справиться:

Все общаются по-разному — одни методы коммуникации могут работать хорошо для одних сотрудников, но не срабатывают для других.Лучший способ преодолеть любые препятствия в общении — выявить разные типы личности в вашей команде.

Проведение личностных тестов — отличный способ определить сильные и слабые стороны каждого члена команды, как эти разные типы личности лучше всего общаются и на что они лучше всего реагируют.

Некоторые отличные личностные тесты включают в себя 16 личностей, викторину по четырем тенденциям или, конечно, всегда есть более традиционный маршрут Майерса Бриггса. Какой бы личностный тест вы ни выбрали, его результаты позволят вам лучше управлять своей командой, более эффективно общаться и лучше понимать любые слабые стороны.

2. Решение проблем с производительностью

Проблемы с производительностью всегда будут проблемой для любого менеджера. Но в сегодняшней жесткой деловой среде, если ваши команды не работают на высоком уровне, конкурент может легко прийти и забрать бизнес вашего клиента.

Вам нужно быстро найти корень любых проблем. Но будьте осторожны — у менеджеров непростая задача — найти баланс между получением нужных результатов и не нарушать в процессе каких-либо отношений с членами вашей команды.Если вы слишком рано наденете шляпу «строгого менеджера», вы рискуете подорвать доверие и со стороны других членов вашей команды.

Как с этим справиться:

Если у сотрудников нет четких целей и задач, может быть легко не оправдать ожиданий.

Четко сообщайте цели и обрисовывайте ожидаемые результаты каждому члену вашей команды. Таким образом, если какие-либо результаты не оправдывают ожиданий, вы сможете решить проблему, сравнив ожидаемые результаты с фактическими показателями.

Убедитесь, что вы постоянно отслеживаете фактическую производительность по сравнению с этими установленными целями. Затем вы можете заранее выявить любые проблемы и предоставить конструктивную обратную связь, что поможет избежать более серьезных проблем в будущем.

Если производительность не улучшается, самое время применить ясный и справедливый процесс дисциплины.

3. Отпустить сотрудников

Это, вероятно, всегда будет самой сложной частью работы любого менеджера, и это то, что вам никогда не захочется делать слишком комфортно.

К сожалению, нет простого способа обойти это и не становится легче, независимо от того, сколько у вас опыта.

Как с этим справиться:

Если вы еще не прошли обучение, проконсультируйтесь со своим отделом кадров, чтобы убедиться, что вы прошли обучение менеджменту, как действовать в случае серьезных нарушений делового поведения. Это обеспечит соблюдение всех необходимых процессов и политик и позволит избежать негативных последствий.

4. Принятие правильных решений о приеме на работу

Очень многие кандидаты могут обладать опытом и навыками, которые вы, возможно, ищете, и они, вероятно, вполне способны выполнять эту работу. Но это не значит, что они идеально подходят для вашей команды.

Хороший менеджер умеет различать между хорошими навыками найма и хорошей культурной совместимостью. Найти правильное сочетание того и другого.

Если вы примете неправильное решение в процессе найма, это может быстро повлиять на моральный дух и производительность вашей команды.Вам также придется иметь дело с другими проблемами, которые мы здесь обозначили, поэтому в первую очередь необходимо принять правильное решение.

Как с этим справиться:

Создайте строгий процесс отбора и не выбирайте кандидатов просто на «чувстве». Использование оценок при отборе может помочь показать, как кандидат отреагирует в определенных ситуациях, и даст вам немного больше информации о том, на что они похожи как на сотрудника.

Кроме того, попробуйте вовлечь в процесс других членов вашей команды, чтобы вы могли получить второе мнение.Это также поможет вам определить, подходит ли кандидат для вашей команды, что может устранить проблемы в дальнейшем.

5. Управление конфликтами внутри вашей команды

В мире грез ваша команда хорошо работает вместе. Они отлично умеют сотрудничать, чувствуют себя комфортно вместе, творчески и общаясь. К сожалению, эта мечта не всегда сбывается. А когда возникает конфликт между двумя коллегами, это чувствуется во всей команде.

Когда конфликты не разрешаются, они могут быстро повлиять на производительность и моральный дух — и даже привести к тому, что лучшие исполнители уйдут из компании. Перед менеджерами стоит задача пресекать любые конфликты в зародыше, прежде чем они станут серьезной проблемой.

Как с этим справиться:

Когда возникает конфликт между членами команды, важно полностью понять проблему, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Конфликт из-за области работы может быть здоровым и на самом деле может привести к более новаторскому мышлению и решениям, но ваша задача — привести конфликт в продуктивное русло.

Когда конфликт между коллегами носит личный характер, вы должны вмешаться, прежде чем он начнет влиять на рабочие отношения и остальную команду.

Один из способов справиться с конфликтом — напомнить своей команде о культуре и ценностях вашей компании. Когда ценности вашей компании строятся на доверии, уважении и позитиве, и вы нанимаете их ради этих ценностей, личные конфликты, основанные на личностных особенностях, должны быть сведены к минимуму.

Сообщение об этих ожиданиях с самого начала прояснит тип поведения, которого вы ожидаете и который вы будете терпеть в процессе найма.Это означает, что на рабочем месте мало места для отклонений.

В случае возникновения конфликта проведите честное и откровенное обсуждение. Будучи голосом разума, сотрудники могут быстро прийти к решению.

6. Сохранение звездных сотрудников в конкурентной среде

Сегодня навыки становятся все более и более специализированными, поэтому, если у вас есть талантливый сотрудник, вы захотите сделать все возможное, чтобы его сохранить. Но если вы не предлагаете своим сотрудникам того, чего они стоят, это сделает кто-то другой.

Сегодняшняя задача менеджера — обеспечить поддержку вашим талантливым сотрудникам, обучению новым навыкам, четкому пути развития и удовлетворению своей должности.

Еще одна проблема возникает по мере того, как удаленная работа продолжает расти, сотрудники больше не ограничиваются ролями в зависимости от местоположения, поэтому вам придется работать еще усерднее, чтобы удержать своих звездных сотрудников.

Как с этим справиться:

Убедитесь, что ваши сотрудники знают, насколько вы заботитесь о них и цените их.Выплата своим сотрудникам того, чего они стоят, всегда является приоритетом, но вы можете расширить предложение за счет регулярных вознаграждений и признаний или интересных льгот и льгот.

Читать далее: Что такое текучесть кадров и как ее уменьшить?

7. Создание спокойствия и уверенности в периоды потрясений

По мере развития и изменения бизнеса они могут открывать множество интересных возможностей. К сожалению, иногда это также может иметь менее впечатляющие последствия.

Современная быстро меняющаяся бизнес-среда включает в себя такие сценарии, как резервирование. Эти ситуации могут вызвать у команд чувство неуверенности, замешательства и разочарования, с которыми менеджерам приходится справляться чрезвычайно сложно.

Как с этим справиться:

Если возникает ситуация избыточности, вполне вероятно, что даже в качестве менеджера вы можете не знать всю информацию до тех пор, пока не будут приняты окончательные решения.

В настоящее время вашим главным приоритетом становится успокаивать ваших сотрудников и открыто сообщать о том, что вы можете.

Если вы поддерживаете открытое общение со своими сотрудниками и приветствуете вопросы, вы сохраните их доверие и уменьшите их разочарование, насколько это возможно.

В свою очередь, они будут уверены, что, когда вы узнаете какие-либо обновления, они тоже узнают их.

8. Борьба с выгоранием

Одной из горячих тем в деловом мире за последний год было выгорание. Недавний опрос, проведенный Gallup, показал, что из 7500 штатных сотрудников 23% заявили, что чувствовали выгорание чаще, чем нет, а еще 44% иногда чувствовали выгорание.Для менеджера жизненно важно найти баланс между высокой производительностью и заботой о своем здоровье и здоровье своей команды.

Менеджеры, которые не отрываются от работы и никогда не перезаряжают свои батареи, в конечном итоге сгорают. Это не только вредит вашему благополучию и вовлеченности, но и подает нереальный пример вашим сотрудникам.

Когда менеджеры действуют таким образом, культура, которая нормализует чрезмерную работу, может охватить весь офис, что в конечном итоге нанесет ущерб производительности и моральному духу.

Как с этим справиться:

Люди наиболее продуктивны, когда они свежие, счастливые и здоровые. И, что неудивительно, это не результат чрезмерной работы или чрезмерных нагрузок.

Подавайте пример, делая регулярные перерывы и используя свой ежегодный отпуск для подзарядки батарей. Делая это, вы даете понять своим сотрудникам, что хотите, чтобы они поступали так же.

Ознакомьтесь с нашим контрольным списком по снижению тревожности, выгорания и одиночества, чтобы получить больше идей о том, как повысить благосостояние вашей команды.

9. Быть постоянным источником мотивации

Как бы вы ни хотели, чтобы они были, не каждая задача, которую вам нужно выполнить для своих сотрудников, будет увлекательной.

Здесь выявляется одна из основных задач менеджера — вы должны работать, чтобы мотивировать своих сотрудников в любой ситуации.

Как это преодолеть:

Ключевой навык, который вы можете развить, — это способность показывать более широкую картину. Хотя ваши сотрудники могут не рассматривать некоторые задачи как соответствующие их карьерной мечте, элементы задачи по-прежнему будут важны для их долгосрочных целей.Ваша работа — подчеркивать важность таких задач и представлять их своим командам, чтобы стимулировать их мотивацию.

Пусть ваши команды будут в восторге от будущего и того, что потребуется для его достижения. Постоянно сообщая о планах и целях вашего бизнеса, ваши сотрудники увидят, что вы взволнованы будущим компании, и отразите на них позитивный настрой.

10. Необходимость восполнить пробел в навыках

Постоянная потребность в том, чтобы персонал был в курсе последних тенденций, знаний и навыков, является большой проблемой, с которой сегодня сталкиваются менеджеры.

Навыки постоянно устаревают, поэтому как менеджеру важно, чтобы вы постоянно накапливали знания и вдохновляли рост в своих командах.

Как это преодолеть:

Менеджеры должны предоставить своим сотрудникам возможность оставаться в курсе последних событий и адаптироваться к новым знаниям. Электронное обучение может стать отличным способом помочь преодолеть разрыв в навыках и помочь вашим командам постоянно развиваться.

Когда сотрудники регулярно освежаются и осваивают новые навыки, они будут готовы столкнуться с любыми проблемами, которые могут встретиться на их пути.Это также может быть отличным способом удержания персонала, поскольку сотрудники могут видеть, что их развитие и знания вкладываются в них.

6 советов по управлению людьми, которыми трудно управлять

Управление было бы простым, если бы все, которыми вы управляли, были трудными работал, сотрудничал, обладал отличным настроем и исключительным талантом. Но тогда это не было бы менеджментом. Это означало бы сидеть и делать немного, в то время как легионы высокомотивированных людей работали счастливо и усердно.Реальность, конечно, совсем другая. Проще говоря, одними людьми легко управлять, а другими — сложно. И «жесткий» принимает разные формы. Некоторые талантливы, но не готовы к сотрудничеству. Некоторые из них сотрудничают, но не слишком талантливы. Некоторые из них слишком агрессивны, а другие недостаточно агрессивны. Некоторые из них созданы из лучших побуждений, но требуют особого ухода, угрюмы или легко отвлекаются. Некоторые из них просто сложны. И так далее. Вы уловили идею.

Итак, как вы справляетесь с этой сложной подмножеством более широкого круга сотрудников? Личности меняются, поэтому нужно управлять отдельными людьми индивидуально, но все же можно дать общие рекомендации.В этом духе вот шесть советов по управлению людьми, которыми трудно управлять.

Примите тот факт, что управление — это сложная и трудная работа по своей сути. — Не сопротивляйтесь. Не тратьте зря время и ценную умственную энергию, желая, чтобы это было не так. Осознайте, что разочарования и трудные ситуации переходят в компетенцию управления. Вот почему вам платят больше, чем если бы вы не были менеджером. Подходите к деликатным «вопросам» сотрудников положительно, как к интригующей головоломке, которую нужно решить.

Не избегайте конфликтов и не разрушайте их, но решайте их напрямую и беспристрастно. — Конфликт — это валюта управления. Если вы ненавидите конфликты, менеджмент, скорее всего, вам не подходит. Лучшие менеджеры не «избегают конфликтов», но и при возникновении конфликтов они не повышают рейтинг и не перекручивают других. Помните, что вам придется продолжать работать с этими же людьми в будущем. Лучше всего искать справедливые конструктивные решения, а не просто «добиваться своего».«

Попытайтесь увидеть вещи глазами других — Я знаю, легче сказать, чем сделать. Но могут быть причины, по которым с определенным человеком сложно справиться. Всегда ли он был таким, или, возможно, этому способствовали новые внешние факторы? Есть ли что-нибудь в вашем собственном стиле управления (я знаю, что трудно себе представить!), Что могло бы вызвать оппозиционную реакцию? Например, были времена, когда я без надобности управлял людьми на микроуровне и совершенно не подозревал, что делаю это… пока мне не указали (совершенно точно). Если вы можете взглянуть на проблемную ситуацию целостно и понять, почему кто-то ведет себя именно так, это может привести вас к конструктивному решению.

Получите помощь, когда вам нужно — Это простой шаг, но им часто пренебрегают. Если вы работаете в организации любого размера, помощь везде. Получите представление о трудном сотруднике от того, чьему мнению вы доверяете. Это может быть кто угодно: сотрудник отдела кадров, наставник, ваш собственный менеджер, коллега.За годы работы в менеджменте я обращался ко всем этим людям в разное время, чтобы узнать мнение, когда возникали проблемы с сотрудниками. Это не признак слабости. Это разумное суждение. Я обнаружил, что отдел кадров особенно полезен, и старался установить тесные рабочие отношения с людьми — независимо от ранга, — которые, как мне казалось, были особенно способными. Я ни на минуту не пожалел об этом.

Установите четкие измеримые цели работы, чтобы это было фактом, а не обсуждением, достигли ли ваши сотрудники своих плановых показателей эффективности. — Я часто пишу о важности целей в процессе управления, но это только потому, что я чувствую себя хорошо. задуманные цели так ценны, и ими так пренебрегают.Почему бы вам, , а не , иметь кристально ясные цели, к которым вы и ваши сотрудники могли бы часто обращаться, чтобы убедиться, что они достигаются в правильном направлении? Это делает оценку производительности более конкретной и менее туманной. Когда проблемный сотрудник не достигает целей, вам есть что обсудить. Я всегда предпочитаю спорить с данными, чем с мнением.

Подумайте об активах и пассивах — Моя старая подруга говорила о своих отношениях с мужчинами: В конце концов, он актив или пассив? Если он актив, оставьте его.Если он обузой, отпустите его. Хотя этот подход, возможно, несколько упрощен, он применим в менеджменте. Приносит ли проблемный сотрудник реальную ценность организации? Некоторые из самых блестящих людей, с которыми мне приходилось работать, были очень трудными — непостоянными сотрудниками, которым нравилось делать все по-своему. Но польза, которую они принесли компании, намного перевесила проблемы, которые они вызвали. Так что они явно были активами. Если, с другой стороны, они станут настолько разрушительными, что их достижения будут намного перевешивать проблемы, которые они вызывают, тогда они станут обузой, и пора их отпустить.(Разумеется, всегда работать в тесном сотрудничестве с отделом кадров, чтобы быть уверенным, что увольнения обрабатываются правильно.) Является ли это идеальным, тонким признаком, через который можно наблюдать за работой сотрудников? Едва ли. Но может ли это внести некоторую ясность в «деловой туман»? Я бы сказал да.

Нет переключателей, которые можно щелкнуть для немедленного решения насущных проблем сотрудников. Но определенные фундаментальные подходы могут сделать сложное более рутинным и могут иметь отношение к сотрудникам на всех уровнях — независимо от того, управляете ли вы в производственном цеху или в высшем отделении.

*

Для читателей, которым нужна дополнительная помощь по этому сложному предмету, мой новый курс по Udemy, Как управлять трудными сотрудниками , предоставляет значительно больше информации и подробностей. (Код: PRODUCTIVITY100)

* * * * * * * * * * * * * * * * * *

СМОТРЕТЬ: Джон Пол ДеДжориа поддерживает мотивацию своих сотрудников [/ entity]

Управление высокоинтенсивным рабочим местом

Вкратце об идее

Контекст

Ожидание того, что люди будут полностью доступны и преданы работе, никогда не было таким сильным, но даже в условиях высокой интенсивности большинство людей не соответствуют этому идеалу.

Проблема

Стратегии, которые используют сотрудники, чтобы справиться с нереалистичными ожиданиями, часто наносят ущерб им и организациям, в которых они работают.

Решение

Пора пересмотреть понятие «идеального» работника. Люди будут более заинтересованными и продуктивными, а организации — более успешными, если на людей не будет оказываться давление, заставляющее их подавлять свою сложную, многослойную идентичность.

Рассказов об организациях, которым не хватает времени, — от Кремниевой долины до Уолл-стрит и от Лондона до Гонконга — предостаточно.Менеджеры обычно перегружают своих подчиненных, связываются с ними в нерабочее время и в последний момент обращаются с просьбами о дополнительной работе. Чтобы удовлетворить эти требования, сотрудники приходят рано, остаются допоздна, работают всю ночь, работают по выходным и остаются подключенными к своим электронным устройствам 24/7. А тех, кто не может — или не желает — отвечать, обычно наказывают.

Действуя таким образом, организации заставляют сотрудников стать теми, кого социологи называют идеальными работниками: людьми, полностью преданными своей работе и всегда на связи.Это явление широко распространено в профессиональной и управленческой среде; это было подробно описано на технологических стартапах, в инвестиционных банках и в медицинских организациях. В таких местах любое предположение о значимых сторонних интересах и обязательствах может сигнализировать о непригодности для работы.

Это то, чего боялась Карла Харрис, когда начинала в Morgan Stanley, где сейчас занимает должность старшего руководителя. Она также является страстной певицей госпел, у нее на счету три компакт-диска и многочисленные концерты.Но в начале своей деловой карьеры она держала эту часть своей жизни в секрете, опасаясь, что откровенное упоминание о времени, которое она посвящает пению, повредит ей в профессиональном плане. Многочисленные исследования показывают, что у нее были серьезные причины для беспокойства.

Чтобы быть идеальными работниками, люди должны снова и снова отдавать предпочтение своей работе над другими частями своей жизни: своей родительской ролью (фактической или ожидаемой), своими личными потребностями и даже своим здоровьем. Об этой реальности трудно говорить, не говоря уже о проблеме, потому что, несмотря на хорошо задокументированные личные и физические затраты, связанные с этим выбором, подавляющее число людей считает, что для достижения успеха требуется человек и их окружение, чтобы соответствовать этому идеалу.Это банальное убеждение иногда даже заставляет людей сопротивляться хорошо спланированным организационным изменениям, которые могут снизить давление, чтобы быть доступными днем ​​и ночью. Когда Best Buy, например, пыталась сосредоточиться на результатах и ​​избегать долгой работы, некоторые менеджеры сопротивлялись, твердо придерживаясь веры в необходимость беззаветной преданности работе.

Необходимость быть идеальным работником хорошо известна, но то, как люди справляются с этим — и с какими последствиями — слишком часто остается неизученным.Выгодно ли вплетать ожидания идеальных работников в корпоративную культуру? Необходимо ли на индивидуальном уровне соответствовать этим ожиданиям? Интервью, которые мы провели с сотнями профессионалов в самых разных областях, включая консалтинг, финансы, архитектуру, предпринимательство, журналистику и преподавание, показывают, что быть идеальным работником часто не является ни необходимым, ни полезным. Большинству сотрудников — мужчин и женщин, родителей и других родителей — трудно подавлять другие аспекты себя и целиком сосредоточиться на работе.Они мучительно борются с тем, как управлять другими частями своей жизни. Решения, к которым они приходят, могут позволить им справляться со стрессами, но они часто страдают от серьезных и дисфункциональных последствий.

Ниже мы описываем стратегии, которые люди обычно используют для управления давлением, чтобы быть на 100% доступными и на 100% приверженными работе, а также влияние этих стратегий на самих людей, на тех, кого они контролируют, и на организации, в которых они работают. для. Наконец, мы предлагаем путь к более здоровой и, в конечном итоге, более продуктивной организационной культуре, которой могут способствовать небольшие изменения отдельных менеджеров.

Три стратегии

В нашем исследовании мы обнаружили, что люди обычно полагаются на одну из трех стратегий: принятие и соответствие требованиям рабочего места с высоким давлением; считают идеальными работниками, тихо находя пути обхода нормы; или , раскрывающих других своих обязательств и их нежелание отказаться от них.

Узнайте, какую стратегию вы предпочитаете, ответив на один вопрос:

Принимаю.

Многие люди справляются с давлением, чтобы полностью посвятить себя работе, просто уступая и подчиняясь.Действительно, в одной консалтинговой фирме среди исследованных нами компаний в эту группу попали 43% опрошенных. В своем стремлении преуспеть на работе «акцептирующие» ставят во главу угла свою рабочую идентичность и жертвуют или значительно подавляют другие значимые аспекты своей личности. Люди, с которыми мы разговаривали из разных профессий, с некоторой грустью говорили нам о том, что они отказались от мечты об участии в общественной жизни, марафонах или активном участии в семейной жизни. Один архитектор сообщил: «Для меня дизайн — это 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.В этом проекте, который я разрабатываю, мой босс пишет мне по электронной почте в любое время суток — в полночь, в 6 утра. Я никогда не могу планировать свое время, и я как бы на его волю ».

Когда работа доставляет удовольствие и приносит вознаграждение, стратегия принятия может быть полезной, позволяя людям добиваться успеха и продвигаться по карьерной лестнице. Но профессиональная идентичность, которая вытесняет все остальное, делает людей более уязвимыми для карьерных угроз, потому что они психологически сложили все яйца в одну корзину. Когда происходит потеря работы или другие неудачи, принимающим особенно трудно справиться, поскольку другие части их жизни угасли.Для тех, кто соглашается, отношение к работе как к главному и конечному результату может приносить удовлетворение, когда работа идет хорошо, но в долгосрочной перспективе это ведет к нестабильности.

Более того, людям, которые разделяют культуру идеального рабочего, трудно понять тех, кто этого не делает. В результате акцептанты могут стать главными факторами организационного давления для обеспечения круглосуточной доступности. У них обычно возникают проблемы с управлением людьми, живущими вне офиса. Один старший консультант, описывая сотрудников, с которыми он предпочитает работать, сказал: «Я хочу, чтобы кто-то не спал по ночам и думал:« Чувак, что мы собираемся делать на этой встрече завтра? » Потому что это то, чем я занимаюсь.”

Не существует идеальной стратегии управления собой в организации, которая ценит беззаветную самоотдачу, но полезно знать свои собственные тенденции, понимать их риски и минимизировать эти риски, насколько это возможно. Для начала подумайте над этим вопросом:

Как вы обычно отвечаете на текстовые и электронные письма от коллег по вечерам?

Стратегия	Ответ	Мотивация	Риски, о которых нужно знать	Что можно изменить
Прием	Быстрое вовлечение Вы всегда отвечаете и, если требуется, выполняете некоторую работу (например,g., «Я принесу вам через пять минут!»). Вы редко строите планы на вечер.	Вы полностью посвятили себя работе, потому что она ожидается и вознаграждена.	Вы можете перегореть или медленно оправиться от неудач. У вас могут возникнуть проблемы с наставничеством других и созданием цепочки продвигаемых по службе сотрудников.	Выделите время для других аспектов своей жизни. Не ждите, что подчиненные сделают работу своим главным приоритетом. Будьте открыты для разных способов работы.
Переход	Притворная внимательность Вы отвечаете и производите впечатление, что вы работаете (например, «Я занимаюсь этим — займет несколько часов»). Вы склонны составлять и соблюдать планы на вечер, но редко упоминаете о них.	Вы стремитесь защитить свою карьеру, поддерживая при этом другие аспекты своей жизни.	Вы не можете строить близкие отношения на работе. Вы можете увековечить миф об идеальном работнике.	Подойдите к избранным коллегам, чтобы вы почувствовали себя более известными, и они не чувствовали себя обязанными жертвовать своей личной жизнью. Дайте понять, что деятельность на открытом воздухе не вредит вашей работе.
Раскрытие	Последующие действия на следующий день Вы не меняете свои планы, если только это не срочно (например, «На выставке — займемся этим завтра»). Вы можете даже не отвечать в тот вечер.	Вы хотите быть открытыми в своих отношениях и считаете, что организации, возможно, необходимо измениться.	Вы можете навредить своей карьере. Вы можете пожертвовать доверием, необходимым, чтобы добиться перемен.	При обсуждении работы делайте упор на результаты, а не на усилия. Поощряйте других открыто рассказывать о своем поведении и, таким образом, изменяйте рабочие нормы.
Из «Управление высокоинтенсивным рабочим местом», июнь 2016 г.				© HBR.ORG

Удивительно, но акцептанты не обязательно являются хорошими наставниками даже для людей, которые пытаются соответствовать ожиданиям организации.Младшим коллегам может быть трудно привлечь время и внимание этих людей, отчасти потому, что принимающие настолько поглощены работой. По словам одного консультанта: «Они больше не могут понять, насколько невероятно тяжело приходить, не зная, как играть в эту игру». В результате они часто используют подход «тонет или плывет» в отношении развития младших коллег.

Проходящий.

Стратегия, используемая другой группой рабочих, состоит в том, чтобы уделять время нерабочей деятельности, но вне поля зрения организации.В консалтинговой фирме в эту группу попали 27% участников исследования. Эти люди были «проходящими» — термин, первоначально использованный социологом Эрвингом Гоффманом для описания того, как люди пытаются скрыть личные характеристики (такие как физическая инвалидность или раса), которые могут стигматизировать их и подвергать дискриминации. Консультанты, которые успешно выступали за идеальных работников, получали оценки производительности, которые были такими же высокими, как и оценки коллег, искренне придерживающихся культуры 24/7, и коллеги воспринимали их как «всегда работающих».”

Мы обнаружили, что, хотя люди разных профессий разработали способы сдать экзамен, их стратегии для этого были разными. Например, некоторые консультанты сосредоточили свое внимание на местных отраслях промышленности, что позволило им составить списки клиентов, которых они могли обслуживать с минимальными затратами времени на поездки, тем самым открыв пространство для других сфер их жизни. Один консультант объяснил, как ему удавалось выкроить время для поддержания своего романтического партнерства и стать спортсменом-любителем, при этом оставаясь при этом идеальным работником: «Путешествие всегда зависит от вашего личного времени.Вот почему я работаю на [местные предприятия]. Они все рядом, а я беру машину ».

Другой консультант также ограничивался работой с местными клиентами и часто работал удаленно, чтобы сократить свое рабочее время. Он использовал еще один ключевой инструмент: контроль информации о своем местонахождении. Он сообщил (с некоторым удовольствием), что на прошлой неделе катался на лыжах каждый день, не требуя личного времени. Тем не менее старшие коллеги видели в нем восходящую звезду, которая работает намного усерднее, чем большинство сотрудников фирмы.

Для других прохожих залог успеха не в том, чтобы оставаться на месте, а в использовании дистанции. Журналист, у которого мы брали интервью, описал, как он отправился в региональный репортаж для престижной национальной газеты, что позволяло ему работать из дома, общаться с семьей и подавать статьи по вечерам после того, как его дети ложились спать, при этом сохраняя репутацию журналиста. идеальный рабочий. Он засмеялся и сказал: «На самом деле никто никогда не знал, где я нахожусь, потому что я находился в сотнях миль от базы.Я был единственным в своем регионе ».

Хотя прохождение позволяет людям выжить в требовательных культурах, не отдавая все силы работе, прохожие платят психологическую цену за то, что скрывают части себя от своих коллег, начальства и подчиненных. У людей есть потребность выражать себя и быть известными другим. Когда важные аспекты их личности не могут быть раскрыты на работе, люди могут чувствовать себя незащищенными и недостоверными, не говоря уже о том, что они отстранены. Эти чувства имеют реальные издержки и для организаций: наше исследование показывает, что со временем у прохожих будет относительно высокая текучесть кадров.Это говорит о том, что, хотя они могут обойтись в краткосрочной перспективе, сокрытие ключевых аспектов себя от своих коллег может быть трудным для поддержания в долгосрочной перспективе.

Выдача себя за идеального работника также может затруднить управление другими. Прохожие не обязательно хотят поощрять соответствие образу идеального рабочего, но, с другой стороны, советовать подчиненным проходить мимо — и эффективно использовать уловки — также проблематично. Это предполагает открытое сопротивление требованиям круглосуточной доступности, потому что (как мы увидим) карьера людей, которые сопротивляются, вероятно, пострадает.Еще больше усложняет ситуацию то, что прохожие могут думать, что большинство людей в организации хотят, чтобы работал все время. Один высокопоставленный руководитель, который сам прошел мимо, но не посоветовал своим сотрудникам поступить так же, сделал такой комментарий: «Я хочу, чтобы [мои сотрудники] были счастливы, но если они получают свое счастье от много работы, это не мне судить».

Эта статья также встречается в:

Тонко деструктивный аспект прохождения состоит в том, что, не в силах открыто бросить вызов культуре идеального рабочего, прохожие позволяют этой культуре существовать.Их послужной список доказывает, что людям не обязательно быть трудоголиками, чтобы добиться успеха, но организация продолжает проектировать и оценивать работу так, как если бы это было так.

Раскрытие.

Не все хотят сдать или могут сдать экзамен, и некоторые из тех, кто поначалу сдал экзамен, со временем разочаровываются в этой стратегии. Эти люди справляются с этим, открыто делясь другими частями своей жизни и прося об изменениях в структуре своей работы, таких как сокращение расписания и другие формальные приспособления. В консалтинговой фирме 30% опрошенных следовали этой стратегии.Хотя часто предполагается, что люди, которые сопротивляются давлению с целью стать идеальными работниками, — это в первую очередь женщины с семьями, в нашем исследовании мы не обнаружили огромных гендерных различий. Данные консалтинговой фирмы показывают, что менее половины женщин были «открывателями», в то время как более четверти мужчин были.

Revealing позволяет людям подтверждать, что они более известны коллегами, в чем отказывают прохожие. Однако это может иметь разрушительные последствия для карьеры. В консалтинговой фирме обзоры эффективности и данные о продвижении показали, что разоблачители заплатили существенный штраф.Например, один консультант указал на свое нежелание делать работу своим главным приоритетом, когда попросил отпуск для отца. Со своей женой на восьмом месяце беременности будущий отец ожидал временной отсрочки. Вместо этого он столкнулся с вопросами о своей преданности делу: «Один из партнеров сказал мне:« У тебя есть выбор. Собираетесь ли вы стать профессионалом или просто обычным человеком в своей области? Если вы собираетесь стать профессионалом, ничто другое не может быть для вас так важно, как ваша работа.Если вы хотите быть первоклассным, это должно быть всепоглощающим ».

Со временем наказание за несоблюдение требований может привести к негодованию. Вместо того, чтобы побуждать людей посвятить себя в первую очередь своей работе, это может побудить их покинуть организацию в поисках более подходящей.

Опыт раскрытия своих неработающих обязательств и наказания за это может затруднить людям управление другими. Подобно прохожим, разоблачители могут бороться с тем, чтобы побудить своих подчиненных принять давление идеальных рабочих, но они могут уклоняться от советов сопротивления, потому что они не понаслышке знают, что это за цена.

Должен быть лучший способ

Наше исследование показывает, что если бы сотрудники чувствовали себя свободными проводить некоторые границы между своей профессиональной и личной жизнью, организации выиграли бы от большей вовлеченности, более открытых отношений и большего количества путей к успеху. Мы выделяем три шага, которые менеджеры могут предпринять, чтобы дать более полное определение того, что значит быть «идеальным» работником, не жертвуя высокой производительностью. Эти изменения не обязательно должны инициироваться старшим руководителем в организации; они могут быть эффективно реализованы на уровне команды.

Развивайте свою многогранную индивидуальность.

Люди, занимающие руководящие должности, могут избежать хрупкости, возникающей в результате слепого принятия норм идеального рабочего, сознательно развивая свои собственные нерабочие идентичности: гражданское «я», спортивное «я», ориентированное на семью «я». Один архитектор сказал нам, что, когда он определял себя исключительно с точки зрения своей работы, профессиональные трудности и неудачи сделали его несчастным. По иронии судьбы, когда он расширил круг своих интересов, он нашел более профессиональное удовлетворение.По мере того, как менеджеры становятся более устойчивыми, они также могут узнать, что сотрудники, чья жизнь более сбалансирована, создают ценность для организации.

Менеджеры могут начать изменять организационные нормы, указывая на положительные моменты, которые внешняя деятельность сотрудников приносит на рабочее место. Один консультант, чья фирма недавно объединилась с другим предприятием, заметил, что ни один из его новых коллег никогда не оставался в офисе после 17:30. Когда он спросил об этой схеме, ему ответили: «Мы не хотим, чтобы наши люди проводили каждую минуту бодрствования на работе; мы хотим, чтобы они были разносторонними людьми, были любопытными, видели вещи в мире и получали всевозможный опыт, который они затем могут использовать в своей работе.”

Люди, которые занимаются внешней деятельностью — например, волонтерством в местной политике или в детской школе, — получают доступ к опыту, специальным знаниям и сетям, которые были бы для них недоступны, если бы они проводили это время, скрывшись в офисе.

Свести к минимуму вознаграждения, зависящие от времени.

Сотрудники, которые выбирают промежуточную стратегию, делают это отчасти потому, что обычно оценивают то, сколько человек работают (или кажутся), а не качество их результатов.Эта тенденция часто подкрепляется тонкими и не очень тонкими убеждениями и практиками. Например, старший консультант выразил убежденность в том, что у успешных консультантов должен быть «фактор высокой пятерки»: они провели так много времени на месте с клиентом, что, когда они входят в здание клиента, сотрудники ставят им «пятерку». Одна фирма, с которой мы работали, вручила приз человеку, совершившему больше всего полетов за год. Ценение рабочего времени над рабочим продуктом — что побуждает людей обманывать других относительно того, сколько часов они отсчитывают — легко попасть в ловушку, особенно для профессионалов, чью работу, основанную на знаниях, трудно оценить.

Мы предлагаем менеджерам снизить стимулы для прохождения экзамена (и затраты на раскрытие информации), побуждая людей сосредотачиваться на достижении своих целей и измерять фактические результаты, а не потраченные часы. Например, вместо того, чтобы отмечать пятикратный фактор, основанный на времени, проведенном с клиентом, менеджеры могут похвалить сотрудников за качество предоставленных рекомендаций или количество повторных встреч. Менеджеры также могут отказаться от вознаграждения, основанного на времени, работая над тем, чтобы установить разумные ожидания с клиентами.

Другие изменения политики сделать еще проще. Одна из служащих, с которыми мы беседовали, отметила, что ее нынешний босс отличается от прежнего, потому что он считал, что поздняя ночь является признаком того, что она работает неэффективно, и отговаривал их. Другая сотрудница заявила, что ее менеджер просто попросил ее установить собственные сроки — реально. Получив такую ​​автономию, высокоэффективные работники, которые в противном случае прошли бы мимо или раскрылись, скорее всего, выполнят свои обязательства.

Защитите личную жизнь сотрудников.

Большинство организаций предоставляют своим сотрудникам право устанавливать границы между своей работой и неработающей жизнью — часто с лучшими намерениями. Например, когда Netflix предлагал неограниченный отпуск, менеджеры думали, что обращаются со своими людьми как со «взрослыми». Но предоставление полной свободы может усилить опасения сотрудников, что их выбор будет сигнализировать об отсутствии приверженности. Без четких указаний многие сотрудники просто отказываются от ожиданий идеального рабочего, подавляя необходимость жить более сбалансированной жизнью.

Менеджеры могут изменить это, перевернув сценарий и активно защищая нерабочее время сотрудников и их личные данные. Они могут, например, ввести обязательные отпуска, регулярные отпуска и разумные часы работы — для всех сотрудников, а не только для некоторых. Принятие твердого обязательства избегать чрезмерных рабочих нагрузок и экстремальных и непредсказуемых часов, вместо того, чтобы просто дать людям возможность запросить время простоя, поможет им взаимодействовать с другими частями себя.

Стремление к тому, чтобы стать идеальным работником, находится на рекордно высоком уровне, как и затраты как для отдельных лиц, так и для их работодателей.Более того, опыт тех, кто способен выдать себя за идеальных работников, показывает, что сверхчеловеческая самоотверженность не всегда может быть необходимой для успеха организации. Оценивая все аспекты идентичности людей, вознаграждая за результаты работы вместо рабочего времени и принимая меры по защите личной жизни сотрудников, лидеры могут начать развенчивать миф об идеальном работнике, который стал неотъемлемой частью их организаций. А это повысит устойчивость сотрудников, их творческий потенциал и их удовлетворение от работы.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июнь 2016 г. (стр. 84–90) журнала Harvard Business Review .

Почему не получается обучение лидерству и что с этим делать

Вкратце об идее

Проблема

Компании вкладывают миллиарды долларов в программы обучения и повышения квалификации, но их вложения не окупаются.

Причина

Шесть общих управленческих и организационных барьеров не позволяют людям применять полученные знания, какими бы умными и мотивированными они ни были.

Решение

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения и роста, руководители высшего звена должны сначала уделить внимание организационному дизайну — как на самом верху, так и подразделение за подразделением.

Корпорации стали жертвами великого учебного ограбления. Американские компании тратят огромные суммы денег на обучение и образование сотрудников — 160 миллиардов долларов в США и около 356 миллиардов долларов во всем мире только в 2015 году, — но они не получают должной отдачи от своих вложений.По большей части обучение не приводит к повышению эффективности организации, потому что люди вскоре возвращаются к своим старым способам ведения дел.

Рассмотрим подразделение микроэлектронных продуктов (MEPD) в компании, которую мы назовем SMA, которую один из нас изучал. SMA инвестировала в программу обучения для улучшения лидерства и организационной эффективности. MEPD было одним из первых бизнес-подразделений, внедривших его, и в нем участвовал практически каждый наемный сотрудник в этом подразделении.

Участники охарактеризовали программу как очень мощную.В течение целой недели они выполняли множество задач, требующих командной работы, и в режиме реального времени получали отзывы как об индивидуальном, так и групповом поведении. Программа закончилась планом по возвращению полученных знаний в организацию. Опросы до и после обучения показали, что отношение участников изменилось.

Пару лет спустя, когда вошел новый генеральный менеджер, который возглавил подразделение, он попросил оценить дорогостоящую программу. Как оказалось, менеджеры думали, что в результате обучения мало что изменилось, хотя в то время оно было вдохновляющим.Они обнаружили, что невозможно применить то, что они узнали о командной работе и сотрудничестве, из-за ряда управленческих и организационных барьеров: отсутствие стратегической ясности, нисходящий стиль предыдущего GM, политически заряженная среда и межфункциональный конфликт. «[Предыдущий генеральный директор] оказал значительное влияние на нашу организацию, и все мы отразили его в нашем стиле управления», — объяснил во время интервью член высшего руководства подразделения. «Мы все более авторитарны, чем раньше.”

Как стратегия изменений, обучение явно не сработало. Это случается редко, как мы обнаружили в ходе наших исследований и обучения, а также в ходе консультирования десятков компаний. Один производитель, например, несколько раз погиб на своих действующих предприятиях, несмотря на инвестиции в размере 20 миллионов долларов в современный центр обучения технике безопасности. Участники корпоративных образовательных программ часто говорят нам, что контекст, в котором они работают, затрудняет применение на практике того, чему их учат.

Только каждый четвертый топ-менеджер сообщает, что обучение было критически важным для результатов бизнеса.

Тем не менее, руководители высшего звена и их отделы кадров продолжают вкладывать деньги в обучение год за годом, пытаясь вызвать организационные изменения. Но что им на самом деле нужно, так это новый взгляд на обучение и развитие. Контекст создает основу для успеха или неудачи, поэтому важно сначала уделить внимание организационному дизайну и управленческим процессам, а , а затем поддержать их с помощью индивидуальных инструментов развития, таких как коучинг и обучение в классе или онлайн-обучение.

Более пристальный взгляд на то, что идет не так

Образование с целью индивидуального роста, конечно, достойно само по себе, и люди стремятся получить знания и навыки, которые помогут им продвинуться по карьерной лестнице. Однако основная причина, по которой руководители высшего звена и HR вкладывают средства в обучение менеджеров, состоит в том, чтобы сделать своих руководителей и организации более эффективными, и результаты на этом фронте неутешительны. Три четверти из почти 1500 старших менеджеров 50 организаций, опрошенных CEB в 2011 году, были недовольны функцией обучения и развития своих компаний.Только каждый четвертый сообщил, что это критически важно для достижения бизнес-результатов. Исследования, проведенные за десятилетия, показывают, почему это не работает, но, к сожалению, это понимание не дошло до большинства компаний.

Исследователи отметили проблемы с программами обучения еще в 1950-х годах во время основополагающих исследований лидерства в штате Огайо. Они обнаружили, что одна программа преуспела в изменении отношения непосредственных руководителей к тому, как им следует управлять, но последующее исследование показало, что большинство руководителей затем вернулись к своим предтренировочным взглядам.Единственным исключением были те, чьи начальники практиковали и верили в новый стиль лидерства, которому была предназначена программа.

Дополнительная литература

Затем, в 1980-х, один из нас помог провести исследование, показывающее, что программы обучения не способствовали организационным изменениям: компании, которые пытались начать серьезные преобразования, обучая сотни или тысячи сотрудников во многих подразделениях, чтобы они вели себя по-разному, отставали от единственной компании (в образец из шести), которые не дали толчок его трансформации таким образом.Проблема заключалась в том, что даже хорошо обученные и мотивированные сотрудники не могли применить свои новые знания и навыки, когда они вернулись в свои подразделения, которые были закреплены в устоявшихся способах ведения дел. Короче говоря, у людей было меньше возможностей изменить окружающую их систему, чем эта система должна была их сформировать.

Идея о том, что организационные системы, определяющие роли, обязанности и отношения, оказывают сильное влияние на мышление и поведение людей, подтверждается рядом исследований.Например, исследование Сеймура Либермана из Института социальных исследований при Мичиганском университете показало, что профсоюзы передовых рабочих, продвинутых на руководящие должности, заняли про-менеджментскую позицию, а менеджеры, вынужденные рецессией вернуться на передовые рабочие места, вернулись в профсоюзы. профсоюзное и антиуправленческое отношение. Еще больше подкрепив эту идею, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг обнаружил, что «звездные» аналитики на Уолл-стрит, оцененные независимым агентством, не работают так же хорошо и не сохраняют свой звездный статус после перехода в другую фирму.Фактически, большинство из них так и не восстановили этот статус в течение пятилетнего исследования. Те, кто это сделал, забрали свои команды — системы, которые помогли им добиться успеха — при смене компании.

Эти результаты согласуются с исследованиями Эми Эдмондсон из HBS и Анитой Вулли из Карнеги-Меллона, показывающих, что организациям нужна «плодородная почва», прежде чем «семена» обучающих мероприятий смогут прорасти. Когда исследователи изучили корпоративную программу обучения, направленную на улучшение решения проблем и взаимодействия между менеджерами и подчиненными, они обнаружили, что успехи в компании различаются.Улучшения были больше в подразделениях, в которых уже сложился «психологически безопасный» климат, в котором подчиненные могли свободно высказываться.

Из всех этих потоков исследований мы узнали, что образование и обучение получают наибольшее распространение в рамках заметных организационных изменений и усилий по развитию, проводимых высшими руководителями. Это потому, что такие усилия мотивируют людей учиться и меняться; создать им условия для применения того, что они изучили; способствовать немедленному повышению индивидуальной и организационной эффективности; и внедрить системы, которые помогают поддерживать обучение.

Если система не изменится, это заставит людей потерпеть неудачу.

Низкая окупаемость инвестиций — не единственный плохой результат неудачных инициатив по обучению. Сотрудники ниже верхних становятся циничными. Корпоративные лидеры могут обмануть себя, полагая, что они реализуют реальные изменения посредством корпоративного образования, но другие в организации знают лучше, как мы видели на примере MEPD. Почему лидеры этого не понимают? По двум причинам.

Во-первых, они неявно рассматривают организацию как совокупность людей. Согласно этой логике, люди должны отбираться и развиваться с «правильными» знаниями, навыками и взглядами, чтобы повысить эффективность и результативность учреждения. Таким образом, HR определяет необходимые индивидуальные компетенции в соответствии со стратегией компании, а затем продает высшему руководству программы обучения, предназначенные для развития этих компетенций, полагая, что за этим последуют организационные изменения.

Эта широко распространенная модель развития не признает, что организации — это системы взаимодействующих элементов. : роли, обязанности и отношения определяются организационной структурой, процессами, стилями лидерства, профессиональным и культурным прошлым людей, а также политикой и практикой управления персоналом.И он не признает, что все эти элементы вместе определяют поведение и производительность организации. Если система не изменится, она не будет поддерживать и поддерживать изменение индивидуального поведения — более того, она настраивает людей на неудачу.

Во-вторых, менеджеры по персоналу и другие лица считают трудным или невозможным противопоставить старшим руководителям и их командам неприятную правду: неспособность реализовать стратегию и изменить поведение организации коренится не в недостатках отдельных лиц, а, скорее, в политике и практике. создано высшим руководством. Эти нужно исправить, прежде чем тренировка станет успешной в долгосрочной перспективе. Для HR гораздо проще указать на компетенцию сотрудников как на проблему, а на обучение как на четкое решение. Это сообщение, которое высшие руководители готовы услышать.

Преодоление препятствий на пути к переменам

В своей работе, помогая менеджерам вести откровенный разговор об эффективности своей организации, мы слышим о шести общих препятствиях. Компании постоянно борются с: (1) нечетким направлением стратегии и ценностей, что часто приводит к конфликту приоритетов; (2) руководители высшего звена, которые не работают в команде и не привержены новому направлению или не признают необходимых изменений в своем собственном поведении; (3) стиль лидера сверху вниз или невмешательства, который препятствует честному разговору о проблемах; (4) отсутствие координации между предприятиями, функциями или регионами из-за плохой организационной структуры; (5) недостаточное время для руководства и нехватка внимания к вопросам талантов; и (6) боязнь сотрудников рассказать старшему руководству о препятствиях на пути к эффективности организации.

Из-за этого страха мы называем эти барьеры «тихими убийцами». Они почти всегда появляются вместе и блокируют системные изменения, необходимые для повышения эффективности программ обучения и образования. Мы воочию увидели, как они изначально препятствовали развитию лидерских качеств в британской медицинской технологической компании. Генеральный директор, неудовлетворенный своей скамьей менеджеров, обратился за советом по ее созданию. Хотя его партнеры из отдела кадров рекомендовали инвестировать в обучение, он вместо этого сделал шаг назад и попросил нас помочь его старшей команде дать менеджерам организации возможность говорить правду властям о препятствиях на пути их развития.

Целевая группа, уполномоченная проводить конфиденциальные интервью, сообщила, что проблема не в отсутствии подготовки. Скорее всего, команда высшего руководства не сформулировала четкой стратегии и корпоративных ценностей, поэтому менеджеры не понимали, каких практик и поведения от них ждут. Также топ-команда не тратила много времени на обсуждение талантов и планирование задач по развитию для высокопрофессиональных сотрудников. Фактически, поскольку высшее руководство не создало интегрированную корпорацию, лидеры копили лучшие таланты и передавали худшие, чтобы обеспечить успех своим бизнес-подразделениям.Очевидно, что компании необходимо было решить эти системные проблемы, прежде чем она смогла внедрить продуктивную программу обучения для менеджеров. Более того, улучшение интеграции между подразделениями само по себе станет опытом развития способностей для старшей команды и ключевых менеджеров, что приведет к лучшему пониманию пробелов в навыках, которые могут быть устранены при обучении и обучении.

Это подход к развитию талантов, который мы защищаем, состоящий из шести основных шагов:

1. Высшее руководство четко определяет ценности и вдохновляющее стратегическое направление.
2. После сбора откровенных анонимных наблюдений и идей от менеджеров и сотрудников команда диагностирует препятствия на пути к реализации стратегии и обучению. Затем он перестраивает роли, обязанности и отношения в организации, чтобы преодолеть эти препятствия и стимулировать изменения.
3. Ежедневное обучение и консультации по процессу помогают людям стать более эффективными в этом новом дизайне.
4. Организация добавляет обучение там, где это необходимо.
5. Успех в изменении поведения оценивается с помощью новых показателей индивидуальной и организационной деятельности.
6. Системы отбора, оценки, развития и продвижения талантов корректируются, чтобы отражать и поддерживать изменения в организационном поведении.

Обратите внимание, что проблемы диагностируются с нуля. Эти конфиденциальные собеседования с сотрудниками имеют решающее значение для выявления скрытых убийц, в том числе недостатков в возможностях и управлении талантами, потому что лидерам часто не хватает объективности, чтобы выявлять сбои в созданных ими системах. Обращаясь к методам управления и поведению руководства, которые формируют систему, до обучения отдельных сотрудников лидеры создают благоприятный контекст для применения обучения.Системные изменения поощряют — даже требуют — желаемого поведения.

На практике эти шаги имеют тенденцию пересекаться и периодически повторяются для постоянного улучшения. Мы перечисляем их последовательно, чтобы подчеркнуть важность размещения индивидуального развития после реорганизации организации . Вы также хотите, чтобы лидеры, их старшие команды и менеджеры более низкого уровня развивались на работе, поскольку они индивидуально и коллективно учатся выполнять свои переопределенные роли, обязанности и отношения.Консультант из отдела кадров может воспользоваться успехами и неудачами в реальном времени, чтобы помочь менеджерам задуматься о последствиях своих действий и увидеть альтернативы. Этот подход «in vivo» также позволяет людям научиться тому, как учиться, чтобы они могли адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам — то, на что они не имеют возможности заниматься в классе. Не менее важно, что обучение и повышение производительности происходят одновременно, что позволяет бизнесу немедленно и более эффективно окупить свои вложения.

Для иллюстрации вернемся к примеру в начале этой статьи. После того, как подразделение микроэлектронных продуктов SMA обнаружило, что его первоначальное обучение не изменило неэффективные модели поведения, оно следовало шести шагам с гораздо лучшими результатами. Новый генеральный менеджер попросил специалистов по организационному развитию взять интервью у ключевых менеджеров и профессионалов в каждой функции и деятельности в цепочке создания стоимости MEPD. Их диагноз показал, почему и как межфункциональный конфликт, политическое поведение и внедренные управленческие практики подрывают разработку новых продуктов и приверженность сотрудников.Процесс выявил некоторые препятствия на пути к эффективности: нечеткую стратегию и приоритеты, команду высшего руководства, которая пыталась управлять инициативами по разработке новых продуктов сверху, но не имела необходимой информации, и разрозненная организация, которая препятствовала координации.

В

MEPD были созданы кросс-функциональные группы по разработке новых продуктов, возглавляемые руководителями отдела маркетинга, что является серьезным отходом от структуры, которая в прошлом блокировала командную работу. Соответственно были изменены роли и обязанности.Например, высшее руководство требовало от команд подотчетности посредством ежеквартальных обзоров, в которых они должны были описывать свой прогресс в разработке продуктов, а также сообщать о своей собственной эффективности и любых проблемах в сотрудничестве между функциональными отделами. Эта постоянная оценка помогла сохранить изменения в поведении.

Обучение и развитие как старших руководителей, так и членов команды проходило в форме практического наставничества и консультаций по процессу. Консультант по внутреннему организационному развитию руководил проведением проверок старшими руководителями.Когда несколько руководителей команд пожаловались, что высшее руководство слишком увлекается деталями, консультант организовал разговор о том, как такое поведение может подорвать приверженность других к новой организации. Члены команды сразу же приняли свои новые роли, что дало им чувство собственности и инвестиций. Хотя первые встречи были не очень эффективными, поскольку люди не привыкли так тесно сотрудничать с коллегами из других подразделений, консультанты из отдела кадров посетили большинство встреч в первый год и помогли командам сформироваться.

Дополнительная литература

В течение нескольких месяцев, после анализа общей информации, три команды рекомендовали отменить свои проекты, потому что они поняли, что продукты не могут быть успешными. Это повысило уверенность высшего руководства в новых организационных механизмах и укрепило новую модель управления. Члены проектной группы сказали, что они многое узнали о том, как работать вместе, и осознали сложность бизнес-задач и принятия решений в различных функциях.Это побудило их записаться на аудиторные занятия, где они узнали, как аналитика может улучшить их подход к планированию и управлению продуктами. После того, как они погрузились в обновленный способ работы, эти знания стали актуальными и полезными.

По прошествии двух лет тщательная оценка показала заметные изменения в руководстве и командной работе. Производительность также улучшилась. MEPD разработало девять новых продуктов за эти два года по сравнению с пятью за предыдущие четыре года.Выручка и прибыль значительно увеличились. Та же самая организация, которая не отреагировала на огромные инвестиции в индивидуальное обучение, трансформировалась, изменив свои роли, обязанности и отношения; научиться жить в них с помощью тренеров и консультантов; и , затем , используя целевое обучение в классе, чтобы освоить новые методы и инструменты.

Развитие подразделения по подразделениям

Частью создания благоприятного контекста для обучения является обеспечение того, чтобы каждая область бизнеса обеспечивала плодородную почву.Почвенные условия неизбежно будут меняться внутри организации, потому что у каждого региона, функции и операционной группы есть свои потребности и проблемы. В наших исследованиях корпоративных преобразований и нашей работы с клиентами руководители подразделений говорили нам, что образовательные программы их компаний не были неправильными по сути, но не соответствовали их местным приоритетам и этапам развития бизнеса и организации. Другими словами, их группы не были готовы к полученному ими обучению.

Таким образом, компании должны вкладывать средства в развитие потенциала подразделение за подразделением.Подразделение корпоративного уровня связывает всех наверху — генерального директора, его старшую команду, а также ключевые бизнес-подразделения, региональных и функциональных руководителей и их ключевых людей. Отдельные подразделения должны учитывать свои потребности и возможности в контексте своей стратегии и целей.

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения, каждая сфера бизнеса должна обеспечивать благодатную почву.

Руководящая группа каждого подразделения должна периодически проходить шесть описанных нами шагов, чтобы обнаруживать тихих убийц, которые подрывают реальные изменения, и каждая команда должна приложить руку к разработке своей собственной программы изменений (в контексте корпоративной стратегии и ценностей).Те, кто следует этому подходу, избежат низкой окупаемости инвестиций, которая является результатом нисходящих программ. Общие потребности в развитии возможностей, возникающие в результате изменения подразделения за подразделением, конечно же, могут быть удовлетворены с помощью общекорпоративной программы.

Cardo, шведская промышленная компания, состоящая из двух основных независимых подразделений, является наглядным примером того, почему так важна стратегия изменений отдельных подразделений. Чтобы поддержать трансформацию своей компании в интегрированную глобальную группу, генеральный директор Cardo и его команда руководителей заказали образовательную программу, чтобы научить 80 лучших менеджеров руководить изменениями.Программа, объединяющая индивидуальное обучение и организационное развитие, включала четыре модуля аудиторных занятий. Между модулями участвующим менеджерам было поручено внедрять изменения и повышать производительность в своих соответствующих отделах. Они получали консультации и наставления от преподавателей программы и коллег и были приглашены поговорить с генеральным директором во время каждого модуля об организационных барьерах на пути к эффективности и результативности.

Оценка программы выявила значительные поведенческие изменения в одном из подразделений.Улучшилось согласование между стратегией и исполнением, повысилась и командная работа вне зависимости от функций и границ, а менеджмент стал более активным. Генеральный директор оценил десятикратную окупаемость программы, проанализировав финансовый эффект от проектов, требующих интенсивного обучения, которые менеджеры вели в своих собственных отделах и, при необходимости, в сотрудничестве с коллегами из других частей подразделения.

Однако в другом подразделении сопоставимых улучшений не произошло. Ее лидеры, в отличие от лидеров первой группы, не осознавали ценности программы — возможно, потому, что они не испытывали такого же давления с целью изменения.В конце концов, их краткосрочные результаты были хорошими. Генеральный директор и его старшая команда не оценили восприимчивость каждого подразделения к новому видению и готовность его реализовать, а также не внесли ясности в тип организационных преобразований, которых они ожидали. В результате оба отдела по-разному отреагировали на одну и ту же программу.

Contrast Cardo показывает, как сеть продуктовых магазинов ASDA в Великобритании подошла к своей трансформации в 1990-х годах. (Один из нас написал тематическое исследование о сети; это пример, который стоит рассмотреть здесь.Арчи Норман, в то время генеральный директор, возглавил реорганизацию компании и ее 200 магазинов, избежав ошибки программного изменения, то есть общего импульса к развертыванию широкомасштабных инициатив в масштабах компании без оценки готовности местных жителей. ASDA начала с создания нескольких модельных магазинов, которые продемонстрировали лидерские и организационные способности, необходимые для создания культуры, ориентированной на сотрудников и клиентов. Затем компания разработала «экзамен по вождению», чтобы оценить способность оставшихся магазинов реализовать то, что стало известно как метод работы ASDA.Магазин получит корпоративные средства для инвестиций в необходимые физические изменения, только если он пройдет экзамен по вождению. Не прошедшие испытания магазины получили консультационную поддержку от группы корпоративной трансформации, а затем повторно прошли тест. Если магазин снова не прошел тест, его менеджер заменялся.

В то время преобразование ASDA широко приветствовалось как наиболее успешное в Великобритании. Примерно за десять лет компания увеличила свою рыночную капитализацию в десять раз, во многом благодаря своему дисциплинированному, индивидуальному подходу к изменениям и развитию.

Новая стратегия развития возможностей

Даже в компаниях с сильными лидерами и здоровой культурой отдельные подразделения требуют определенных ролей, обязанностей и отношений, а также определенных способностей для работы в них. Более того, каждая единица, вероятно, находится на разной стадии своего развития. Таким образом, генеральные директора и их руководители по персоналу должны быть чувствительны к локальным переменным при определении комплексной программы изменений — такой, которая одновременно направлена ​​на повышение производительности и развитие возможностей.Для этого они должны ответить на следующие вопросы, сначала вверху, а затем по каждому основному блоку:

• Согласована ли команда руководителей вокруг четкой, вдохновляющей стратегии и набора ценностей?
• Собирала ли команда неприукрашенные отзывы сотрудников о препятствиях на пути к эффективности и производительности, включая собственное поведение руководителей высшего звена?
• Изменила ли группа свою организацию, системы управления и практики для решения проблем, выявленных в результате этого диагноза?
• Предлагает ли HR консалтинг и коучинг, чтобы помочь сотрудникам учиться на работе, чтобы они могли практиковать новое отношение и поведение, которое от них требуется?
• Поддерживают ли корпоративные учебные программы программу изменений должным образом, и будут ли лидерство и культура каждого подразделения обеспечивать для этого благодатную почву?

Если вы ответили на любой из этих вопросов «нет», ваша компания, вероятно, (из лучших побуждений) чрезмерно инвестирует в обучение и образование и не может поместить развитие талантов в надлежащий контекст стратегических изменений.

Версия этой статьи появилась в выпуске за октябрь 2016 г. (стр. 50–57) журнала Harvard Business Review .

Управление вашим временем и учебной средой

[Learning Home] [Темы Меню] [Изучение навыков] [Концепции обучения]
[Ресурсы веб-сайта] [BC3 Справочные ресурсы] [Карта обучающего сайта]

Управление временем

Большинство студентов считают, что их самая большая проблема при адаптации к колледжу жизнь и успех в классе — это эффективное управление своим временем.Это особенно актуально для студентов общественных колледжей, которые часто работают долгие часы. Дополнительные вопросы по уходу за детьми занимаются взрослые студенты. и семейные и домашние обязанности.

При оценке своего расписания или того, как вы тратите свое время, вам также необходимо учитывать свои цели и приоритеты. Что такое самое важное в вашей жизни прямо сейчас — ваша семья, друзья, школа, хобби или другие занятия? Если посмотреть на , как вы проводите время , спросите себя, соответствует ли это вашим приоритетам .

Хотя посещение занятий и выполнение заданий является главным приоритетом для большинства студентов многие обнаруживают, что им не хватает времени на свои исследования. В среднем студенты должны потратить около 2 часа учебы за каждый час аудиторного времени . Например, если вы несете 12 кредитов в семестре, вы должны уделять учебе 24 часа в неделю (это включает время для чтения, написания статей, подготовки проектов и для подготовки к экзамену).

Если вам сложно определить время, необходимое для учебы, или что существуют конфликты между различными требованиями к вашему времени, вы возможно, потребуется уделить больше внимания вашим целям. Очищаясь на ваши цели, вам будет легче решить, как провести ваше время. Вы будете обнаружите, что вам легче отложить другие дела и выделить время вам нужно учиться, если вы знаете, как это поможет вам достичь образовательные или карьерные цели.Спроси себя:

• Почему ты учишься в колледже?
  
• Каковы ваши образовательные цели?
  
• Каковы ваши карьерные цели?

Если вы не уверены в своих целях, вы можете посетить Карьерный Центр. В Центре карьеры вы можете пройти различные оценочные тесты. и взаимодействовать с компьютерными программами, которые помогут вам определить вашу карьерные способности и интересы.Есть также ряд ресурсов, которые вы можно использовать, чтобы прочитать о разных профессиях. Вы можете выбрать посещение занятия о принятии карьерных решений или один из нескольких семинаров по принятию карьерных решений. Вы также можете сделать записаться на прием и встретиться с консультантом по вопросам карьеры, чтобы оценить ваши потребности и определить, какие курсы вам следует пройти, чтобы достичь своих целей.

Вы также можете встретиться с одним из консультантов Студента. Офис по делам, который может работать с вами и помочь вам управлять другими проблемы, которые могут вызывать у вас проблемы.

Разумное использование времени

У вас может быть все время в мире, но если вы не используете его с умом, это не поможет вам достичь ваших целей. Промедление — проблема для многих студентов. Ниже приведены советы, которые помогут вам справиться с этой проблемой:

1. Очистите свое расписание. Не перенапрягайтесь . Признать, что ваши обязанности и связанный с этим стресс так же важны, как и другие люди потребности.Установите ограничения на прерывание или перенос вашей работы время приспосабливаться к другим. Пропустите или перенесите некоторые из ваших других обязательств. Вы хотите полностью сосредоточиться на учебе, не чувствуя виноват в том, что вы НЕ делаете.
2. Получить мотивацию . Создайте рабочее место, свободное от отвлекающих факторов и обязуются оставаться там не менее одного-двух часов. Если вы получите отвлеклись, напомните себе, как это занятие поможет вам встретить Ваши цели.
3. Установить приоритет 900 16. Что нужно сделать в первую очередь? Когда надо? Какие стоит больше с точки зрения вашей оценки? Что стоит больше с точки зрения ваши личные, образовательные или карьерные цели?
4. Убедитесь, что вы понимаете задачу . Задавать вопросы. Получить помощь если вам это нужно.
5. Разбейте задачу на части . Оценивать сколько времени вам понадобится на выполнение задачи.Не пытайтесь делать все это за один раз. Разбейте его так, чтобы он был «выполнимым», а не так подавляюще. Будьте в курсе заданий, чтобы избежать перегрузки.
6. Не обязательно быть идеальным . Некоторые люди так боятся, что они не будут работать идеально, они вообще ничего не будут делать. Убедись вы понимаете ожидания своего инструктора. Затем оцените, как важна задача и какой уровень исполнения приемлем для ты.Тогда просто сделай это!
7. Когда вы действительно ненавидите это, постарайтесь сделать это как можно более приятным . Сначала поработайте над этим заданием, пока у вас будет больше энергии. Награди себя когда вы выполняете определенные аспекты задачи. Учись с другом.

Учебная среда

Как только вы найдете время для учебы, выберите время и место, которые отвечает вашим потребностям.Для этого спросите себя, в котором вы учитесь, соответствует вашему обучению стиль и предпочтения. Исходя из ваших предпочтений, вы должны запланировать ваши самые сложные классы и интенсивные учебные занятия в окружающей среде которые наилучшим образом соответствуют вашим потребностям. Ниже приведены некоторые аспекты учебной среды. вам может потребоваться рассмотреть.

Время дня: По возможности, вы должны сложные курсы и наиболее интенсивные учебные занятия во время день, когда вы наиболее внимательны.Спросите себя, более ли вы внимательны / продуктивны утром, в полдень или вечером и составьте соответствующий график.

Группировка: Вы предпочитаете учиться или учиться в одиночку, в небольших группах, или в больших классах? Если вы предпочитаете небольшие группы, не подписывайтесь на большие классы. Попытайтесь попасть на занятия, где инструктор использует групповую деятельность как стратегия обучения. Формируйте учебные группы для подготовки к тестам и экзаменам.

Осанка / подвижность: Некоторые люди предпочитают сидеть за столом или письменным столом. (формальная поза) для того, чтобы сосредоточиться и эффективно учиться.Другие могут легче учиться, удобно сидя на диване или лежа на полу (неофициально). Третьим нужно двигаться, чтобы учиться, и чтение во время ходьбы на беговой дорожке может быть уместным. Дальше, некоторые люди могут сидеть и учиться в течение длительного времени (высокая настойчивость), а другим нужно делать частые перерывы (низкая настойчивость). Знание вашей осанки и потребностей в подвижности поможет вам спланировать, где и когда вам следует учиться.

Звук: Вопреки распространенному мнению, не всем нужно учиться в совершенно тихой обстановке. Однако, если вы решите учиться в музыку, выберите классическую музыку в стиле барокко. Темп и инструментарий эта музыка кажется наиболее совместимой с обучением и обучением.

Освещение: Исследования показали, что некоторые люди впадают в депрессию из-за отсутствия света в зимние месяцы.Если ты один из этих людей вы должны стараться учиться и проводить как можно больше времени в сильно освещенных местах. Другие исследования показали, что умение читать может зависит от светового контраста между печатью и цветом бумаги. Там представляет собой высокий контраст между черными буквами, напечатанными на белой бумаге. Некоторые людям легче читать черный шрифт на синей или серой бумаге, менее контрастный и приятный для глаз.Осознавая этот свет действительно имеет значение, вы должны учиться в среде, которая лучше всего соответствует вашим предпочтениям в обучении.

Температура: Хотя не всегда можно контролировать температуру комнату, вы должны знать, предпочитаете ли вы прохладную или теплую среда. Одевайтесь слоями, чтобы вы могли приспособиться к различиям в температура в классе. Выберите обучение в среде, в которой вы чувствовать себя максимально комфортно.

Скачать этот документ как файл Word 97
Загрузить бесплатный Microsoft Word Viewer

---

---

Разработано Мэг Кили
Особые группы населения Офис, Общественный колледж округа Бакс,
При финансовой поддержке Центра профессионального и прикладного обучения Карла Д. Перкинса. Закон о технологическом образовании
Разработано и произведено Chimera Studio

Copyright 1997 Общественный колледж округа Бакс. Все права зарезервированный.
Автор: [email protected]

Что такое управление людьми? — Fibre2Fashion

Ваши сотрудники — ваш самый большой актив. Их работа и отношение могут привести к успеху или провалу вашего бизнеса. Самая сложная часть работы любого менеджера — это управление людьми. От него требуется вести, мотивировать, обучать, вдохновлять и ободрять. С другой стороны, он или она также несет ответственность за прием на работу, увольнение, дисциплину, обучение и оценку.Эти функции кажутся противоречивыми, но успешный менеджер может объединить как положительные, так и отрицательные аспекты этих задач, чтобы создать положительную и продуктивную рабочую силу.

Управление людьми, также известное как управление человеческими ресурсами (HRM), включает в себя задачи набора, управления и обеспечения постоянной поддержки и руководства для сотрудников организации. Эти задачи могут включать в себя следующее: компенсация, прием на работу, управление производительностью, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, коммуникация, администрирование и обучение.

Управляя людьми в организации, менеджер должен сосредоточиться как на найме нужных людей, так и на получении от них максимальной отдачи. Новый персонал должен предоставить организации лучшие кадры, которые соответствуют потребностям бизнеса. Организация должна заранее подумать о том, как нового сотрудника можно использовать в полной мере. Получение максимальной отдачи от сотрудника означает, что у компании есть последовательные политики и методы, позволяющие обеспечить своим сотрудникам соответствующее обучение и развитие.Сотрудники участвуют в бизнесе как «партнеры».

Вероятно, самая важная задача, с которой столкнется менеджер при общении с подчиненными ему людьми, — это выявить в них лучшее. Раскрытие человеческого потенциала часто рассматривается как ключ к успеху любого бизнеса. Когда таланты сотрудника направляются неправильно, его поведение может серьезно подорвать успех организации. Некоторые из ролей, которые может взять на себя сотрудник, который не использует свой потенциал, следующие: прокрастинатор, мученик, сплетни, манипулятор, предатель, нарцисс, олень в свете фар, черная дыра, каменная стена, скряга, хулиган и хищник.

Вместо того, чтобы иметь дело с сотрудниками, которые разрабатывают защитные механизмы, чтобы скрыть свое недовольство своей рабочей ситуацией, давайте рассмотрим некоторые способы поощрения эффективного поведения на работе. После выявления проблемного поведения немедленно обратитесь к сотруднику. Обсудите, как взять на себя ответственность за неэффективное поведение, как оно проявляется и как оно влияет на организацию. Затем предложите сотруднику альтернативы его нынешнему поведению. Другими словами, научите его или ее принципам достижения:

* Сотрудничество

* респект

* Самомотивация

* Доверие

* Самодисциплина

Теперь, когда у сотрудника есть альтернативы своему текущему поведению, составьте договор об улучшении производительности, в котором он или она соглашается на конкретные действия по изменению своего неэффективного поведения.После подписания контракта менеджер должен оставаться вовлеченным в процесс изменений. Он или она не могут предположить, что проблема будет автоматически решена теперь, когда она обнаружена. Сотрудник будет требовать похвалы и подкрепления за любой прогресс, которого он может достичь. Если положительные изменения должны произойти, они станут очевидными вскоре после первоначальной конфронтации. Если этого не происходит, необходимо как можно быстрее запланировать встречу по окончании работы. Ядовитое поведение одного сотрудника может быстро распространиться по всей организации, если с ним не бороться быстро и эффективно.

При оценке персонала организации необходимо рассмотреть несколько областей. Во-первых, у сотрудников должны быть инструменты и ресурсы, необходимые для эффективного выполнения своей работы. Нельзя обвинять сотрудников в неэффективности организации, если они не обеспечены оборудованием, необходимым для надлежащей работы. Затем познакомьтесь с каждым сотрудником как с личностью и убедитесь, что они осведомлены о своей конкретной роли в организации. Уточните их обязанности и цели.Кроме того, привлекайте каждого сотрудника к принятию решений, которые влияют на их область знаний. Это приведет к тому, что сотрудник почувствует, что он «имеет право голоса» в том, что происходит в организации, и он или она почувствуют чувство собственности. Наконец, убедитесь, что у сотрудников есть возможность весело провести время со своими коллегами в подходящее время.

Расширение прав и возможностей людей может быть очень эффективным инструментом в области управления людьми. Этот метод можно использовать для вовлечения сотрудников в любую программу улучшения в организации.Полномочия, подотчетность и ответственность делегируются сотрудникам для улучшения процессов, которые находятся под их контролем, без предварительного получения разрешения от руководства перед внесением изменений. Это может быть успешным только тогда, когда сотрудников признают, поздравляют и награждают за их приверженность решению проблем.

Об авторе:

Шон МакФит проводит тренинги по менеджменту для малого, среднего и крупного бизнеса в Великобритании.